生产物流管理上课.pptx

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1、 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解生产物流涵盖的范围；了解生产物流涵盖的范围；2.2.了解生产物流管理的目标；了解生产物流管理的目标；3.3.生产物流与销售部物流的关系。生产物流与销售部物流的关系。第1页/共127页单元一 概述、主要知识：定义生产物流涉及的范围，仅关注于制造行业内的物流管理的话题。明确生产物流管理的目标。指出生产物流与销售物流的差别、重点及难点理解物流管理的共同目标，在这个目标的基础上销售物流和生产物流的目标是相通的，即：将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人第2

2、页/共127页单元一 概述一、供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我们都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。第3页/共127页单元一 概述二、生产物流的定义：1、经济学中生产被定义为：将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。2 2、生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。第4页/共127页p将正确的产品p在正确的时间p以正确的方式p按照正确的数量p以正确的成本p送到正确的地方p交给正确的人

3、生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：单元一 概述第5页/共127页从供应链循环的角度来看问题，供应物流供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。销售物流对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的生产物流对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。第6页/共127页市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测。采购与供应管理：供应商选择以及供应商

4、合同执行管理。p确定物料需求的时间和数量p确定所需物料的来源p物料的运输管理p物料的接收以及仓储管理p物料的库存计划和控制p生产线的物料配送的时间、数量和地点我们还要讨论我们还要讨论单元一单元一 概述概述第7页/共127页单元一 概述同时要理解生产物流的特殊性以及它涉及的范围，如图所示。第8页/共127页生产物流生产物流原物料库原物料库生产车间（在制生产车间（在制品）品）产成品库产成品库销售需求销售需求成品出货准时成品出货准时成品出货满足率成品出货满足率成品物流成本成品物流成本库存管理库存管理原物料预测原物料预测原物料库存管理原物料库存管理成品销售预测成品销售预测成品库存管理成品库存管理原物料

5、采购原物料采购原物料交货准时原物料交货准时原物流交货满足原物流交货满足率率生产备料生产备料原物料上线供料原物料上线供料生产入库生产入库成品下线交接成品下线交接整体问题整体问题物流信息透视度、产供销平衡策略、物流信息透视度、产供销平衡策略、生产网络布局等生产网络布局等第9页/共127页单元一 概述 企业生产物流与社会物流的一个最本质的不同之处，也即企业生产物流最本质的特点，不主要是“实现时间价值和空间价值的经济活动”，而主要是实现加工附加价值的经济活动。第10页/共127页习题 1 1、生产物流涉及的空间距离比产成品物流大。（生产物流涉及的空间距离比产成品物流大。（）2、生产物流关注的是生产自身

6、。（）3、生产物流的计划性、可控性都很强。（）4 4、生产方式不影响库存管理的方式。（生产方式不影响库存管理的方式。（）第11页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解生产管理的演变历程；了解生产管理的演变历程；2.2.了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；第12页/共127页单元二 生产管理演变1、主要知识了解不同历史时期产生的生产管理的思想及其不同时期生产管理关注的重点，进一步要了解各时期生产管理之所以不同的根本原因，涉及到市场环境以及技术进步等方面。参见图2-1产业管理发展过程理解生产

7、方式以及生产技术对生产管理方式的影响，明确不同生产方式以及生产技术决定了不同的管理方法和技术的应用。例如：备货生产、按订单组装、按订单生产、按订单设计。以及，流水制造、离散生产和项目生产。第13页/共127页单元二 生产管理演变2、重点与难点重点是要建立起企业在不同发展阶段他们的管理方式是不同的，只有找到适合企业发展阶段的管理方法，以及采用相应的技术才是正确的。同样道理，不同的生产方式和工艺也决定了管理手段与难度的不同，也应该找到合适的方法才是正确的。第14页/共127页EOQERPAPSDFMSCMMRPIIMRPLPJITPERT/CPMTOC2-Bin FCS1980年2000年第15页

