精益研发之项目管理学习心得.doc

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1、 精益研发之项目管理学习心得第一篇：精益研发之工程治理学习心得 精益研发之工程治理学习心得 通过一个月对工程治理学问体系指南的自学，我初步了解到工程治理的学问体系及其架构。工程治理总体有五个过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程，包含了九大领域的学问：工程整合治理、工程范围治理、工程时间治理、工程本钱治理、工程质量治理、工程人力资源治理、工程沟通治理、工程风险治理、工程选购治理和及其方法和工具。通过对工程治理学问体系指南的自学，及总部研发中心对工程治理的宣讲，使我更进一步体会到什么是工程治理以及学习工程治理课程的重要意义。现将自学工程治理学问体系指南的心得体会总结为如下几点：

2、一、工程治理理论学问的学习 从定义来看，工程是为制造独特的产品或效劳而进展的一种临时性工作。 依据这个定义，工程就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。简洁的说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是工程。现实中的工程随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、三峡工程等大型的建立工程，还有像药品研发、结婚典礼以及等中小型工程。工程治理则是将各种学问、技能、工具和技术应用于工程之中，以到达工程的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的胜利，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，工程治理还要考虑时间和本钱等因素。任何工程都会在范围、时间及本钱三个方面受到约束，这就是工

3、程治理的三约束。工程治理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、本钱三者之间查找到一个适宜的平衡点，以便工程全部干系人都尽可能的满足。工程治理的五个过程组：启动、规划、执行、监控与收尾，贯穿于工程的整个生命周期，对于工程的启动过程，特殊要留意组织环境及工程干系人的分析；而在后面的过程中，工程经理要抓好工程的掌握，掌握的抱负结果就是在要求的时间、本钱及质量限度内完成双方都满足的工程范围。工程治理的九大学问领域是指作为工程经理必需具备与把握的九大块重要学问与力量。其中核心的四大学问领域是范围、时间、本钱与质量治理。在这些学问领域中还涉及许多的治理工具和技术，以用来帮忙工程经理与工程组成员完成工程的

4、治理。如：Microsoft Project、P3、甘特图等，作为工程治理的工具，可以很好的帮忙我们解决在工程的各个过程中完成打算、跟踪、掌握等治理过程。 二、在执行工程治理过程要留意以下几点 1、工程规划 一般来说，工程组成立的时候，也会对工程进展规划与鼓励。工程组规划包括时间内容规划，工程分工，工程制度等。一旦工程启动，工程就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开头，这些都要明确。 2、严格催促 人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必需要严格催促。催促我们不仅仅是直接面对面要求他人做事情，我们可以利用工程例会、邮件群发、进度通报等方式。工程经理要学会

5、一些“向上治理”的工具，比方邮件，比方工作联络函等，工作提示等。工程组中总会有些人勤快一点，有些人懒散一些，这个时候就要嘉奖积极者，催促后进者。可以用阶段例会进展嘉奖通报，哪些人做得好就应当准时获得嘉奖。 3、勤于沟通 勤于沟通、敢于沟通，不管是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，肯定要与工程领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特殊是在工程初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能担当，这个时候，你要勇于表达自己，说明你的立场：我能。工程进入正常轨道后，沟通不能少，必需让领导准时知道工程进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了催促、

6、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。假如工程基金允许的话，可以工程组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 三、结论 总之，通过对工程治理学问体系指南的学习，收获了许多，在进展理论学问学习的同时，我们华润顺峰科研部也开头试行科研研发工程治理。但要将工程治理的理论学问运用到现实工作中去，我们还需不断实践，学习技巧、总结阅历，在研发工作中，我们要将所学的学问进展揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，到达学以致用。 其次篇：精益治理学习心得 梁子所部客户经理精益治理学习心得 10月8号，梁子所部组织了向武汉市局学习精益治理先进阅历的专题会议，我作为客户经理有幸参与了会议，在会上，舒

7、主任传达了省局领导的讲话精神和武汉市局在精益治理方面的先进阅历。在会上经过仔细学习和探讨，我对精益治理有了更深刻的理解，对精益治理的思想和方法的核心熟悉得更加透彻了 精益治理就是湖北烟草要在企业体系化治理根底上，通过更加细致的治理方法和工具来定义工作中消失的问题，分析问题消失的时间，缘由和过程，立足于细节的改善，使发觉问题标准化，定义问题标准化，解决问题标准化，从而到达削减铺张，优化配置，降低本钱，提升效率效益的目的。作为企业的基层员工，我们处在发觉问题解决问题的前线，因此我们更要加强自己的紧迫感和责任感，抓住问题不放手，全面推广精益治理标准化的进展。 一、学习武汉市局对精益治理工作阅历 武汉

