给排水研究设计院薪酬管理制度实施方案.docx

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1、 给排水研究设计院薪酬管理制度实施方案 给排水讨论设计院薪酬治理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济进展和现代企业制度的要求，调整内局部配构造，建立与现代企业制度相适应的薪酬治理制度，根据公司经营理念和治理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 其次章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳安排;效率优先、兼顾公正;鼓励和约束相结合的原则。 其次条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营治理特点的原则。 第四条：坚持可持续进展原则，制定的方案为公司

2、的长期战略进展规划效劳。 第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性酬劳。第四章开头进展薪酬制度的描述，第一节工资制度，其次节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的根底薪酬制度进展规定，第四节专设中长期鼓励薪酬制度，侧重对非经济性酬劳的描述，实现短期鼓励与长期鼓励相结合，为公司的长期战略进展规划效劳。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工酬劳，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能治理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所

3、占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳安排原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 (一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在鼓励机制和约束机制，表达团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由根本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定局部，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动局部，占工资总额比例的20%，依据单位实现目标效益的状况上下浮动安排。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现鼓励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行工程提

4、成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。根据难度系数、技术含量、质量掌握简单性、协调指数等细分工程，重新设计工程提成比例，尽量符合公正性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成比照较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为嘉奖设计质量与设计创新或有特别奉献的人员，从院长嘉奖基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特别奉献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公正原则，加班费的提取实行(很难定) 六、为满意员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调发动工的工作热忱，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的 “套餐式福利制度”。 第四章薪酬制度

5、第七条：适用范围 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的全部员工中经考核合格任聘上岗者。 第一节工资制度 第八条：工资模式 工资模式采纳岗绩工资制模式，由根本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定局部，约占工资总额比例的80%，依据职工出勤和上岗状况，按月发放;后一个单元为浮动局部，占工资总额比例的20%，依据单位实现目标效益的状况安排。 第九条：工资标准 一、根本工资 凡经考核合格聘任上岗的治理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，根底工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员根底工资标准为170元/人月。 二、岗位工资 (一)设置标准 治

6、理人员设置十个工资岗位等级;设计人设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准根据XX给排水讨论设计院有限公司()岗位等级工资标准表执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按XX给排水讨论设计院有限公司岗位等级工资(岗下人员)标准表及XX给排水讨论设计院有限公司岗位等级工资(离岗人员)标准表执行。岗位等级工资标准表见附则一(建议下调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例)。 (二)执行标准 1、对于新录用的本科毕业生(大专毕业生)，试用期三个月(六个月)。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。 2、对于新录用的

7、中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后，依据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自次月起享受所在岗岗位等级工资。 3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后，经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。 4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次月起，享受相应岗位等级工资。 5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。 6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。 7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受适用期人员岗位等级工资待遇。 三、年功工资 (一)设置标

8、准 年功工资的标准为8元/年。 (二)执行标准 年功工资实行逐年增加的方法，工龄计算从试用期起，满一年后计发年功工资。 四、岗效工资 为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在鼓励机制和约束机制，表达团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。 (一)设置标准 岗效工资为浮开工资局部，约占工资总额比例的20%，计算公式： 岗效工资=(根本工资+岗位工资+年功工资+岗效工资)20% 即：岗效工资=(根本工资+岗位工资+年功工资)/4 (二)执行标准 同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、本钱掌握目标、技术突破目标(或者其它目标需由公司商榷)，年终进展考核，假如实现任何一个目标值，相关部门下一年

9、度可发放半年岗效工资;假如实现全部目标值，全体职员下一年度可发放全年岗效工资。假如未到达任一工程标，全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准，实行半年。 第十条：工资扣发方法 关于假、旷工、早退的工资扣发方法(临时略写，参考公司给的资料) 其次节奖金制度 第十一条：奖金模式 结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能治理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行工程提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营治理者实行年薪治理方法(见附则)。 第十二条：奖金标准 一、职能人员(除司机、晒图人员以外的职能人员) (一)奖金