8、/共127页缩写缩写解解 释释EOQ经济订购批量（Economic Order Quantity）LP线性规划（Linear Programming）2-Bin双位系统MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）MRPII生产资源计划（Manufacturing Resource Planning）ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）JIT准时制的看板系统（Just In Time）TOC约束理论（Theory Of Constraints）FCS有限能力排产（Finite Capacity Schedule）PER

9、T/CPM计划评审技术关键路径法（Program Evaluation and Review TechniqueCritical Path Method）APS高级计划排程系统（Advanced Plan and Schedule）DFM面向制造的设计（Design For Manufacturing）SCM供应链管理（Supply Chain Management）术术语语对对照照表表第16页/共127页生产方式与生产工艺P12生产方式备货生产、按订单装配、按订单生产按订单设计生产工艺流水生产离散制造项目生产单元二 生产管理演变第17页/共127页生产方式与提前期 P13备货生产备货生产提前

10、期提前期按订单组装按订单组装提前期提前期按订单生产按订单生产提前期提前期按订单设计按订单设计提前期提前期提前期对物流管理的影响？提前期对物流管理的影响？单元二 生产管理演变第18页/共127页总结第19页/共127页习题 1 1、PERT/CPM PERT/CPM 是高级计画排程系统的简称。（是高级计画排程系统的简称。（）2、APS结合JIT和TOC 的优势产生了DFM，最终与SCM 结合到了一起。（）3 3、MTSMTS也称为备货型生产，是指按订单进行的生产。（也称为备货型生产，是指按订单进行的生产。（）4、ETO称为按订单设计，也被称为专项生产。（）5、离散制造型企业一般都包括零部件加工、

11、零部件装配成产品等过程。（）6 6、PERTPERT更适用于离散生产。（更适用于离散生产。（）第20页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解生产物流系统与主生产计划的关系；了解生产物流系统与主生产计划的关系；2.2.了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响3.3.了解主生产计划制定过程和相关知识；了解主生产计划制定过程和相关知识；第21页/共127页单元三 物流系统与主生产计划1、主要知识了解生产物流系统与主生产计划的关系，明确主生产计划是生产物流系统的主要依据。了解主生产计划与生产

12、方式和工艺的关系了解主生产计划的制定过程，同时了解主生产计划与市场需求以及生产资源（供应资源）之间的关系。参看图3-2主生产计划系统图。了解影响生产计划的四个主要方面：参看图3-4影响生产计划的四个主要方面了解总量和批量计划内容以及计划步骤。第22页/共127页单元三 物流系统与主生产计划2、重点与难点在主生产计划中要明确计划所受到的约束内容。明确总量计划以及批量计划内容，重点是要明白批量计划中的经济生产批量的模型，理解备机成本是生产管理中提高效率降低成本的关键作用。要理解“冻结”的概念，清楚知道“冻结”对生产物流管理的限制。这也是生产物流的本质特征。第23页/共127页单元三 物流系统与主生

13、产计划生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。一、概述：主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。第24页/共127页单元三 物流系统与主生产计划主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量最终产品的计划。最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。第25页/共127页工作中心：开工日期、完工日期（自制件）交货日期客户订单库存订单预测订单主生产计划（MPS）工

14、作中心、工艺线路、产品BOM约束条件：自制品的可利用库存数量生产排程（APS）系统供货日期（外购件）独立需求物料需求计划（外购件）车间作业计划（工作中心）物料库存（外购件）采购计划采购管理系统供货日期（外购件）加工管理系统工作中心：开工日期、完工日期（自制件）根据排程结果调整第26页/共127页单元三 物流系统与主生产计划从满足最少项目数除法，将根据以下三种制造环境分别考虑应选取的计划对象。、备货生产用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，

15、生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。第27页/共127页单元三 物流系统与主生产计划、订单生产、订单生产最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。第28页/共127页单元三 物流系统与主生产计划、订单装配、订单装配产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，

