战略性人力资源管理_如何建立基于企业发展战略的人力djnx.pptx

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1、战战 略略 性性 人人 力力 资资 源源 管管 理理 如如何何建建立立基基于于企企业业发发展展战战略略的的人人力力资资源源管管理理平平台台如如何何建建立立基基于于企企业业发发展展战战略略的的人人力力资资源源管管理理平平台台 冉冉冉冉 斌斌斌斌 华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理华盈恒信咨询机构总经理 多所院校的客座教授多所院校的客座教授多所院校的客座教授多所院校的客座教授 华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询华盈恒信为三百多家企业提供了专业的咨询 主持出版了近五十本经管图书主持出版了近

2、五十本经管图书主持出版了近五十本经管图书主持出版了近五十本经管图书战略性人力资源管理目录战略性人力资源管理目录 第一部分第一部分 战略性人力资源管理概论战略性人力资源管理概论 第二部分第二部分 人力资源战略规划人力资源战略规划 第三部分第三部分 组织职位体系组织职位体系 第四部分第四部分 任职资格体系任职资格体系 第五部分第五部分 招聘甄选体系招聘甄选体系 第六部分第六部分 培训开发体系培训开发体系 第七部分第七部分 绩效管理体系绩效管理体系 第八部分第八部分 薪酬福利体系薪酬福利体系 第九部分第九部分 员工关系管理员工关系管理 第十部分第十部分 企业文化建设企业文化建设第一部分：战略性人力资

3、源管理概论第一部分：战略性人力资源管理概论1-1 人力资源管理所面临的三大挑战人力资源管理所面临的三大挑战1-2 战略性人力资源管理平台包含的内容战略性人力资源管理平台包含的内容1-3 人力资源部的角色定位人力资源部的角色定位1-4 人力资源管理系统的发展方向人力资源管理系统的发展方向1-5 战略性人力资源管理案例分析与研讨战略性人力资源管理案例分析与研讨影响企业经营的影响企业经营的十大非财务变量十大非财务变量是什么？其中多个变量与人力资源是什么？其中多个变量与人力资源管理的质量密切相关管理的质量密切相关影响企业经营的十大非财务变量影响企业经营的十大非财务变量n 管理层的诚信品德管理层的诚信品

4、德n 企业的战略质量企业的战略质量n 技术创新技术创新n 吸引和留住人才的能力吸引和留住人才的能力n 品牌及市场营销品牌及市场营销n 管理者的管理能力管理者的管理能力n 报酬激励与绩效提升报酬激励与绩效提升n 组织的灵活性与效率组织的灵活性与效率n 核心业务流程的质量核心业务流程的质量影响位次影响位次12345678910卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可或缺的重要组成部分或缺的重要组成部分财务收益财务收益增值增值最大化实最大化实现战略目现战略目标标吸引更多吸引更多的人才的人才建立核心建立核心竞争力竞争力.培养与

5、保留培养与保留忠诚的顾客忠诚的顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供更具个性提供更具个性化的服务与竞化的服务与竞争力的产品争力的产品.实现企业实现企业可持续发可持续发展展.传统方法传统方法传统方法传统方法n提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格n将技术创新技术创新应用到企业的研发与生产制造过程中企业在经营产品企业在经营产品的同时，应思考的同时，应思考该如何经营人才该如何经营人才选育留用选育留用当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战 挑战挑战 企业战略规划和目标企业多元化的责任运用管理新思维

6、和新工企业战略规划和目标企业多元化的责任运用管理新思维和新工具具人力资源工作该怎么办？人力资源工作该怎么办？2 23 35 54 41 19 96 67 7九大系统九大系统人力资源战略规划人力资源战略规划组织职位体系组织职位体系招聘甄选体系招聘甄选体系任职资格体系任职资格体系薪酬福利体系薪酬福利体系企业文化体系企业文化体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系8 8员工关系管理员工关系管理战略性人力资源管理的九大系统战略性人力资源管理的九大系统 管理体系管理体系=流程制度创新流程制度创新+持续不断的行为活动持续不断的行为活动 约束淘汰机制约束淘汰机制 责任机制责任机制 用人机制用人机