10、设置标准 1、设置职能奖等级标准，见表4-1 序号 职务 职能奖等级 A B C 1 院长 2023 1800 1000 2 副书记 2023 1800 1000 3 副院长 2023 1800 1000 4 总工程师 2023 1800 1000 5 财务室主任 1800 1500 1000 6 经营室主任 1800 1500 1000 7 计算机信息中心主任 1800 1500 1000 8 人力资源中心主任 1800 1500 1000 9 技术监视室主任 1800 1500 1000 10 综合办公室主任 1600 1400 1000 11 各科室办事员 1000 700 500 2、

11、职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行哪个等级标准依据年度对职能人员进展的岗位考核状况。职能人员职能奖等级平分标准表见表4-2 无职能奖 C级 B级 A级 极差 040分 需改良 4260分 称职 6180分 良好 8195分 优秀 96100分 平分标准 1、工作质量 本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清晰、完整 工作懒散，本可以避开的错误频繁 较多错误，工作不细心 大体满足，间或有小错误 工作几乎永久正确清晰，有错自行改正 工作始终保持超高水准 2、合作 是否原意为他人效劳和与他人合作。是否原意尝试新观念、新方法 无法与人合作，不原意承受新事物 时常不能合作，表

12、现不同意的态度，不易相处 大致上与人相处开心，间或有磨擦 一向合作良好，原意承受新事物 与人合作有效，随时预备尝试新方法，与同事相处特别融洽 3、工作学问 是否了解工作的要求，程序等 与工作有关之事大局部都不了解 工作某些方面能增进些学问会更好 对工作有相当程度的了解 对工作了解全面充分 工作各方面均把握得极为优秀 4、勤勉 考虑其奉献于工作的程度 有时机就偷懒，时常喜爱闲聊 时常无视其工作 通常能坚守其岗位，间或会闲聊 大局部时间都勤恳做事，间或需要人提示 一向可信任，勤恳将工作做好 5、工作量 本项不考虑工作质的方面，只考虑工作量 工作慢，从未按时完成平均工作量 低于平均量 符合要求，间或

13、超过 超出平均量 速度超乎常人，完成的工作量比要求的多 6、学习力量 承受新学问的力量 若非一般教育没发汲取 学习缓慢，看似能汲取但实际并不能加以应用 学习速度尚可，间或需要向主管请教 学习快速，能加以应用 超乎寻常的学习速度，完全汲取，并有效应用 7、出勤 考虑工作的规律性和准时性 请假或迟到早退过多 较多请假或迟到早退 间或请假或迟到早退 绝少请假或迟到早退，如有则系正常理由 从不请假或迟到早退 (二)执行标准 1、实行年度360考评制，由主管领导和人力资源中心主持考核，被考评人的直接上属以及其它有工作关系者对其进展考评，填写职能人员职能奖等级考评表(表4-3)，由人力资源中心负责对其整理

14、实施考核结果。 2、直接上属的考评分与其它工作相关者的考评分按6：4的比例进展加权平均。 3、对于评分到达优秀标准的职员实行下一年度A级职能奖标准，并享受公司优先培训以及特别休假福利等(详细见下一节福利制度)。对于评分到达称职及优良标准的职员实行下一年度B级职能奖标准;对于评分属于需改良档次的职员，实行下一年度C级职能奖标准;对于评分属于极差工作档次的职员，下一年度不发放职能奖。 被考核职员：直接上属姓名： 岗位名称：岗位名称： 所在部门：考评人姓名： 考核期间：()年()月()日至()年()月()日 二、司机及晒图人员 (一)奖金设置标准 1、司机岗 市内出车一次奖金15元; 四郊五县出车一

15、次奖金20元 市外出车奖金50元 安全奖200元/月(如发生交通事故扣除) 2、晒图岗 按晒图数量、发图工程数量、文件装订数量以及复印数量计提奖金(需再由公司进一步拟订) (二)奖金发放方法 1、司机按标准完成工作任务。工作量由综合办公室统计，奖金当月发放。 2、晒图人员按标准完成工作任务。工作量由工程负责人填写晒图验收单，技术监视室统计数量，并有财务室审核掌握，当月发放。 三、工程设计人员 (一)奖金模式 实施设计工程提成奖金加浮动绩效奖混合模式。 (二)工程提成奖金 工程提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各所各专业一名设计人员，根据工程的难度系数、技术含量、质量掌握简单性、协调指数等