16、有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划设立在基本组件级。一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。第29页/共127页主生产计划编制：一、计划内容订单数量：客户订单、库存订单、预测订单产成品的交货日期完工日期主生产计划工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量生产排程（反馈调整主生产计划）工作中心的开工和完工

17、日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期）供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（MRP）、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期单元三 物流系统与主生产计划第30页/共127页二、约束条件总量计划总量计划第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划批量计划与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须

18、首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。单元三 物流系统与主生产计划第31页/共127页经济生产批量经济生产批量单元三 物流系统与主生产计划第32页/共127页编制步骤编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库

19、存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。单元三 物流系统与主生产计划第33页/共127页编制技巧：“需求冻结期”它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。“计划冻结期”计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人

20、员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改。生产执行生产执行计划阶段计划阶段需求阶段需求阶段计划冻结需求冻结开放单元三 物流系统与主生产计划第34页/共127页总结企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。供应管理（外部）产品结构BOM加工中心（内部）市场需求第35页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解预测的基本概念；了解预测的基本概念；2.2.了解需求分类了解需求分类3.3.掌握主要的

21、地预测工具；掌握主要的地预测工具；第36页/共127页单元四市场需求预测1 1、主要知识、主要知识了解企业需求的多方面的来源。包括：国内外的客户、本公司的其它工厂、在其它地方的分支仓库、在客户处的寄销存货等。了解需求的特征，如水平的、间歇的、季节性、趋势性和周期性。以及需求分类如，独立需求和相关需求。了解预测的意义、特点和方法了解企业在不同情况下对与预测的需要。了解定量和定性预测的几种方法，包括：情景分析法、德尔菲法。平均值、加权平均和指数平滑法的计算过程。第37页/共127页2、重点与难点重点要理解预测的不准确性特征，进一步要了解企业如何能够采取主动的做法改善预测的准确性，能够彻底理解下面的

22、每一个结论的内涵。预测将是错的预测附上对误差的估计是最有用的对于较大的物品组合，预测更准确些对于较短的时间，预测更准确些掌握各种模块中所介绍的定性预测方法和定量预测公式，但是同时要理解这两种预测方法之间的联系。单元四市场需求预测第38页/共127页、原理、方法、算法、原理、方法、算法 通过扩大预测范围主动改善预测准确度的依据就是risk-pooling的基本原理，是概率论中多随机需求之和的基本公式中标准方差的改变原理。这是至关重要的原理，在供应链管理中普遍应用，延迟生产（按订单组装）是具体的体现。其他预测的计算方法的详细内容参见书本。以下是个算法的基本公式：算术平均值：其中：每一期间的实际需求

23、 平均值中期间的个数 预测值一阶平滑方程可重新排列如下：其中的取值是调整与变化趋势随动的速度程度。单元四市场需求预测第39页/共127页按照需求的判定以及相对应的管理方法的不同，需求被分为：、独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。或者说当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。、相关需求其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。单元四市场需求预测第40页/共127页提前期与预测提前期与预测单元四市场需求预测第41页/共127页需

24、求类别l水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。l间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。l趋势性需求显示较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。l此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求。单元四市场需求预测第42页/共127页预测方法定性分析情景分析德尔菲法定量分析平均值加权平均值指数平滑季节性指数回归分析单元四市场需求预测第43页/共127页德尔非法的预测步骤、组成专家小组 按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。、书面提问 向所有专

25、家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复、提出意见 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。、意见汇总再分发 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。单元四市场需求预测第44页/共127页、第二次汇总和再分发 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位

26、专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。、综合处理 对专家的意见进行综合处理。单元四市场需求预测第45页/共127页预测的步骤无论采用何种预测方法，进行预测时都必须遵循下面的几个步骤：1、确定预测的用途。这一步要确定我们进行预测所要达到什么样的的目标。2、选择预测对象。这一步要确定我们需要对什么对象进行预测。例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司指定生产作业计划提供

