战略评价方法及战略选择过程概述diwz.pptx

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1、第八章第八章战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程 一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。及对自身弱点加以改进。主要内容：主要内容：n增长率增长率占有率矩阵法占有率矩阵法n行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法n生命周期法生命周期法n产品市

2、场演化矩阵法产品市场演化矩阵法nPIMSPIMS分析分析n战略选择过程战略选择过程1第一节第一节增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）（波士顿矩阵）该方法由波士顿咨询公司（该方法由波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup ）提出，因此，又称为）提出，因此，又称为BCGBCG矩阵矩阵,也称也称四象限四象限分析法、产品系列结构管理法等。分析法、产品系列结构管理法等。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：具有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长轴表示市

3、场增长情况。情况。在座标图上，以纵轴表示行业市场增长率，横轴表在座标图上，以纵轴表示行业市场增长率，横轴表示相对市场占有率，各以示相对市场占有率，各以10%和和1-1.5作为区分高、作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为：低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为：问号（？）、明星（问号（？）、明星（）、现金牛（￥）、）、现金牛（￥）、“瘦狗（瘦狗（）。）。2波士顿（波士顿（BCG）矩阵）矩阵第一区：高增长第一区：高增长-低竞争地位的低竞争地位的“问题问题/幼童幼童/野猫野猫”第二区：高增长第二区：高增长-强竞争地位的强竞争地位的“明星明星”第三区：低增长第三区：低增长-强竞争地位

4、的强竞争地位的“现金牛现金牛/财源财源”第四区：低增长第四区：低增长-低竞争地位的低竞争地位的“瘦狗瘦狗”高高低低相对市场占有率相对市场占有率10%1-1.5市市场场增增长长率率高高低低3波士顿（波士顿（BCG）矩阵）矩阵波波士士顿顿（BCGBCG）矩矩阵阵表表示示企企业业各各业业务务在在市市场场份份额额和和产产业业增增长长速速度度方方面面的的差差别别。BCGBCG矩矩阵阵使使多多业业务务企企业业通通过过考考察察各各业业务务的的相相对对市市场场份份额额地地位和产业增长速度而管理其业务组合。位和产业增长速度而管理其业务组合。波波士士顿顿咨咨询询公公司司的的创创始始人人Henderson认认为为，

5、企企业业可可能能生生产产很很多多种种产产品品，但但真真正正为为企企业业带带来来收收益益的的产产品品并并不不多多，企企业业为为了了保保持持高高收收益益，必必须须不不断断地地调调整整产产品品结结构构。对对于于市市场场地地域域多多元元化化的的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。4波士顿矩阵法波士顿矩阵法-基本步骤基本步骤1 1、计算企业各种产品的、计算企业各种产品的行业市场增长率行业市场增长率和和相对市场占相对市场占有率。有率。市场增长率可以用行业的产品销售额或销售量增长率。市场增长率可以用行业的产品销售额或销售量增长率。多用前后两年的年增长率。多用前后两

6、年的年增长率。市场增长率市场增长率=本期市场销售量（额）本期市场销售量（额）前期市场销前期市场销售量（额）售量（额）前期市场销售量（额）前期市场销售量（额）100%100%相对市场占有率基本计算公式为：相对市场占有率基本计算公式为：本企业某种产品本企业某种产品相对市场占有率相对市场占有率=该产品本企业市该产品本企业市场占有率场占有率该产品市场占有份额最大者（或特定的竞该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率争对手）的市场占有率本企业某种产品市场占有率本企业某种产品市场占有率 =该产品本企业销售量该产品本企业销售量该产品市场销售总量该产品市场销售总量5波士顿矩阵法波士顿矩阵法-基

7、本步骤（续）基本步骤（续）2 2、绘制四象限图。绘制四象限图。以以10%的市场增长率和的市场增长率和1-1.5的相对市场占有的相对市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限；象限；然后把企业全部产品按其市场增长率和相对然后把企业全部产品按其市场增长率和相对市场占有率的大小，在座标图上标出其相应市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）；位置（圆心）；定位后，按每种产品当年销售额的多少（占定位后，按每种产品当年销售额的多少（占总销售额的比重），绘成面积不等的圆圈，总销售额的比重），绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的顺序