16、进一步细分工程，重新设计工程提成比例，尽量符合公正性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时在原有工程提成比例的根底上下调一个百分点，转入浮动奖金里实现。 (三)浮动绩效奖 1、设置标准 浮动绩效奖是为了表达公司整体业绩、个人表现同绩效挂钩的机制而设置的奖金，绩效奖金提成比例占年度公司净利润总额的5%。 2、执行标准 (1)绩效奖金总额每年末由财务室负责测算，人力资源中心协同设计所所长负责进展年度绩效考评，考评结果交经营室执行。 (2)工程设计人员年度绩效考评实行成比照较排序法，即设定根本考评指标由直接上属和有工作关系者进展打分并举出打分依据(指明详细工程详细实例)，考核标准表见表4-5，

17、依据评定分数将每一个设计人员与其他设计人员逐一配比照较，每次比拟时，分高者记为“+”，另一个员工就记为“-”，全部设计人员都比拟完后，计算个人“+”的个数，依次对设计人员作出评价，按“+”个数多少，排列次序，并作为绩效奖金提成比例依据。设计人员成比照较排序法范例说明见表4-4 (3)对工程设计人员进展绩效考评，成比照较排序位次位于前十名者享受浮动绩效奖，前三名提成比例为60%，后七名提成比例为40%，也即前三名可提取年度净利润总额的6%(60%10%)作为绩效奖金(平分)并享受公司特别福利政策(详细实施方法见下一节福利制度)，后七名可提取年度净利润总额的4%作为绩效奖金。 A B C D E

18、“+”的个数 序位 A - - + + 2 3 B + - + + + 4 1 C + - - + + 3 2 D - - - - 0 5 E - - - + 1 4 说明： 此评价是依据设计人员考评指标进展的客观评价，在评定的五名职员中，职员B得到+的个数最多，排序第一，而职员D得到的-的个数最多，排序最终。 考核工程 标准要求 分值 考核标准 实例 工作态度(40分) 纪律性 12分 无故不参与工程碰头会一次扣2分 不听从工程负责人、专业负责人安排一次扣3分 责任性 12分 未按工作标准，造成不良影响一次扣4分 工作责任心不够，对甲方效劳态度蛮横，发觉一次扣3分 积极性 8分 对本职工作不

19、积极主动，消极拖拉，影响工作的，每次扣3分 未准时和甲方沟通，影响工作的扣2分 协作性 8分 不主动协作其他专业，以致延误工作，一次扣3分 集体观念差，以致影响工程整体工作的，扣2分 工作力量(30分) 业务水平 15分 一张出图问题超过3个的扣5分 执行力量 15分 未执行工程负责人安排影响工作，每次扣3分 工作绩效(30分) 工作效率 15分 不能根据工期完成工作一次扣3分 本专业工作不能按时影响下一环节完成，延误一天扣3分 工作质量 15分 所承办的工程质量未到达工程技术要求一次扣4分 第十三条：院长嘉奖基金 为嘉奖设计质量与设计创新或有特别奉献的人员，设立10万元人民币院长嘉奖基金。分

20、设优秀设计奖、创新奖、特别奉献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员，每年度必需由工程负责人向评审团提交优秀设计申报材料，严格根据程序文件执行优秀设计评审(优秀设计评定的指标应进一步核定，往创新指标倾斜);创新奖针对职能治理人员设定，对于本钱掌握、创收、工作方法等等提出可行性创新建议的员工均可参与创新奖评审，由人力资源中心帮助主管院进步行评定。(详细金额安排方法由公司拟订) 第三节福利制度 第十四条：福利模式 为满意员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调发动工的工作热忱，引入国外最先进的弹性福利制度：“套餐式福利制度”。 套餐式福利模式包括根底性福利和变动福利两种形式。 第十五条：根底性福利

21、一、津贴 (一)治理职务津贴 治理职务津贴按下表执行。 职务 津贴 备注 院长 1800 副书记 1600 副院长 1500 总工程师 1500 所长 1500 室主任 综合办主任 400 除综合办外主任 600 晒图室负责人 200 (二)特别津贴 为推动企业进展，促进员工提高专业素养，对取得特别成就和资格的员工实行专项津贴。详细为：取得一级注册建筑师享受2万元/年津贴和一级注册构造师享受1.5万元/年津贴待遇。 (三)主任工程师津贴 主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任工程师负有审查设计工程、为设计工程技术把关，解决技术难题，担当各自专业的技术责任。主任工程师享受400元/月专