27、资料。3、决定预测的时间跨度。这一步要确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期？单元四市场需求预测第46页/共127页4、选择预测模型。这一步要根据索要预测的对象的特点和预测的性质选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。5、收集预测所需的数据。收集预测所需数据时，一定要保证这些数据资料的准确性和可靠性。6、验证预测模型。这一步是要确定我们选择的预测模型对于我们要进行的预测是否有效。7、做出预测。这一步里，我们要根据前面收集的相关的数据资料和确定的预测模型对我们需要预测的对象做出合理的预测。8、将预测结果付诸实际应用。单元四市场需求预测第47页/共127页总结预测不是企业需求判定环节中

28、唯一的话题，实际上还涉及到需求数量多少、批量大小和需求的地点等等因素。企业需求的判定过程中还涉及的其他一些库存管理方面的技术，例如经济订购批量（EOQ）、线性规划（LP）以及两箱法（2-bin）等等。第48页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解采购与供应管理的含义；了解采购与供应管理的含义；2.2.了解战略采购的基本工作内容了解战略采购的基本工作内容3.3.了解供应管理的基本工作内容；了解供应管理的基本工作内容；第49页/共127页单元五采购与供应管理1、主要知识了解采购中的战略采购和战术采购的分类目的。了解采购的整个流程：明确需求

29、、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同管理以及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核等。理解采购对当今制造行业的重要贡献，将采购视为企业利润的创造者。了解采购政策层面上的集中和分权采购的特征以及优缺点。掌握供应定位模型与供应商合同关系图谱的内容，理解这些模型和图谱对采购与供应管理各具体工作的指导作用。了解供应商评价模型中有关能力和积极性的内容。了解竞争性谈判的基本过程。掌握询价与报价方法中有关招投标的详细内容。了解供应管理的目标以及过程了解直接供应和间接供应的特点，了解供应物流的自营还是外包的原因。第50页/共127页2、重点与难点重点建立采购是企业新利润源的理念，明确

30、采购不仅仅以降低成本为目的，同时还可以为企业创造竞争价值。牢牢掌握供应定位模型及与供应商合同关系图谱的内涵，以及其对采购各项工作的影响。理解供应商评价模型，掌握能力和积极性两方面的综合评价办法。掌握合适的获取与选择报价的方法，包括竞争性谈判以及招标的适用场合。了解供应商的直接和间接供应方式的适用场合，同时要理解采用管理方式要具备的基本条件。单元五采购与供应管理第51页/共127页、原理、方法、算法供应定位模型供应商评价模型供应商关系连续图谱供应管理流程单元五采购与供应管理第52页/共127页单元五采购与供应管理由于采购与供应工作的重要性的增强，在企业实践中采购被细分为：战略性采购、战术性采购及

31、日常简单采购等。在现代的企业管理实践中，采购被分为两大部分，一部分是战略性采购，另一部分是运行性采购。第53页/共127页采购与供应管理流程1、如何组建采购部门和制定采购政策2、如何明确需求3、如何进行供应市场分析4、如何制定供应策略5、如何进行供应商选择和评价6、如何获取与选择报价7、采购过程中的谈判技巧8、如何签署合同9、如何对合同和供应商关系进行管理10、如何进行国际物流管理11、如何管理库存12、如何进行绩效评价单元五采购与供应管理第54页/共127页采购工作重要性利润利润利润利润总成总成本本经营成本经营成本人工成本人工成本10%的节约意味的节约意味着着6%-8%的效益增的效益增长长采

32、购成本采购成本采购节约采购节约采购重要的原因：采购重要的原因：采购成本所占比例越来越采购成本所占比例越来越大大外包趋势越来越明显外包趋势越来越明显采购工作越来越体现为战采购工作越来越体现为战略性工作略性工作单元五采购与供应管理第55页/共127页集中与分散采购集中与分散采购集中采购优点集中的数量优势避免复制更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突形成供应基地分散采购优点能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整