7、制 分配机制分配机制 激励机制激励机制 牵引成长机制牵引成长机制 六大机制六大机制 1 12 23 34 46 65 5战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标1 薪资费用薪资费用2 招聘费用招聘费用3 培训费用培训费用4 其它人事费用其它人事费用人力资源成本人力资源成本1 人均产值人均产值2 人均费用人均费用3 人均利润人均利润4 销售人员人均销售额销售人员人均销售额5 销售人员人均利润销售人员人均利润人力资源效率人力资源效率1 员工总人数员工总人数2 学历结构学历结构3 年龄结构年龄结构4 直接直接/间接人员比例间接人

8、员比例5 管理人员比例管理人员比例6 技术人员比例技术人员比例人力资源结构人力资源结构1 人均学习时间人均学习时间2 核心岗位人才储备率核心岗位人才储备率人力资源成长人力资源成长 持续不断建设和完善人力资源持续不断建设和完善人力资源“九大体系及六大机制九大体系及六大机制”战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标 当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题，人力资源的当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题，人力资源的角色与责任担当角色与责任担当角色角色行为行为结果结果战略战略伙伴伙伴企业战略规划的参与者之一，提供基于战企业战略规划的参与者之一，提供基于战略目标人才规划

9、和管理规划，包括人力资源略目标人才规划和管理规划，包括人力资源数量、素质、结构、管理政策数量、素质、结构、管理政策将人力资源纳入企业的战略与将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合与企业战略相结合专家专家顾问顾问运用专业知识和技能设计、推动实施人力运用专业知识和技能设计、推动实施人力资源解决方案，为公司高管、各部门经理解资源解决方案，为公司高管、各部门经理解决实际的人力资源问题决实际的人力资源问题帮助组织和各直线经理解决实帮助组织和各直线经理解决实际的人力资源管理问题际的人力资源管理问题员工的员工的服务者服务者与员工沟通，及时了解员工的

10、需求，为员与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提供支持和服务工提供支持和服务提高员工满意度，增强员工忠提高员工满意度，增强员工忠诚度诚度变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，是组织变革、分配、激参与变革与创新，是组织变革、分配、激励、约束等重要变革工作的推动者励、约束等重要变革工作的推动者提高员工对组织变革的适应能提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题各种人力资源问题随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，事务工作的下移，人力资源管理者要扮演多重角随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，事务工作的下移，人力资源管理者要扮演多重角色

11、，承担多种责任，概括起来主要有四个方面：战略伙伴、专家顾问、员工的服务者、变革的色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面：战略伙伴、专家顾问、员工的服务者、变革的推动者。推动者。人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程从人事行政管理到职能性人力资源管从人事行政管理到职能性人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段职能性职能性职能性职能性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人普通资源人普通资源人普通资源人普通资源第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段人事行政人事行政人事行政人事行政管理管理管理管理人行政事务

12、人行政事务人行政事务人行政事务第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段战略性战略性战略性战略性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人战略资源人战略资源人战略资源人战略资源第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段战略性战略性战略性战略性人力资本管理人力资本管理人力资本管理人力资本管理人战略资本人战略资本人战略资本人战略资本以战略为导向的人力资本管理以战略为导向的人力资本管理课堂分享：人力资源管理者要实现课堂分享：人力资源管理者要实现战略贡献战略贡献，应具备什么样的素质？，应具备什么样的素质？美国密歇根大学怀恩美国密歇根大学怀恩-布莱克班克教授通过问卷调查，对布莱克班克教授通过问卷调查，对700070

13、00多个样多个样板进行分析，得出了新一代人力资源管理者的素质模型。板进行分析，得出了新一代人力资源管理者的素质模型。个人魅力个人魅力价值观价值观人际技巧人际技巧说服力说服力 人力资源工作者的战略贡献人力资源工作者的战略贡献文化管理文化管理战略决策战略决策快速变革快速变革市场导向市场导向 精通业务精通业务价值链价值链组织流程组织流程核心制度核心制度 精通专业知识精通专业知识组织设计组织设计招募配置招募配置职位设计职位设计考核薪酬考核薪酬战略决策战略决策确定业务策略的核心确定业务策略的核心问题问题为业务问题提供不同为业务问题提供不同的备选方案的备选方案为业务决策提供智力为业务决策提供智力支持支持为