8、标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品（业务）划分为四种类型。结果即将产品（业务）划分为四种类型。622%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星明星问题问题金牛金牛狗类狗类5643719行业市场增长率行业市场增长率相对市场份额相对市场份额10 0.4 0.3 0.2 0.1 0.5 1 2 1.5 4 28波士顿波士顿(BCG)矩阵分析矩阵分析7波士顿矩阵法波士顿矩阵法-业务分类与对策业务分类与对策（1）问问号号（questionmarks）位位于于第第一一象象限限的的业业务务，在在高高速速增增长长的的产产业业中中具具有有较较低低的的相相对对市市场场份份额额地地位位

9、。这这类类企企业业通通常常对对资资金金的的需需求求量量大大而而资资金金创创造造能能力力小小。它它之之所所以以被被称称为为“问问号号”，是是因因为为公公司司必必须须决决定定是是通通过过采采取取加加强强型型战战略略（市市场场渗渗透透、市市场场开开发发或或产产品品开开发）来加强它，还是将其出售。发）来加强它，还是将其出售。（2）明明星星（star）位位于于第第二二象象限限的的业业务务，是是公公司司最最佳佳长长期期增增长长和和获获利利机机会会所所在在。处处于于高高速速增增长长的的产产业业又又有有相相对对高高的的市市场场份份额额的的业业务务应应该该得得到到大大量量投投资资以以保保持持或或加加强强其其主主

10、导导地地位位。这这类类业业务务可可考考虑虑采采用用的的战战略略包包括括：前前向向、后后向向和和横横向向一一体体化化，市市场场渗渗透透、市市场场开开发发，产产品开发以及合资经营等。品开发以及合资经营等。8业务分析工具：波士顿矩阵业务分析工具：波士顿矩阵（3）现现金金牛牛（cashcow）位位于于第第三三象象限限的的业业务务，有有相相对对高高的的市市场场份份额额地地位位，但但竞竞争争于于低低增增长长产产业业。之之所所以以被被称称为为现现金金牛牛，是是因因为为其其创创造造的的资资金金超超过过其其所所需需要要的的资资金金，因因而而往往往往被被“揩揩油油”。应应使使现现金金牛牛业业务务尽尽可可能能长长时

11、时期期地地保保持持在在优优势势地地位位。产产品品开开发发或或集集中中多多元元化化战战略略可可能能对对强强势势现现金金牛牛企企业业有有吸吸引引力力。但但是是，当当现现金金牛牛业业务务变变成成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦瘦狗狗（dogs）位位于于第第四四象象限限的的业业务务，相相对对市市场场份份额额地地位位低低，而而且且竞竞争争于于低低增增长长或或零零增增长长的的产产业业。它它们们是是公公司司业业务务组组合合中中无无用用的的瘦瘦狗狗。由由于于其其内内部部和和外外部部地地位位的的劣劣势势，这这类类业业务务往往往往被被结结业业清清算算、剥剥离离或或通通过

12、过收收缩缩而而被被削削减减。当当业业务务刚刚沦沦为为瘦瘦狗狗时时，最最好好首首先先采采用用收收缩缩战战略略，因因为为通通过过大大规规模模的的资资产产和和成成本本削削减减，很很多多瘦瘦狗狗往往往往能能够够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。起死回生，成为有活力的、盈利的业务。波士顿矩阵法波士顿矩阵法-业务分类与对策业务分类与对策9矩阵的财务特性矩阵的财务特性净现金流净现金流 （经营收入直接成本）追加投资（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资毛利润追加投资明星明星 毛利润毛利润 +追加投资追加投资+问号问号 毛利润毛利润 +追加投资追加投资 +现金牛现金牛 毛利润毛利润 +追加投资追加投资

13、+失败失败 毛利润毛利润 +追加投资追加投资 +10BCG矩阵的优点矩阵的优点直观生动直观生动含有较少的主观因素含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以用于战略研究初期阶段的分析工作11BCG矩阵的局限性矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于一未免过于简单，很多位于BCGBCG矩阵中部的业务不易矩阵中部的业务不易被明确归类。被明确归类。（3 3）BCGBCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个矩阵不能反映