33、个经营业绩负责。单元五采购与供应管理第56页/共127页在决定集中或者分散采购，应该考虑下面的因素或标准：采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术价格波动客户需求。单元五采购与供应管理第57页/共127页IOR高高瓶颈类瓶颈类关键类关键类一个或者两个供应商当一个“好客户”进行反向营销签署长期合同高库存一个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存常规类常规类杠杆类杠杆类IOR低低一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（支出低（20%支出，支出，80%品项）品项）支出高（支出高（80%支出，支出，20%品项）品项）单元五采

34、购与供应管理供应定位模型供应定位模型第58页/共127页合同种类与供应商关系：有以下三大类六种合同方式可供选择。现货现货合同合同重复现重复现货合同货合同无定额无定额合同合同定额定额合同合同伙伴伙伴关系关系合资合资企业企业单元五采购与供应管理第59页/共127页供应商评价的基本流程：评价要素以及标准确定评价要素以及标准确定为评价要素设定权重和打分标准为评价要素设定权重和打分标准收集供应商的一手和二手信息收集供应商的一手和二手信息信息分析信息分析进行供应商打分进行供应商打分对供应商进行分级对供应商进行分级供应商的支持和培养供应商的支持和培养单元五采购与供应管理第60页/共127页供应商评价模型单元

35、五采购与供应管理第61页/共127页供应商业务能力评价指标（）单元五采购与供应管理第62页/共127页供应商等级：认证供应商，该类供应商的产品质量免检；优秀供应商合格供应商首选供应商不合格供应商黑名单单元五采购与供应管理第63页/共127页获取报价办法竞争谈判竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。招投标招标（Invitation to Tender or Call for Tender）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开

36、邀请卖方发盘的行为。投标（Sub-mission of Tender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。招标的特点招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点：招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商。招标是一种竞卖的贸易方式。招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。招标和投标是一种贸易方式的两个方面。单元五采购与供应管理第64页/共127页招标方式：、公开招标、选择性招标、谈判招标、两段招标单元五采购与供应管理第65页/共127页供应管理的目标：可

37、靠性快速响应柔性化成本节约总资产回报率单元五采购与供应管理第66页/共127页供应方式：直接供应体积/重量是否免检供应商级别库存成本间接供应本质变成了内部供应单元五采购与供应管理第67页/共127页供应管理流程供应管理流程第68页/共127页第69页/共127页VMI全称VendorManagedInventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划

38、、更快速的反应市场变化和消费需求。单元五采购与供应管理第70页/共127页工程总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包的方式工程总承包的主要方式：如图5-10所示。1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足

39、使用功能、具备使用条件的工程项目。2、设计施工总承包（D-B）设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。该类合同一般都采用FIDIC合同条款FIDIC合同条款合同条款EPEP合同合同PCPC合同合同DBDB合同合同EPC/TurnkeyEPC/Turnkey合同合同勘查勘查设计设计采购采购施工施工试运行试运行第71页/共127页总结战略采购属于事前工作，供应管理属于事中工作，供应商绩效考核以及更换供应商属于

40、事后工作，也是新供应商关系建立的事前工作。战略性工作和战术性工作是不断转化的，这样就不断提高了企业的管理水平。第72页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解厂内物流与物料需求计划的关系；了解厂内物流与物料需求计划的关系；2.2.了解物料需求计划过程了解物料需求计划过程3.3.了解物料编码和倒序排产技术；了解物料编码和倒序排产技术；第73页/共127页单元六生产物流计划1、主要知识了解场内物流计划与物料需求计划之间的关系了解生产物流流程内容，参看图生产物流流程示意图。了解生产物流系统中仓储管理和设施设备方面的知识。了解库存管理的基本信息