8、市局在精益治理的工作中领先总结提炼了以市场需求为焦点，创新效劳为路径，精益物流为驱动，依托“知音”网络效劳平台的工作思路，全面打造卷烟营销“一条龙”精益化体系。 在需求猜测上，把握市场，突出客户需求主体地位，创新了工商双线猜测模式，强化采集流程标准。在货源组织上，运用供给商治理库存（VMI）思想，建立工商货源协同工作标准，围绕“按市场价风格整供给总量、按社会存销比调整客户策略”的根本思路，建立“按市场状态调整投放策略”工作机制。按客类标准流向，促进紧俏货源与市场公正相匹配。在营销效劳上，依托“知音”网络效劳平台建立日常效劳监测与定期测评相结合的在线满足度测评机制，开展对弱势群体客户的定制化效劳

9、和对诚信客户的共性化效劳。 二、客户经理当前工作中精益治理现状 鄂州市局在推动精益治理的过程中，还存在一些问题，详细表达在以下几个方面： 一是对精益治理的工作熟悉不够。在徐局长的领导下，精益治理工作得以大力推行，虽然精益治理的根本框架构造已经建立，但是仍旧有少数客户经理对精益治理工作熟悉缺乏，不能充分调动主观能动性，不能将精益治理融入工作惯性中，熟悉不到自己就是精益治理工作的主力军，使得推行精益治理工作的过程中存在肯定的问题。 二是精益治理的创新工作方法不熟识。鄂州市局的精益治理工作框架刚刚搭建，还处于磨合阶段，那么如何利用好这个平台，学习消化武汉市局精益治理工作的先进阅历，注意创新思维，创立

10、更符合鄂州市局的精益治理工作体系，将需求猜测、客户效劳与精益治理工作有机的结合起来娴熟运用。这就需要我们在日常的工作中时刻把握精益治理工作思路，积极思索，给精益治理带来新的活力。 三、下一步推行精益治理实行的措施 一、要提高对精益治理工作的熟悉 我们要深刻意识到精益治理工作对企业、对个人的重要性。精益治理工作不仅仅能给企业带来有序、安康的治理体系，还能为我们基层员工在工作中树立方向的旗帜，解决我们工作中的问题，使我们的工作目标更加清楚，工作程序更加精简；而我们作为精益治理工作的主力军，肩负着做好发觉问题，解决问题的头尾工作的责任。所以，我们把“要我做”转变成“我要做”的工作态度。 二、要学习消

11、化武汉市局的先进阅历 我们要结合自身实际工作，反复学习武汉市局现场会上的重要讲话文件，消化武汉市局先进的阅历。找出自己的差距和缺乏，将每一个思路落实到实际工作中。积极讨论思索，把精益治理的理念带到自己的工作中。 三、要结合自身实际工作推行精益治理 作为一名客户经理。面对客户，我们要以“知音”效劳品牌为依托，以客户为起点，从客户的利益为动身点，依据每个客户不同的地理位置，经营力量，为客户制定共性化的营销方案，解决客户的困难，帮忙客户盈利。面对企业，我们要做好市场信息采集工作，对社会库存的调查和客户需求的猜测肯定要做到实地观察和上门询问，保证数据的真实牢靠，为精益化治理做好自己的奉献。 2022年

12、10月13 第三篇：精益治理学习心得(一) 精益最关键的是一点：满意客户需求。 什么是客户的需求？1.质量； 2.数量； 3.品种； 4.交货期 5.本钱。 基于初始阶段，价格是由市场打算的，剩下的4个我们就要尽可能的满意顾客的需求。 治理上也是一样的，治理上，几点要求：QCDSM 也就是质量、本钱、交期、安全、士气。 这样从治理和客户需求上，其实是到达某种契合的。 那精益是如何渗透治理来到达客户的需求呢？ 在制造业，主要是通过掌握两个流来到达掌握：信息流和物料流。 只有信息流，那一切都无法落到实处，只是做秀，只是摆设。 只有物料流，没有方法实行掌握，没有掌握就没有治理，对数量、质量、品种、交

