战略管理的重要性.pptx

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1、战略管理的重要性战略管理的重要性1讲座：讲座：潘一逖潘一逖为什么要制定战略？为什么要制定战略？Customer,Customer,“顾客顾客”Competent,Competent,“竞争竞争”Change Change，”变化变化”2来自竞争的挑战来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战来自变化的挑战企业倒闭企业倒闭85%85%在于战略决策失误在于战略决策失误美国邓恩美国邓恩布拉德斯里特公司：布拉德斯里特公司：企业高层领导不了解自己企业企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的目标和竞争优势，不了解企业的经营原则，决策变化无常的经营原则，决策变化无常 主管人员不

2、了解企业经营环境，主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见缺乏战略远见 企业资源分配不当造成财务危企业资源分配不当造成财务危机机 3警钟长鸣警钟长鸣时不我待时不我待中国中国19981998年，年，700700家上市公司家上市公司30%30%有战略规划部门有战略规划部门15%15%为其他部门代管为其他部门代管55%55%根本没有根本没有战略偶然从公司决策层产战略偶然从公司决策层产生生4中国中国CEO干不完的活，忙死了！干不完的活，忙死了！美国美国19471947年，年，20%20%；19701970年，年，100%100%将军赶路，不追小兔将军赶路，不追小兔 5美国美国CEOCEO身处日光浴身处

3、日光浴胸怀企业大计胸怀企业大计凡事预则立，不预则废；凡事预则立，不预则废；所预越长，结果越佳。所预越长，结果越佳。下棋比赛下棋比赛战略的较量。战略的较量。摸着石头过河摸着石头过河下下之策！下下之策！6我为什么老是被动？我为什么老是被动？企企业业战战略略就就是是企企业业的的发发展展蓝蓝图图。没没有有战战略略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对对发发展展战战略略已已不不是是“是是否否需需要要”重重视视，而而是是“如如何何重重视视”及及“重重视视程程度度”的的问问题题。-德鲁克德鲁克一一个个企企业业没没有有发发展展战战略略，就就是是没没有有发发展展思思路，没

4、有思路也就没有出路。路，没有思路也就没有出路。-张瑞敏张瑞敏7正确理解战略正确理解战略战略并不是企图消除风险；战略并不是企图消除风险；“当明天真正来临的时候，你当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备和你的企业已作好了准备”。巴威克定律：巴威克定律：更大的风险更大的风险=更大可能的成果更大可能的成果成功的战略规划：成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。就是提高承担更大风险的能力。8根深叶茂根深叶茂区区小风区区小风岂能撼我岂能撼我战略并不涉及未来决策：战略并不涉及未来决策：不是不是：“明天应该做什么明天应该做什么”，而是而是：“今天必须为不确定的明天做什么今天必须为不确定的明天做什么

5、”。不是不是：明天会发生什么，：明天会发生什么，而是而是：“目目前的思想和行动必须包括怎样的未来前的思想和行动必须包括怎样的未来性性”。战略 预测;9u具有“前瞻性”,而非“先知性”。10目标与手段11目标、资源、手段1221世纪企业头疼的三大问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存13困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总

6、是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑14中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！15目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行战略能否执行个人期望个人期望什么样的

7、企业什么样的企业企业规模和可持续性企业规模和可持续性对风险的容忍度对风险的容忍度 明确的业务定义明确的业务定义竞争优势的来源竞争优势的来源可持续性可持续性增长率增长率资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”企业家的三大问题16失败是成功之母研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇瑞士钟表业的困境王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成17战略选择失败的原因一般一般认为，对战略的

8、威略的威胁被看作是来自被看作是来自组织外部，因外部，因为技技术和和对手的行手的行为在在发生生变化。但化。但实际上，更大的威上，更大的威胁却可却可能来自能来自组织内部。一内部。一项好的好的战略会被略会被组织内部的因素削弱，内部的因素削弱，这些因素包括：些因素包括：对竞争的争的认识、组织失灵、尤其是成失灵、尤其是成长的的期望；期望；管理者管理者对于于战略略选择的必要性感到茫然，尤其是的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的良好的时候，因候，因为他他们认为这时做出做出战略略选择或或权衡取舍衡取舍是怯懦的表是怯懦的表现；对竞争争严重性的重性的预期所造成的期所造成的紧张使管理者尽可能模仿使管理者尽可能模仿