41、流程图，参看库存管理流程图了解物料需求计划以及物料清单的详细内容。了解产品结构以及倒排序计划方法。了解物料编码的重要性以及一些基本编码种类。第74页/共127页2、重点与难点重点理解产品结构所决定的物料需求计划是生产物流管理的核心。产品结构树的绘制，包括物料清单和工序时标图的绘制。掌握到排序排程的基本原理。清楚物料编码对与生产物流管理的重要性。单元六生产物流计划第75页/共127页生产物流的对象第76页/共127页l物料需求计划的基本步骤l计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，

42、直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。l净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。l批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。l安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。l下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。l再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生

43、成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。第77页/共127页物料清单（BOM）0层1层2层自行车 车架（1）车轮（2）轮胎（1）轮圈（1）辐条（42）车把（1）单元六生产物流计划第78页/共127页单元六生产物流计划第79页/共127页库存信息现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被

44、分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。单元六生产物流计划第80页/共127页需求计划的时标笔油墨6小时笔芯8小时圆珠笔2小时笔芯头6小时笔芯杆6小时浮动时间6小时笔帽8小时笔筒8小时总计16个小时单元六生产物流计划第81页/共127页单元六生产物流计划第82页/共127页倒序排产准备时准备时间间加工时加工时间间等待运等待运输时间输时间搬运时搬运时间间等待加等待加工时间工时间准备时准备时间间加工

45、时加工时间间工序工序A运输时间运输时间排队时排队时间间工序工序B工序间隔时间工序间隔时间倒序总时间倒序总时间单元六生产物流计划第83页/共127页物料编码：顺序编码是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称谓流水号编码。赋义编码是赋于编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。单元六生产物流计划第84页/共127页物料编码方法：目前工商企业所采用的物科编码方法，主要有下列几种：阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法单元六生产物流计划第85页/共127页总结从最

46、终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。第86页/共127页 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解能力计划的基本内容；了解能力计划的基本内容；2.2.了解粗能力计划和细能力计划方法了解粗能力计划和细能力计划方法3.3.了解系统布置相关知识；了解系统布置相关知识；第87页/共127页单元七生产作业控制1、主要知识了解能力计划的两个基本类别：粗能力计划和细能力计划的差别。了解能力计划中

47、的三个要素内容：工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额等。了解系统布置的基本过程，参看图系统布置流程图。了解物料流向图法在系统布置中的应用。第88页/共127页2、重点与难点重点是要清楚理解，粗能力计划的目的是保障生产计划有效实施的计划，而细节能力计划是在保障生产计划实施的前提下，保障高效利用资源的计划内容。这两个计划与第八单元中有关计划评审技术的相关知识紧密相关，涉及到关键路径和浮动时间的概念。粗能力计划是对关键路径的计划，而细节能力计划是充分利用浮动时间有效配备资源的计划。重点理解系统布置的成与败直接对未来的生产物流管理产生不可估量的而且是无法改变的影响。、原理、方法、算法系统布置中的方法

48、和物料流向图法。单元七生产作业控制第89页/共127页能力计划能力需求计划分为粗能力计划（又被成为产能负荷分析）和细能力计划（又被称为能力计划）。粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注份关键路径活动的方面。设施布置系统布置则是研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容，合理的布局将会对企业未来生产过程中快速高效的物流活动产生重要的影响。单元七生产作业控制第90页/共127页工艺路线第91页/共127页时间定额：时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规

49、划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。单元七生产作业控制第92页/共127页时间定额的组成：时间定额的组成：时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf）、布置工作地时间（Tw）、休息和生理需要时间（Tx）和准备与终结时间（Tz）组成。（1）基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间。对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。（2）辅助时间Tf：各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间。可查表确定。（3）操作时间：操作时间=基本时间Tj+

50、辅助时间Tf（4）服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2%7%进行计算。（5）休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。计算方法：一般按操作时间的2%进行计算。（6）准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间。主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。单元七生产作业控制第93页/共127页物资消耗定额：物资消耗定额是正确确定物资需要量