13、期等等，完全没有把握。 所以，需要同时掌握两个流。 这两个流是什么？这两个流合起来就是生产系统，生产是什么？你要什么我给你造什么，根据你要求的质量，要求的时间，要求的数量和品种，我帮你造出来了，这就是生产。固然结合资金流，那就形成一个业务运作系统了。 刚刚讲到了系统，作为精益生产的工具，工业工程的定义为，设计及改善系统（2022年美国工业工程协会定义），精益又是如何设计和改善系统的呢？ 精益的强大工具VSM(D:2 精益治理 学习心得参考资料1)，也就是价值流图析（value stream mapping），现状价值流、将来价值 流、及从现状到将来的行动打算，通过这三步走，能够将整个系统搭建起

14、来。 那这个系统如何来满意客户的需求呢？质量、数量、品种、交期、本钱？ 这每一个分支需要考虑的局部，我们都有相应的工具。 1、质量 我们有质量掌握，各种质量分析方法包括5W1H等等，固然最重要的是两点： l 防错(D:2 精益治理 学习心得参考资料1 )原产于日本的技术，削减人对于工作的推断，削减基于推断失误而造成的错误，举一个简洁的例子，手机SIM卡为什么少一个角？少了这一个角就可以掌握上下左右正反八个方向，这就是一种防错，错误的方向是放不进手机卡槽内。 l 建立质量失效分析系统，收集全部产品质量问题的报告，用统计学的方法分析出最关键的问 题，解决关键驱动因素。没有这样的资料库，永久都在救火

15、或者只有少数人懂得关键技术，当该人员离职时，全部珍贵的资料就全部丧失了。这个资料库也是企业做大做强的根本，这些就是企业的宝藏（说明：我于2022年任职文控主管时曾推行TS16949系统，当时运用TS16949系统五大核心工具 D:8 ISOTS16949 TS16949五大工具44.p 效果特别好，可以真正做好订正预防工作。目前我司新员工的培训太 弱，如：当遥控器无作用时，员工直接关掉夹具的电源，不良品连续流入下道工序，询问员工时，员工回复上级就是这么培训的。所以我司不仅需对第一生产线员工进展岗位培训，还应对重要岗位人员进展失效分析系统培训，工程部、品质部和PIE都应建立资料库。虽然我司临时不

16、是美国三大汽车公司的供给商，但也可以考虑接塑胶加工订单）。 2. 数量 和 品种 现在越来越多的要求HMLV也就是多品种小批量(high mix low volume)，怎么去保 证这些呢？比方通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再换模加工另外一大批零件，对于操而言，这是最符合他们经济的做法，由于省时省力，但是虽然比拟“经济”但是，真的吗? 客户需要这么多吗？比方一个批量需要做10天，客户需要3个品种的产品，全部凑齐要等到30天以后，可以真正制作的时间是多少？从阅历数据来看，真正产生价值的时间不会超过5%。通过SMED也就是快速换模（signal minute exchange model

17、）单元生产等工具，掌握信息流和物料流，让整个物料流淌起来，不形成孤岛，能够保证顾客能够拿到正确的数量正确的品种。 3. 交货期 这点体悟我感受比拟深刻，感觉人手缺乏，感觉交期很长，但又无可奈何。我们常常说，统计学能够发觉某些规律，我始终信任，这也不例外，我们可以通过统计，推断ABC订单分级，常用，不常常，很少。然后可以使用一些工具比方超市，比方拉动。我们是和时间打仗，而时间只有在感觉不够用的时候我们才会觉得它值钱，那就可以在产能充裕的时候，对肯定能够消耗掉的库存进展备货，到产能紧急的时候释放出来，固然，我并不赞同增加库存，但是假如这样的行动能够削减库存，我们还是乐见的，由于原本的状况非但交不了

18、货，库存反而比现在更多。固然。是不盼望看到太多库存的，最终的目标是去除除了必要缓冲库存之外的全部库存。 4. 本钱 这是最终一点，也是我体会最不深的一点，我就以我的想象还有阅历来简洁谈谈，本钱主要分成可变本钱 与不变本钱。固然在我的眼中，短时间内，除了原材料本钱和设备投入之外都是可变本钱。在工业工程中特别出名的两个试验，铁锹试验(D:2 精益治理D:2 精益治理学习心得参考资料1学习心得参考资料1 )和霍桑试验(D:2 精益治理学习心得参考资料1)证明白通过人因工程，可以让人在更舒适的环境强 度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍数增长。当实现了一人多机和效率提升，那制造本钱就能够降低。另