14、业务决策提供前性为业务决策提供前性建议建议对业务未来的设想确对业务未来的设想确定变革方向定变革方向文化管理文化管理从内部文化入手改变业从内部文化入手改变业务文化，要满足外部客户务文化，要满足外部客户的需要的需要确定符合企业战略的文确定符合企业战略的文化化构造令员工兴奋的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文管理要符合组织文化化鼓励经理和员工的行为鼓励经理和员工的行为符合组织文化符合组织文化市场导向市场导向协助不同业务模块的整协助不同业务模块的整合合管理硬件设施和工作管理硬件设施和工作 环境环境消除低附加值或是僚性消除低附加值或是僚性的工作的工作协助传递客户信息协助传递客户信息快速变革快速

15、变革鼓励变革并使之提早鼓励变革并使之提早发生发生注重如何提高决策速注重如何提高决策速度度推动变革推动变革为变革提供各种资源为变革提供各种资源（金钱，信息，人）（金钱，信息，人）管理变革过程管理变革过程培训要适应变革要求培训要适应变革要求企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型？企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型？第二部分：人力资源战略规划第二部分：人力资源战略规划2-1 2-1 什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划2-2 人力资源规划的核心内容人力资源规划的核心内容2-3 人力资源需求预测与供给分析人力资源需求预测与供给分析2-

16、4 如何编制人力资源战略规划如何编制人力资源战略规划2-5 人力资源战略规划案例分析与研讨人力资源战略规划案例分析与研讨人力资源规划人力资源规划是是以战略目标为导向以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行给进行预测预测，并根据预测情况制定适宜的，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策人力资源管理政策，使人力资源在各个，使人力资源在各个阶段都能达成供需的阶段都能达成供需的动态平衡动态平衡，从而，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程配置的管理过程。狭义的人力资源规划所关注的焦点

17、是。狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量数量，广义的人力资源规，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题划主要关注以下几方面的问题:什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？基于企业战略目标的需要，企业需要多少基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量数量的人力？要获得并的人力？要获得并储备储备哪些关键哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构结构以确保经营管理有序进行？以确保经营管理有序进行？基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质核心专长、技能与素质？企业将如何利用现有的人力资源的能

18、力？采取什么样的企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策人力资源管理政策处理处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？R人力资源战略规划究竟包含哪些内容？人力资源战略规划究竟包含哪些内容？人力资源战略规划人力资源战略规划=？【人力资源战略【人力资源战略+效能目标】效能目标】+【数量和结构规划】【数量和结构规划】+【员工素质提升规划】【员工素质提升规划】+【管理体管理体系和任务规划系和任务规划】战略规划：成本型战略规划：成本型/投资型投资型/文化型战略的选择？文化型战略的选择？目标规划：人力资源的核

19、心效能指标是多少？目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？数量规划：企业要多少人？何时需要？数量规划：企业要多少人？何时需要？储备规划：要储备哪些关键人才？储备规划：要储备哪些关键人才？结构规划：如何保持合理的人力资源结构？结构规划：如何保持合理的人力资源结构？素质规划：要什么知识素质规划：要什么知识/技能技能/素养的员工？素养的员工？关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？培训规划：如何以培训满足能力储备培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？职位晋升？职业发展规划：如何进行职位轮岗职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？晋升？人力资源政

20、策规划：如何采取更具激励性的政策？人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？企业企业 战略目标战略目标 人力资源人力资源 竞争环境竞争环境 人力资源人力资源 战略规划战略规划 适应战适应战 略的人略的人 力资源力资源 政策、任务政策、任务 人力资源战略规划的核心内容：战略、目标、理念、数量、素质、人力资源战略规划的核心内容：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务结构、政策、任务基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资

21、源战略人力资源战略（成本型成本型/培养型培养型/文化型文化型）和）和管理理念管理理念？要达到什么样的人力资源？要达到什么样的人力资源效能目标效能目标？需要多少？需要多少数量数量的人力？保持什么样的的人力？保持什么样的比例结构比例结构？要持续获得并培养哪些关键？要持续获得并培养哪些关键技能和素质技能和素质？企业将对现有的企业将对现有的人力资源管理政策人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务工作任务来作为保来作为保障？障？HR战略战略/目标目标/理念理念 数量和结构数量和结构 技能和素质技能和素质 成本型成本型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核