22、项津贴待遇。 (四)津贴发放方法 以上津贴每月发放50%，年末考核后全部兑现。兼职党务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。 二、福利补贴 包括夜中班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等等，其标准根据市统一规定的范围和标准支付。 三、其他 设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金，其标准参照市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。 第十四条：变动福利 变动福利主要与绩效考核挂钩。 (一)对于工程设计人员，依据年度绩效考评指标进展成比照较排序，位于前三名的员工除了可以享受公司净利润总额的6%的浮动绩效奖以外还可以自行选取福利套餐。工程设计人员福利套餐设置见表4-6 福利套餐选项 备注 带薪休假半

23、个月 自行选择进修时机 外地考察学习优先权 工程安排优先权 选择赠送一年专业性杂志 说明：考核第一名者可以任选两项福利套餐，其次名及第三名可以任选一项福利套餐 (二)对于职能治理人员，年度职能奖等级绩效考评到达A级职员，除了享受下一年度A级职能奖奖金外还可以自行选取福利套餐。职能治理人员福利套餐设置见表4-7 福利套餐选项 备注 带薪休假半个月 自行选择进修时机 外地考察学习优先权 说明：考评达A级职员可以任选一项福利套餐， 第四节中长期鼓励薪酬制度 第十五条： (不知道公司及集团详细状况，待商议) 附则(略) 附则一：经营治理者年薪酬治理方法 附则二：岗位等级工资标准表 () 篇2：开发型薪

24、酬治理方案 开发型薪酬治理方案 开发型薪酬治理方案的主要特点，是将企业的工资规划建立在四个原则的根底之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的鼓励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。 (一)实施要点 1、加大雇员薪酬中嘉奖和福利的比例，并且超出正常工资数额的方案。 2、是雇员的根底薪酬局部也处于变动中，使雇员的稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。例如，将雇员工资的肯定比例置于“不稳定”状态，即浮动局部，该局部的得失视雇员业绩和对企业效益的奉献而定。 3、不以设备计算时点数，而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。例如，在美国一些企业不设计时钟，由雇员自己到机器

25、的键盘前输入工作时间，表达一种信任感。 4、把雇员作为企业经营者的合，树立雇员与企业同荣俱损的工资治理方案。 5、将以往的以工作量测定为根底的付酬机制转变为技能和绩效付酬机制。传统工资机制的核心是制造秩序、强化等级和指导行为;现代工资机制是鼓舞参加、积极奉献、加大嘉奖。并强调传统薪酬治理是利润第一;现代薪酬治理是强调劳资之间的利润共享。 (二)创新之处 新的企业薪酬治理方案的精华在于：(1)加大雇员的责任感;(2)加大雇员的自由度;(3)强调雇员的力量和技能发挥;(4)增加雇员对企业的认同感和团队意识。 传统的和非传统的企业薪酬治理模式在治理目标、治理要素和运行机制上有很大差异，它标志着企业治

26、理在经受了由对人的治理取代对物的治理阶段之后，开头进入现代人力资源开发阶段。 篇3：薪酬治理的目的和治理的程序 专家课堂 人事制度改革与人力资源治理建立讲座 薪酬治理的目的和治理的程序 薪酬治理的目的和程序 在现代人力资源治理所涵盖的范畴中，薪酬治理是其中很重要的一环。它在处理一般的组织所遭受的诸多问题中，始终担当着相当重要的角色。它是主管人员所能把握的鼓励因子，由于它涉及到对劳动生产力的安排是否公正的问题，更会严峻影响组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素养为根本条件，以年资与学历作为

27、内部合法薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种酬劳(计时工资和计件工资)。而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责根底上，以职责、目标和绩效作为内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力劳动的区分、简洁劳动和简单劳动的区分、重复性劳动和制造性劳动的区分，更注意劳动者所达成的劳动成果(计效工资)，并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳动酬劳的范畴，引入了内在的酬劳，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团体的归属感、社会的敬重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更表达其精神的含量。固然，随着企业的进展和人力资源治理体系的不断完善，今后将依据岗位的职能