19、外，大型设备都有设备费率，假设一台AI设备200万，假设3年折旧，一年使用300天，每天20小时，那每小时对于设备投入的费用就是111.1元人民币。1小时的停机，不管是设备故障还是换模就是损失了111.1元，更不用说使用不当造成效率低下所造成的隐形大量铺张。如10月份6号AI机故障1周(7天*20H=140H),由于6号AI机故障直接造成4号SMT机2024日停机时间约70小时,总停机210小时,按每小时111.1元的设备费率计算我司损失23，331元。这还不计算额外增加的外发加工费用。假如正确使用设备，做好设备保养TPM，更多的延长最高效的设备利用状况，那就可以节约了被我认为是不变本钱的本钱

20、了。 第四篇：精益治理学习心得(二) 最近我在讨论日本人力资源治理，有一局部的观念我特别认同，整理如下： 日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。 绩效治理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效治理的理论本质是：假如你不能衡量，那么你就不能治理。 所以，为了衡量，我们要先观看、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要标准指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出消失问题的地点、人物、缘由，然后再用正向或者负向的鼓励去驱动大家想方法改善业绩。 日本人由于生活在弹丸之地

21、，资源非常贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么简单绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善确定得通过持续发觉问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。 所以，今日你去丰田公司在全球全部角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到许多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发觉质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、治理人员会马上亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自把握现实。 日本人搞安灯是为了什么？

22、那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比方说没有足够的人手、精力去查找问题，所以他们干脆就想了一个简洁的方法：让问题无处藏身，日本人认为查找本身就是一种铺张。 早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比拟封闭的。由于苦于没有各种思想的沟通与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人根本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比拟落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦消失问题后，利用团队协作的力气，全部的人都赶到现场来参加分析、解决问题。 而与此同时，中国企业在干什么？基层治理者你就别希望他去暴露问题了

23、，由于他们会瞒上欺下的（特殊涉及到自己负责的拉上消失问题更不允许别人提）。现场消失问题了以后，你也别希望有领导或者其他部门人员身影的消失。固然问题很严峻的时候，领导们和团队的其他人在一起争论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里？会议室，领导们最喜爱的地方就是会议室。 日本人力资源治理的第一个可怕之处是：绩效改善确定得通过持续发觉问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的才智与力气去分析、解决。 这一招，中国企业唯恐永久也学不会。中国人讲究自省，所以假如一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们

24、会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 日本人力资源治理可怕的其次招就是：让人只做正确的事情，并且必需把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必需停顿生产，由于日本人要生产品质合格的产品。 日本人由于只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种铺张，他们小日本岛国没有资源去铺张的。 日本人力资源治理可怕的第三招是：为了到达把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜爱把工作的每一个步骤、流程搞得特别的细，并且给每一个人都供

25、应一套具体、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源治理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，假如用正确的方法去做。 日本人由于只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的状况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有方法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 日本人力资源治理的第四招：为了确保每个人都把握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。 介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线四周设立5个逐级提升和改善的培训区， 第1个区域为维

26、持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第2个是地球屋，是为了生产现场削减铺张，循环使用，削减排废的训练区域； 第3个是完善的质量，训练品质检验的技能的区域； 第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第5个是质量掌握的房间。 固然，日本的人力资源治理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的特长，攻击他们短处。 强调：我不认同“挑刺”并不代表不赞成鼓舞和认可员工。由于我的阅历告知我，学会夸奖你的下属/员工，往往比监视她们、埋怨她们更为有效。究竟，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。 治理之父亨利.法约尔曾经做过这样一个试验：他选择了20名技

27、术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在一样的条件下，让他们同时进展生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产状况。 对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告知工人他们的工作进展速度，而对其次组工人，法约尔不仅对生产的数量进展了记录，而明确地告知他们各自的工作进度。 第一次考核完，法约尔依据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最终的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度究竟如何，就一目了然。 试验说明，其次组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。 可见，将

28、员工的表现反应给员工是特别重要的，不仅能帮忙员工更加明确自己的努力方向，更能鼓励员工的士气，提高员工的工作效率。 哲学家威廉.詹姆斯曾经说过：“人的本性是喜爱被人赏识的”。熟悉到这一点对经理的鼓励工作特别重要，只有正确熟悉这一点，我们才能将员工的工作表现反应给员工，准时对员工的工作赐予正面表扬和评价，让员工感觉到被敬重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，才能不断挖掘员工的潜能。 近年来，一份职场满足度调查报告同样反映了这样一个事实，调查显示，在职场中人的各项需求中，学问和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入削减、升职不畅和办公环境恶化，而是