14、各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4 4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。也是十分重要的，却被忽视了。12第二节第二节行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵1 1、行行业业吸吸引引力力竞竞争争能能力力矩矩阵阵的的基基本本结结构构及及其其战略选择。战略选择。该该矩矩阵阵是是由由美美国国通通用用电电气气公公司司（GE）针针对对波波士士

15、顿顿矩矩阵阵的的局局限限性性提提出出的的业业务务结结构构分分析析方方法法，故故又又称称通通用用矩矩阵阵。它它把把外外部部环环境境（用用行行业业吸吸引引力力表表示示）和和企企业业内内部部实实力力（用用竞竞争争能能力力表表示示）归归结结在在一一个个矩矩阵阵内内，并并以以此此进进行行经经营战略的分析与评价。其中，营战略的分析与评价。其中，行行业业吸吸引引力力划划分分为为高高、中中、低低三三个个档档次次，企企业业应应找找出出影影响响行行业业吸吸引引力力高高低低的的若若干干关关键键外外部部环环境境因因素素，并并以以此来评价行业吸引力。此来评价行业吸引力。竞竞争争能能力力划划分分为为强强、中中、弱弱三三个

16、个档档次次，企企业业应应找找出出影影响响企企业业竞竞争争能能力力的的若若干干关关键键内内部部可可控控因因素素，并并以以此此与与主要竞争对手相比较来评价企业实力。主要竞争对手相比较来评价企业实力。13行业吸引力行业吸引力高中低高中低 竞争地位竞争地位 强中弱强中弱ABDCEGFHI通用矩阵通用矩阵14行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵 行行业业吸吸引引力力的的三三个个等等级级与与竞竞争争能能力力的的三三个个等等级级构构成成一一个个具具有有九九象象限限的的矩矩阵阵，企企业业中中的的每每一一业业务务都都可可放放置置于于矩矩阵阵中中的的每每一一位位置置。但但总总体体来来讲讲，可可以以归归结结

17、为为三三类类并并采采用用相相应应的的战略：战略：发发展展/扩扩张张类类（所所在在象象限限包包括括：A A、B B、C C，称为，称为“绿灯区绿灯区”）这这类类业业务务具具有有较较强强的的竞竞争争地地位位，同同时时这这类类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。行业也很有发展前途，应采取扩张战略。15选择性投资类选择性投资类（所在象限包括：（所在象限包括：D、E、F，称为，称为“黄灯黄灯区区”）这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向市场细分、选择性投资、纵向一体化一体化等努力维持现有市

18、场地位。等努力维持现有市场地位。收获或放弃类收获或放弃类（所在象限包括：（所在象限包括：G、H、I，称为，称为“红灯红灯区区”）这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵16通用电气矩阵通用电气矩阵 高高中中 低低企业竞争地位企业竞争地位高高

19、中中低低投资投资/增强增强选择选择/维持维持收割收割/撤资撤资战战略略经经营营领领域域吸吸引引力力17行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵2 2、行业吸引力、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性竞争能力矩阵的局限性相相对对于于波波士士顿顿矩矩阵阵是是一一个个改改进进，它它考考虑虑了了更更多多的的影影响响因因素素，而而且且这这些些因因素素在在不不同同时时期期、不不同同产产业业中中灵灵活活应应用用，使使之之更更适适合合具具体体情情况况。但但是是，它它也也存存在在一一定定的的局局限限性，具体表现有：性，具体表现有：等级计算的主观性；等级计算的主观性；行业力评价的模糊性；行业力评价的模糊性；确定投资

20、优先顺序的方法不完全实用；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。战略建议的笼统性。18行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵3 3、荷兰皇家、荷兰皇家壳牌石油公司的壳牌石油公司的政策指导矩阵政策指导矩阵 该该矩矩阵阵是是行行业业吸吸引引力力竞竞争争能能力力矩矩阵阵的的改改进进，与与其其结结构构大大体体相相同同，只只是是以以“产产业业前前景景”代代替替了了“行行业业吸吸引引力力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。，将企业内经营业务的策略归结为八类。弱弱中中强强弱弱中中强强强强经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力不再投资不再投资（尽快清算）（尽快清算）分期撤退分期撤退加速发展