22、心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。招聘培训

23、费用、文化建设费用等）、延时劳动。招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。投资型投资型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、重视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的视员

24、工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的人才队伍。人才队伍。人才队伍。人才队伍。人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择-成本型？成本型？投资型？文化型？投资型？文化型？文化型文化型人力资源战略人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任建设，重视企业文化建设、团

25、队建设、使命感责任感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和关键人才的培养。关键人才的培养。关键人才的培养。关键人才的培养。稳定型稳定型人力资源战略人力资源战略增长型增长型人力资源战略人力资源战略根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，

26、要最优化服务好企业总体发展战略，人力资环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？源需明采取何种发展战略？1 1 1 1、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。2 2 2 2、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处

27、于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才、企业处于高度发展期，为满足扩张需要和人才储备需要，一般采取增长型人力资源战略。储备需要，一般采取增长型人力资源战略。储备需要，一般采取增长型人力资源战略。储备需要，一般采取增长型人力资源战略。3 3 3 3、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型工能力有较大的不

28、足需要淘汰时，一般采取压缩型人力资源战略。人力资源战略。人力资源战略。人力资源战略。4 4 4 4、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，但会以某个发展战略为主。但会以某个发展战略为主。但会以某个发展战略为主。但会以某个发展战略为主。人力资源战略规划的核心内容：发展战略人力资源战略规划

29、的核心内容：发展战略-稳定型？增长型？压缩型稳定型？增长型？压缩型？压缩型压缩型人力资源战略人力资源战略发发 展展组织机构组织机构技术革新技术革新劳动生产率劳动生产率战略目标、经营计划战略目标、经营计划产品服务产品服务人力资源需求人力资源需求人力资源数量规划人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。长期的人力资源的数量需求进行预

30、估的一种管理活动。人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结构优化计划构优化计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：员工的基础素质、员工的基础素质、员工的关键素质、员工的关键素质、员工的行为模式。员工的行为模式。从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式

31、包括：企业内部培训学习企业内部培训学习计划、计划、职位轮岗计划、职位轮岗计划、自我学习计划、自我学习计划、专项改善计划、专项改善计划、末位再培训计划等。末位再培训计划等。人力资源结构优化计划人力资源结构优化计划人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结助人员的比例等）；第

32、二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。构、专业结构等。人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。R人力资源战略规划的核心内容：人力资源政策规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源政策规划序号序号模块模块政策现状描述政策现状描述变革的核心内容变革的核心内容1组织结构组织结构2职位描述职位描述3定编定岗定编定岗4任职资格任职资格5外部招聘外部招聘6内部选拔内部选拔7竞聘上岗竞聘上岗8末位淘汰末位淘汰9员工培训员工培训10绩效考核绩效考核序号序号模块模块政策现状描述政策现状描

33、述变革的核心内容变革的核心内容11基本工资基本工资12绩效工资绩效工资13加班工资加班工资14福利津贴福利津贴15五险一金五险一金16劳动合同劳动合同17工作环境工作环境18文化建设文化建设19考勤管理考勤管理20HRHR部门建设部门建设案例案例序号序号人力资源十大任务人力资源十大任务2008 2009 2010 2011 2012 2013备注备注1完善人力资源职能和组织结构完善人力资源职能和组织结构2全面提升人力资源管理人员专业水平全面提升人力资源管理人员专业水平通过招聘、培训、淘汰等方通过招聘、培训、淘汰等方式提升整体的专业水平式提升整体的专业水平3完善人力资源管理标准完善人力资源管理标

34、准员工信息标准体系、岗位职员工信息标准体系、岗位职责责,价值价值,素质要求标准体系素质要求标准体系4完善人力资源规划体系完善人力资源规划体系包括规划方法，规划流程等包括规划方法，规划流程等方面方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善员工培训与发展体系完善员工培训与发展体系7建立关键人才储备机制建立关键人才储备机制确定关键人才的范围，建立确定关键人才的范围，建立储备方法和管理体系储备方法和管理体系8逐步完善薪酬体系逐步完善薪酬体系薪酬逐步市场化，与岗位价薪酬逐步市场化，与岗位价值挂钩值挂钩9健全绩效管理体系健全绩效管理体系考核体系完善，绩效沟通制考核体系完善，绩效