29、没有成就感。而对员工适时地鼓励和认可，恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。 记得一位名叫Alfie Kohn的治理学家在他的一本书中剧烈建议：要想让夸奖起到鼓励的作用，经理们必需重视被他称之为“内部动力的3个C”，即：协作（Collaboration）、满足（Content）和选择（Choice），也就是说，夸人要夸到点儿上。他提出 协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有时机相互帮忙彼此胜利时，会受到鼓励，更加努力工作。 满足（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的奉献的时候，员工会受到鼓励。 选择（C

30、hoice）：假如员工在自己的工作中被授权进展决策时，会受到鼓励，更加努力地工作。 我深信每位治理人员既能让手下的员工生活变得凄惨，也能让他们变得积极。做到这两点都不难。 大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们四周，伟人名人究竟是凤毛鳞角，大局部人还是凡夫俗子，他们也不行能做出惊天动地的大事。每个人不行能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪慧的人擅长从小事上赞扬别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。 常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸

31、如此类的小事，一些领导往往视而不见，很多公司员工都埋怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却悄悄无闻地为公司付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微缺乏道的小事来夸奖别人一下。 事物是由很多个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微缺乏道的小事情中。精明的上司就应当具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本事。 总结：我个人认为不仅要鼓舞和认可我们这些工程成员为公司所做出的奉献，还要

32、不停地去“挑刺”，持续发觉问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升。 第五篇：读后感之精益治理 丰田套路读后感 通过这一阶段阅读丰田套路以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的胜利离不开自身独特的企业文化-精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进展自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改良与完善，但自始至终围围着一点，如何通过更为胜利的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业本钱这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推动也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已

33、，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是肯定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来对待，实现企业的可持续经营. 精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种治理思维发生着剧烈的碰撞，至今已经形成一个特地的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进展优化配置，以本钱驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。 基于丰田在汽车业的胜利大量企业开头打破行业的特别性来进展推广和学习，通过实践的检验事实上并

34、非全部企业都取得了特别良好的效果，固然这与许多因素有关，但有一点可以确定的是并非全部传统制造业都应当推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业进展本身而言，向丰田的学习治理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业治理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级规模企业的可持续进展。 推行精益生产,肯定要系统性的看问题,首先应当从企业文化的角度着手,从治理者开头在思想上提高对精益生产的熟悉,强调贯彻以本钱和长期利润最大化为导向的思索模式,从企业设计研发,订单治理,生产打算,制

35、造流程,物流,客户关系治理等等经营的各层面去贯彻这一理念。许多方面我们企业现在正在努力贯彻： 首先，切实推行6S治理体系。6S是推行精益生产的根底，对于日本企业而言好像已经上身到一种员工根本素养的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，好像很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的方法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的根本素养。 其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改良，从微小处着手，全员参加的形式提升职场士气，打造高效的职场气氛，可依据行业的特点实行敏捷的手法来开展此类活动。 再次，增加员工责任感和整体意识。精益生产

36、强调整体性，肯定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的标准基层员工行为增加其责任感。在这个方面同时需要转换治理者或监视者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方假如在生产线上消失员工的错误操作或者指令，除了对现场进展准时处理以及员工本身进展教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。 最终，推行可视化治理。可视化的本身是暴露问题的工具，肯定不是用来展现成果的地方，这一点需要转变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息

37、技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监视者、技术维护人员、治理者这些能很好形成一个整体，快速响应。 精益生产方式强调持续改善，假如说是精益价值链使得精益生产获得巨大胜利，那么持续改善则是稳固这一胜利的基石，通过立足于现场的改善延长到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应当与企业文化建立亲密结合，充分熟悉到员工的制造是企业持续进展的源泉，熟悉员工对学问对成就感的需要，通过不断的人才培育来提升企业人力资源，治理来源于现场同时也效劳于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必需遵守的根本。 总之，实施和推广精益生产是一个系统性企划过程，肯定要周密布置，结合行业的特别属性，理清和整合行业资源，在具有肯定的精益企业文化的根底上进展统筹实施，肯定会为企业、行业带来巨大的效益。