21、加速发展或撤退或撤退分期撤退分期撤退密切关注发展密切关注发展不断强化不断强化资金源泉资金源泉发展领先地位发展领先地位领先地位领先地位行业前景行业前景19第三节第三节生命周期分析法生命周期分析法生命周期法由生命周期法由亚瑟亚瑟.利特尔咨询公司利特尔咨询公司提出。提出。1 1、行行业业生生命命周周期期企企业业竞竞争争地地位位矩矩阵阵的的基基本结构与战略建议本结构与战略建议基本结构基本结构以以行行业业生生命命周周期期（投投入入、成成长长、成成熟熟、衰衰退退）为横坐标；）为横坐标；企企业业竞竞争争地地位位（支支配配、强强大大、有有利利、防防御御、软软弱弱）为为纵纵坐坐标标，组组成成一一个个由由20单单

22、元元的的生生命命周周期矩阵。期矩阵。20识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率市场增长率需求增长潜力需求增长潜力产品品种多少产品品种多少竞争者多少竞争者多少市场占有率状况市场占有率状况进入壁垒进入壁垒技术变革和用户购买行为技术变革和用户购买行为等。等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断生命周期分析法生命周期分析法21生命周期分析法生命周期分析法确定企业经营业务竞争地位的因素有：确定企业经营业务竞争地位的因素有：市场占有率市场占有率资金利润率资金利润率投资投资销售利润率销售利润率成本领先地位

23、成本领先地位技术领先地位技术领先地位附附加加值值率率等等来来综综合合定定性性判判断断的的。企企业业在在一一个个行行业业中中的竞争地位有以下五种：的竞争地位有以下五种：支支配配地地位位、强强大大地地位位、有有利利地地位位、防防御御地地位位、软软弱地位弱地位。22战略建议战略建议按照亚瑟按照亚瑟利特尔咨询公司的建议，有利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即四种战略选择，即u发展战略发展战略u有重点地发展战略有重点地发展战略u调整战略调整战略u退出战略。退出战略。生命周期分析法生命周期分析法23行业生命周期行业生命周期企业竞争地位矩阵企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟

24、期衰退期行业生命周期行业生命周期24行业生命周期中的基本战略模型行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命 周期发 展有重 点发 展调 整退 出25生命周期分析法的局限性生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化生命周期不同阶段适用的战略模式化26该方法有查尔斯该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按经营业务单位按产品产品市场演化阶段市场演化阶段（纵坐标）和（纵坐标）和竞争

25、地位竞争地位（横坐标）确定出（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品中、弱，产品市场演化划分成市场演化划分成开发阶开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段衰退阶段。这样就形成了一个具有。这样就形成了一个具有15个区个区域的矩阵，如图所示。域的矩阵，如图所示。第四节第四节产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵27对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务业务是一颗潜在的明星，他又相对

26、较高的市场份是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品占有率，处于产品市场演化的开发阶段，具有潜在市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务业务有点类似于有点类似于A，不过，对，不过，对B的投资取决于其特的投资取决于其特殊的性质，即为什么它的市场占有率相对较低，而其殊的性质，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务业务属于一个处于成长阶段但规模

27、较小的行业，属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。因此，必须制，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来定一项战略来弥补这两个不足之弥补这两个不足之处，以使将来的投资有处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在在A、B业务上；业务上；产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵28（4）D业务业务正处于扩张阶段，其市场占有率较正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业持其相对强大

28、的竞争地位。从长远看，该业务务应该成为一只金牛应该成为一只金牛；（5）E、F业务业务都是公司的金牛，应成为公司都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源资金的主要来源；（6）G业务业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，果可能，在短期内应多回收资金，但长远的在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。战略更可能是放弃。产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵29产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵图8-9 产品市场演化矩阵产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵表示行表示行业规模业规模其中的其中的阴影面阴影面积表示积表示本企业本企业的市场的市场占有率占有率30第五节第五节P

29、IMS分析分析nProfitImpactofMarketStrategies市场战略对利润的影响市场战略对利润的影响n产生于产生于20世纪世纪60年代年代GEnPIMS分析的主要目的是决定业务战略的某分析的主要目的是决定业务战略的某些些“市场法则市场法则”，研究影响投资收益率，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型可以采取的战略类型31PIMS分析分析分析分类：分析分类：1.经营单位环境特性经营单位环境特性2.SBU竞争地位竞争地位3.生产过程结构生产过程结构4.可支配预算分配方式可支配预算分配方式5.S