35、沟通制度的不断完善度的不断完善10建设完善人力资源信息管理系统建设完善人力资源信息管理系统信息化规划、信息化实施、信息化规划、信息化实施、信息系统不断更新信息系统不断更新人力资源战略规划的核心内容：人力资源管理工作的任务规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源管理工作的任务规划案例案例人人力力资资源源战战略略规规划划核心内容核心内容1年年3年年5年年1.1人力资源战略人力资源战略（成本型（成本型/投资型投资型/文化型）（稳定型文化型）（稳定型/增长型增长型/紧缩型）紧缩型）1.2效能目标效能目标（人力总成本（人力总成本/人均工资人均工资/人均产值人均产值/人均利润人均利润/核心员工稳定率核心员

36、工稳定率/学习时间）学习时间）1.3人力资源管理理念人力资源管理理念（以人为本（以人为本/任人为贤任人为贤/唯才是举唯才是举/健康和谐）健康和谐）2.1数量和结构规划数量和结构规划（数量及获得、数量及获得、职族职级结构职族职级结构/学历结构学历结构/新老结构新老结构/性别结构性别结构）3.1素质提升素质提升（培训规划（培训规划/自我学习计划自我学习计划/轮岗计划轮岗计划/学历提升学历提升/储备计划储备计划/团队建设）团队建设）4.1政策调整政策调整（权责关系（权责关系/定编定编/考核政策考核政策/薪酬福利政策薪酬福利政策/奖金奖金/中长期激励中长期激励/核心价值观）核心价值观）5.1关键任务关

37、键任务（变革任务（变革任务/管理任务管理任务/服务任务）服务任务）5.2部门建设部门建设（人员规划（人员规划/素质和技能提升素质和技能提升/价值输出）价值输出）RRRRRR第三部分：组织设计与管理第三部分：组织设计与管理3-1 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势3-2 常见的组织模式常见的组织模式3-3 如何设计母子公司管控体系如何设计母子公司管控体系3-4 工作分析与职位描述工作分析与职位描述3-5 组织设计与管理案例分析与研讨组织设计与管理案例分析与研讨组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势扁平化、专业化、分权化、柔性化扁平化、专业化、分权化、柔性化扁平化扁平化扁平化扁平化（加大管理幅度、

38、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次）（加大管理幅度、压缩管理层次）专业化专业化专业化专业化（组织（组织（组织（组织、部门、岗位专业化）部门、岗位专业化）部门、岗位专业化）部门、岗位专业化）A AB B分权化分权化分权化分权化（集权、分权）（集权、分权）（集权、分权）（集权、分权）C C柔性化柔性化柔性化柔性化（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）（增加项目小组、副职）D DRRRR常见的组织模式常见的组织模式事业部式事业部式事业部式事业部式组织结构组织结构组织结构组织结构集团式集团式集团式集团式组织结构组织结构组织结构组织结构复

39、合式复合式复合式复合式组织结构组织结构组织结构组织结构职能式职能式职能式职能式组织结构组织结构组织结构组织结构矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构组织结构组织结构组织结构A AB BC CD DE E职能式组职能式组织结构织结构矩阵式组矩阵式组织结构织结构事业部式事业部式组织结构组织结构集团式组集团式组织结构织结构组织结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系组织结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系）和核心流程体系）RR法人治理结构法人治理结构母公司组织结构母公司组织结构R职位规范体系职位规范体系母子公司管控体系母子公司管控体系管控模式管控模式集团组

40、织结构集团组织结构权责规范手册权责规范手册岗位说明书岗位说明书 定编定岗定编定岗RR职族职等体系职族职等体系RRRR核心流程体系核心流程体系一级流程一级流程二级流程二级流程RR12子孙公司二级结构子孙公司二级结构3RRR集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗，集团被当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗，集团被文职化和空心化文职化和空心化集团的重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观

41、集团的重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心调控中心、价值创造中心、制度输出中心集团组织结构设计的一个例子：五大板块集团组织结构设计的一个例子：五大板块集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能集团管控体系的搭建：管控框架集团管控体系的搭建：管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系第四部分：能力素质模型及应用第四部分：能力素质模型及应用4-1 什么是素质模型什么是素质模型4-2 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法4-3 素质模型在人力资源管理体系中的应用素质模型在人力资源管理