28、和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必需对其团体或组织有所奉献; 薪酬必需是有效的。 薪酬治理的目的： * 建立全都性的薪酬标准; * 建立薪酬的政策和治理的程序; * “帮助”主管治理员工。 在企业中，建立全都性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了吸引高学历人才或留住高学历人才，在内部实行两套或多套薪酬政策，对少数人实行特别的倾斜政策，殊不知实行这种特别政策的结果会损害大多数员工的工作积极性，使企业的整体绩效大打折扣。因此，除非对个别把握有企业关键技能的员工外，一般不使用非全都性的薪酬标准，以消退可能带来的负面效应。 企业的薪酬政策，应是一个连续有效的政策，它包

29、括薪酬的标准，绩效对薪酬的影响，加薪的原则和幅度，薪酬的治理程序等。企业的薪酬政策及其制定的原则和依据，应当是透亮的，应为广阔员工所了解，但某一个职位的详细薪资则应当是保密的，这也是薪酬治理的一项内容，必需有一整套政策和程序来保证。 薪酬不但用于报答员工对企业所做出的奉献，同时还是鼓励员工发奋工作的有效工具。因此，通过薪酬治理来帮助企业主管治理和鼓励员工，定能有效地帮忙企业和个人达成自身的目标。 薪酬治理的成败不仅打算企业所聘请人员素养的优劣，而且对整体的士气具有莫大的影响。再则，人工的费用往往占运行本钱的很大比例，因此，薪酬治理的有效与否，会影响企业的产品或效劳在市场上的竞争力量，进而影响获

30、利的厚薄，故现代薪酬治理是人力资源治理中的一个重大的讨论课题。 现代企业支付薪酬的依据是建筑在劳动者所付出的劳动上。劳动者付出了劳动，为企业制造了财宝，理应得到回报，但企业参照什么标尺来支付薪酬却让企业经营者大伤脑筋。我们认为，建立起一个以职责为根底的薪酬治理体系将使该问题得以较完满地解决。 以职责为根底的薪酬治理框架： *组织构造框架; *职位分析与评价; *职位与职等分类; *根本薪资设计; *市场调查与分析; *绩效调薪的准则; *执行与掌握。 薪酬治理体系的建立从企业组织构造框架起步。企业依据自身的经营目标设置组织构造。为了达成企业的经营目标，我们首先必需确定在企业内部该运用什么样的业

31、务战略，在实施这个业务战略时的关键胜利因素是什么。依据这个关键胜利因素来设置相应的职能部门，同时以书面形式并用最准确的文字描写出这些职能部门必需达成的详细职能，然后将这些职能分解细化到每一个职位，固然也要以书面形式并用最准确的文字描写出这些职位必需完成的详细职责以及必需具备的力量。 在此根底上进展职位评估和排序，将企业的全部职位用量化的方法排出一个凹凸，再分成若干个职位等级，每一个职位等级又分成若干级，每一个级对应一个工资级别，但这个工资级别只是一个中位数，详细的工资还可以在该中位数上下有肯定范围的浮动。通过这一系列工作，企业得到了一条由高到低的工资等级分布曲线，而且职位越高，工资级差越大。

32、工资等级分布曲线仅说明企业中某一个职位的工资等级在整条曲线中所处的位置，而详细的工资数额还要依据企业的历史政策与文化、企业的财力及该职位的市场价格来确定。其中，企业中一些传统的政策和文化、企业的支付力量将起打算因素。但是，越来越多的企业已经清晰地熟悉到，要使自己的企业在市场上具有竞争力，企业的薪酬政策肯定要与市场接轨，若企业某一职位的薪酬高于市场价位，则说明该职位的人才不易流失，企业也具有竞争力。因此，许多企业越来越重视薪酬市场调查，越来越多地去参加薪酬市场调查。 让员工布满盼望 企业的目标是吸引人才的强磁场，经营者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，分散人气，使企业顺当成长。 确立目标是