30、BU业绩业绩32PIMS分析的战略要素的影响分析的战略要素的影响1 1、投资强度、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。来较低的投资收益率和现多流量。2 2、劳动生产率、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的产率高的经营单位较劳动生产率低的经营

31、单位有较高的经营业绩。经营业绩。3 3、市场竞争地位、市场竞争地位。它可以。它可以用相对市场份额来表示用相对市场份额来表示。市场。市场份额对利润和现金流动有正向影响。份额对利润和现金流动有正向影响。4 4、市场增长率、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。则有不利的影响。33PIMS分析的战略要素的影响分析的战略要素的影响5 5、产品、产品(服务服务)的质量的质量。产品质量与经营业绩密切相关。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品出售高

32、质量产品(服务服务)的单位较出售低质量产品的单位较出售低质量产品(服务服务)的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。强的作用。6 6、创新或差异化、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增

33、加产品种类与差异化程度会提高经研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。取上述战略则会对利润有不利影响。34PIMS分析的战略要素的影响分析的战略要素的影响7 7、纵向一体。、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业

34、绩有不利的影响。另外，经营业务一度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。体化程度较低时需要有较高的产品质量。8 8、成本因素、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。成本转嫁给客户。9 9、现时的战略努力方向、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及

35、战略类型不同，这些都会对投资略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。收益率和现金流动产生影响。35PIMS分析的主要结论分析的主要结论1.投资强度投资强度高高ROI(投资收益率投资收益率)，CF(现金流现金流)提倡租赁设备提倡租赁设备2.劳动生产率劳动生产率高高业绩业绩 3.市场竞争地位市场竞争地位高高收益收益 图图8-12现金盈余现金盈余4.市场增长率市场增长率高高利润利润，但资金维持，但资金维持，CF 与与BCG分析一致分析一致365.产品或服务质量产品或服务质量高高业绩业绩 好好 市场占有率市场占有率，强正相关，强正相关6.革新或差异化革新或差异化市场竞

36、争地位强，市场竞争地位强，R&D 业绩业绩 市场竞争地位弱，市场竞争地位弱，R&D 业绩业绩 7.纵向一体化纵向一体化成熟、稳定市场下，业绩成熟、稳定市场下，业绩 迅速增长、衰退市场，业绩迅速增长、衰退市场，业绩 8.成本成本复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁9.现时的战略努力方向现时的战略努力方向以上任意因素改变，该因素对业绩相反影响。以上任意因素改变，该因素对业绩相反影响。PIMS分析分析的主的主要结要结论论37第六节第六节战略评价与选择的基本过程战略评价与选择的基本过程基本过程：基本过程：1、提出决策目标、提出决策目标2 2、确定方案标准、确定方案标

37、准3、标准的重要性评价、标准的重要性评价4、比较和选择被选方案、比较和选择被选方案5、评估风险、评估风险38战略评价与选择标准战略评价与选择标准战略评价与选择的主要标准有三个：战略评价与选择的主要标准有三个：适用性、适用性、可接受性和可行性。可接受性和可行性。1 1、适用性、适用性所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持竞争地位。换句话

38、说，一个适用的战略应该保持组组织目标、资源条件与外部环境的一致性织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。性是选择战略时首先要考虑的标准。39战略评价与选择标准战略评价与选择标准 2 2、可行性、可行性 l l所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。l l在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：在评价战略的可行

39、性时，尤其需要注意以下问题：（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。（2）是否具有有效竞争的技术和手段。）是否具有有效竞争的技术和手段。（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。）是否能够保证获得所需要的管理能力。（4）是否有能力达到所要求的经营水平。）是否有能力达到所要求的经营水平。（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。）是否能够取得所需要的相对竞争地位。（6）是否有能力处理竞争性活动。）是否有能力处理竞争性活动。（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件40战略评价与选择标准战略评价与选择标准

40、3 3、可接受性、可接受性 l l可接受性与人们的期望密切相关，因此，可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为它带有更多的主观性。一些人认为“可接受可接受”的的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：41战略评价与选择标准