42、体系中的应用4-4 如何进行素质测评如何进行素质测评4-5 素质模型及应用案例分析与研讨素质模型及应用案例分析与研讨什么是素质什么是素质素质的概念是什么？素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译一词通常被翻译为为“素质素质“或或“资质资质”，素质是素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合各种个性特征的集合。素质是判断一个人能否胜任某项素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，好坏差异原因的个性特征的总和，人的素质可用人的素质可用冰山模型冰山模型来表示。来表示。Soci

43、al RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机素质的概念是什么？素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译一词通常被翻译为为“素质素质”，素质是指驱动员工素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的产生优秀工作绩效的各种个性特各种个性特征的集合征的集合。素质是判断一个人能否胜任某项素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，好坏差异原因的个性特征的总和，人的

44、素质可用人的素质可用冰山模型冰山模型来表示。来表示。哈佛大学的心理学教授哈佛大学的心理学教授麦克利兰麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行）最早在研究中创造了行为事件访谈法（为事件访谈法（behavioral event interview,BEI），），用一些结构化的问卷对优秀和一用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的人员区别开来的特征特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。，以及作为特定职位的

45、任职者必须具备的基本素质特征。BEI方法的主要特点在于方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件的关键事件，比如在顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题等方面遇到，比如在顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。素质模型的开发方法素质模型的

46、开发方法行为事件访谈法行为事件访谈法R素质模型的开发工具素质模型的开发工具STARSTARS/TA R情境（情境（S S）任务问题（任务问题（T T）行动问题（行动问题（A A）结果问题（结果问题（R R）描述一种情境，当描述一种情境，当你为何要你为何要周围的情况如何？周围的情况如何？当这种情况发生以后，当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？最紧要时机是什么？你当时对情况有何反你当时对情况有何反应？又具体是怎么做应？又具体是怎么做的？描述你在这件事的？描述你在这件事情中的具体角色。情中的具体角色。你当时首先做了什么你当时首先做了什么？在处理整个事件时采在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。取了

47、怎样的具体步骤。事件的结果如何？事件的结果如何？结果是怎样产生的？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什这件事是否引发了什么问题？么问题？你得到了什么样的反你得到了什么样的反馈？馈？在某一特定的情景下产生了这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分在某一特定的情景下产生了这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题），你是如何进行这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析析问题），你是如何进行这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题）的思考和处理的？最后的结果如何？问题）的思考和处理的？最后的结果如何？背景：你好不容易安排了背景：你好不容易安

48、排了一个星期的年假，和太太一个星期的年假，和太太和外地旅游时，你接到一和外地旅游时，你接到一个客户的投诉电话。个客户的投诉电话。素质要素开发工具素质要素开发工具使用方法使用方法要求要求BEI（行为事件访谈法）（行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同一类别人群中优秀人分析，总结出同一类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求。人群需要具备的素质要求。对参与访谈人员的能力要求很高对参与访谈人员的能力要求很高演绎法演绎法通过从企业使命、愿景、战略规划、通过从企业使命、愿景、战略规划、价

49、值观及核心能力中推导特定员工群价值观及核心能力中推导特定员工群体所需的核心素质。体所需的核心素质。企业的使命、愿景、价值观以及企企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受。业战略明确并在公司被广泛接受。限定选项选择法限定选项选择法由顾问总结内部及外部数据库，提供由顾问总结内部及外部数据库，提供该职位类别的相关素质要求，由公司该职位类别的相关素质要求，由公司高层根据本公司的具体情况，与顾问高层根据本公司的具体情况，与顾问讨论决定。讨论决定。公司高层需要对顾问提供的各种素公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解，并理解素质的应质进行深刻理解，并理解素质的应用方面。用方面。标杆法

50、标杆法寻找外部优秀标杆，结合内部数据库寻找外部优秀标杆，结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要求，初步确定某一职类人员的素质要求，并将结果与客户高层讨论。并将结果与客户高层讨论。-能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任对自己的行为和错误勇于承担责任先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解当制定计划当制定计划 解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点定