33、治理者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船阿波罗11号胜利登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的宏大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的幻想而已。这次登陆月球的胜利，可以说是以美国为中心，众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗规划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开头的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至60年月末，美国肯定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于很多人的才智和力气不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标最终藉着阿波罗11号的升空而实现，可见给予目标是件很重要的事情。 确立目标是治理者的必备素养。治理者本身不肯定要

34、具备该项事物的学问和技能，但提出目标却是治理者的工作，这项工作除了治理者本身以外，不能靠他人来完成。企业治理是一门综合性工作，既要有文化学问，又要有社会学问，治理者只有具备多方面的综合素养，才能确定适合企业进展的目标。为了确保目标切实可行，治理者平常就要培育能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有学问的人奉献学问，有技能的人奉献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。假如肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力气也会因分散而减弱。所以，治理者应当基于自己的学问或阅历，确立一个最适合企业进展的目标。明确的企业进展目标是调发动工积

35、极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。 不断提出适合企业进展的目标，让员工对将来布满幻想，是松下先生的重要经营谋略。松下担当社长时，常找时机向员工畅谈自己对将来的设想，1955年宣布了他的“五年规划”，规划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震动了整个企业界，同行纷纷转变政策，向松下电器公司看齐。固然，这样做究竟有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司得悉自己规划内容的反作用。松下明知这些问题却坚决地发表了它，一方面是为了让员工有坚决的目标与期盼，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素养和应有做

36、法。此后，他又间续向员工提出，采纳每周五天工作制，并把工资提高到西方兴旺国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭受许多批判，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年规划”以及实现与西方兴旺国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从今员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。 或许有人会说，松下电器之所以能够把幻想变为现实，完全是由于松下电器公司的经营始终都很顺当的原因，假如经营状态不那么抱负，松下先生的目标不行能实现。此话差矣。企业经营顺当

37、时，需要制定远景目标，把企业做大做强;经营消失困难时，更需要制定改良目标，分散人气，走出逆境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出逆境，续写从前辉煌。 适时提出企业进展目标，是治理者的重要职责。无论面临何种逆境，经营者都要让员工对将来布满盼望，给他们以美妙的幻想;假如做不到这一点，就没有资格当老板。 专家视点 薪酬制度必需健全合理 清华大学教授魏杰在最近一次演讲中指出，对“人力资本”的认知，要建立在健全的企业制度上，其中与人力资本息息相关的，莫过于鼓励机制与约束机制了。 国际企业都比拟注意人力资本，“人力资本”与“

38、人力资源”在概念上有本质的不同。“人力资源”是指企业中的全部人，而“人力资本”则主要指两种人，技术创新者和职业经理人。 魏教授认为，鼓励机制中，最主要的是经济利益鼓励，而它的实现则要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬制度要由董事会治理，由岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费、福利补贴五个局部组成。 岗位工资 不是按人定，而是按岗位设置薪金数。岗位工资的产生与国际企业治理的革命相结合。岗位治理的核心就是岗位设计，将每个岗位的职责、要求、利益等写清晰，然后上网公布，大家可以来竞争，在岗位设计时，不用考虑任何人，完全围绕岗位来设定。 年终奖 年终安排考核后，许多人都超额完成自己的任务，就消失责、权、利

39、不对称的问题。这时，就需要年终奖金来做补偿，目的就是实现责、权、利对称。 人力资本持股 给人力资本安排持股，上市公司给期股，非上市公司给期权。将来的企业改革任务很重，人力资本持股与员工持股，完全不是一回事。员工持股是大锅饭，是从社会保障制度角度提出来的。工会现在大力推行员工持股，而人力资本不强调大锅饭。国有企业的员工持股，会使企业渐渐失去活力。 职务消费 由职务引发的消费就是职务消费。比方请客户吃饭，这是由职务的需要引起的，而我国目前还把职务消费纳入在会计制度里，要求当事人凭发票实报实销，监视本钱太高。国际很多企业已把职务消费计入薪酬制度，给有消费需求的岗位设立肯定金额，打入工资单里，无论不够还是剩余都由自己调整，这样做就使得这笔专款很有效。所以，国外老总请吃饭，很节约，就是这个缘由。 福利补贴 人力资本与一般员工在此方面也应有所差异，企业经营者可以为其多购置一些保险。