41、战略评价与选择标准在评估战略的可接受性时，应注意以下问题在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。者的利益将产生怎样的影响。（2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。的最重要影响是什么。（3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突容易引起它们之间的矛盾和冲突

42、，这种矛盾和冲突是否易于解决。是否易于解决。（4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。42鲁梅尔特（鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准）的战略评价标准鲁鲁梅梅尔尔特特（R.Rumelt）提提出出了了战战略略评评价价的的4条条标准：标准：一致（一致（consistency）协调（协调（consonance）可行（可行（feasibility）优越（优越（advantage）“协调协调”与与“优越优越”主要用于对公司的外部评估；主要用于对公司的外部评估；“一

43、致一致”与与“可行可行”则主要用于内部评估。则主要用于内部评估。43鲁梅尔特（鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准）的战略评价标准（1 1）一致）一致一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引起：起：尽尽管管更更换换了了人人员员，管管理理问问题题仍

44、仍持持续续不不断断，以以及及如如果果这这一一问问题题像像是是因因事事发发生生而而不不是是因因人人而而发发生生的的，那那么么便便可可能能存在战略的不一致。存在战略的不一致。如如果果一一个个组组织织部部门门的的成成功功意意味味着着被被理理解解为为另另一一个个部部门门的失败，那么战略之间可能存在不一致。的失败，那么战略之间可能存在不一致。如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。便可能存在战略上的不一致。44鲁梅尔特（鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准）的战略评价标准（2 2）协调）协调协协调调是是指指在在评

45、评价价战战略略时时既既要要考考察察个个体体趋趋势势，又又要要考考察察组组合合趋趋势势。企企业业战战略略必必须须对对外外部部环环境境和和企企业业内内发发生生的的关关键键变变化化做做出出适适应应性性反反应应。在在战战略略制制定定中中将将企企业业内内部部因因素素与与外外部部因因素素相相匹匹配配的的困困难难之之一一在在于于绝绝大大多多数数变变化化趋趋势势是是与与其他多种趋势相互作用的结果。其他多种趋势相互作用的结果。45（3 3）可行）可行一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和源，又不造成无法解决的派生问题

46、。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所

47、需要的能力、技术与是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。人才。鲁梅尔特（鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准）的战略评价标准46鲁梅尔特（鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准）的战略评价标准（4 4）优越）优越企企业业战战略略必必须须能能够够在在特特定定的的业业务务领领域域使使企企业业创创造造和和保保持持竞竞争争优优势势。竞竞争争优优势势通通常常来来自自如如下下三三方方面的优越性：面的优越性：资源资源技能技能位位置置（包包括括地地理理位位置置、获获取取资资源源所所处处的的位位置、产品位置、市场位置等）置、产品位置、市场位置等）47制胜战略的测试制胜战略的测试适应性

48、测试适应性测试一个好的战略应与内一个好的战略应与内外部环境相匹配外部环境相匹配竞争优势测试竞争优势测试一个好的战略能为一个好的战略能为公司带来持久的竞争优势公司带来持久的竞争优势公司业绩测试公司业绩测试一个好的战略能不一个好的战略能不断提高公司业绩断提高公司业绩48第七节第七节战略选择的方法战略选择的方法战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。过程。拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件略决策过程必不可少的先决条件是一种智力过程是一种智力过程。一、战略选择的影响因素一

49、、战略选择的影响因素：企业对外界环境的依赖程度企业对外界环境的依赖程度管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度企业过去的战略企业过去的战略企业中的权力关系企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响力中层管理人员和职能人员的影响力竞争对手的反应竞争对手的反应49战略选择的方法战略选择的方法二、战略选择方法：二、战略选择方法：（1 1）SWOTSWOT模型分析模型分析 （2 2）战略选择矩阵）战略选择矩阵结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题。面的情况，回答企业适于何种战略的问题。（3 3）战略聚类模型）战略聚类模型 由市

50、场增长率和企业竞争地位两个坐由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。根据波士顿矩阵修改而成。50SWOT模型分析SStrengthsWWeaknessOOpportunitiesTThreats51战略选择矩阵战略选择矩阵企业优势企业优势企业劣势企业劣势通过收购或合通过收购或合并从外部增强并从外部增强企业的资源和企业的资源和能力能力通过内部调