9、对手。手。18日本企业经营模式广泛的广泛的产品特征和品特征和类型型精益生精益生产：全面：全面质量管理量管理 （TQM）,持持续改改进（continuous improvement）,适适时制造制造 （JIT：just in time）视雇雇员为资产终身雇佣制身雇佣制高高质量和低成本量和低成本发达的公司达的公司间网网络面向高增面向高增长行行业的内部多角化投的内部多角化投资与政府密切的工作关系与政府密切的工作关系19日本企业经营模式日本企日本企业的的竞争争为运运营有效性的有效性的竞争。推争。推动了了生生产率率边界。界。随着西方公司的学随着西方公司的学习和模仿日本企和模仿日本企业在在经营效效率上失去

10、了率上失去了领导地位。地位。经营效率效率竞争争导致了致了竞争争趋同，同，认为是缺乏是缺乏战略的略的竞争争20企业为什么需要战略管理？企企业生命周期的挑生命周期的挑战企企业需要一个需要一个详尽周密的尽周密的计划保持成划保持成长的的连续性性3C使企使企业越来越越来越难赢顾客占上客占上风竞争在加争在加剧：国内：国内竞争国争国际化，国化，国际竞争国内化争国内化变化是常事化是常事商商战制制胜的奥秘的奥秘竞争争对手手强占了市占了市场面向未来的面向未来的竞争争 你是一个你是一个“工程工程师”，还是一个是一个“设计师”？21公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年

11、美国管理学家阿美国管理学家阿德赫斯在德赫斯在有生命的公司有生命的公司一一书中透露中透露过一个秘密：在一个秘密：在过去的去的20年里，年里，财富富杂志志评选出的全球出的全球500强企企业，平均寿命，平均寿命还不到不到50年，年，而那些存活下来的幸运者中，至少有而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每每10年会年会遭遇一次遭遇一次毁灭性的打性的打击。在在许多国家，多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。一般公司的年。一般公司的平均寿命只有平均寿命只有12.5年年多数公司多数公司难以活以活过最初的最初的10年，年，这10年是死亡率最年是死亡率最高的高的阶段段22战略方向战略方向正确正确错误错误

12、实实施施效效率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡23没有战略的中国企业靠啥赚钱？中国企中国企业为什么缺乏什么缺乏战略？略？计划划经济的影响的影响用人制度的缺陷用人制度的缺陷民民营企企业的不成熟的不成熟可以可以赚钱的机会的机会类型：企型：企业可可赚的有政府的有政府钱、投机、投机钱、管、管理理钱、金融、金融钱，只是，只是赚不同的不同的钱所要求的能力不一所要求的能力不一样。没有没有战略的中国企略的中国企业靠什么靠什么赚钱？一是廉价一是廉价资源源优势。二是政府二是政府垄断和地方政府保断和地方政府保护

13、。三是吃苦耐三是吃苦耐劳。四是家族式管理。四是家族式管理。五是五是产品品优势。w草草药w川菜川菜24没有战略的中国企业靠啥赚钱？但是未来但是未来5年，以上的年，以上的优势是否是否继续存在？存在？现在的中国企在的中国企业该怎么做？怎么做？机会机会变化：有人将我国从化：有人将我国从计划划经济向市向市场经济转轨中的中的“发财”分分为四个四个轮次。次。第一第一轮次次发政策政策财，天上掉，天上掉馅饼；第二第二轮次次发关系关系财，幕后抱，幕后抱馅饼；第三第三轮次次发技技术财，自己造，自己造馅饼；第四第四轮次次发管理管理财，小，小饼变大大饼。笔笔记本本电脑在中国大致在中国大致经历的几个的几个发展展阶段：段：

14、得得产品者得天下：以技品者得天下：以技术取取胜得渠道者得天下：以得渠道者得天下：以营销取取胜得服得服务者得天下：以支持取者得天下：以支持取胜得得顾客者得天下：以客者得天下：以满意取意取胜越来越越来越趋向于依靠企向于依靠企业实力力竞争争25战略管理：预见未来80年代日本年代日本节能汽能汽车战略略预见性的成功性的成功能源能源环境危机：石油境危机：石油进入成功后做什么？入成功后做什么？现在日本在做什么？在日本在做什么？美国牛仔美国牛仔裤战略思略思维的成功的成功二二战后的后的婴儿潮中出生的孩子，儿潮中出生的孩子，长大后穿什么大后穿什么启示：启示：时代代变迁和生活方式迁和生活方式变化化隐含着巨大的商含着

15、巨大的商业机会机会中国某中国某齿轮厂厂中国当中国当时汽汽车行行业的状况是：缺重少的状况是：缺重少轻启示：启示：对行行业结构的深入分析可以构的深入分析可以发现新的商机新的商机开开发轿车齿轮：先：先动优势来源于来源于领先先战略略26 想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里想到下一代消费者心里未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早未来一代与异性交往比父母早 5-65-65-65-6年年年年未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物未来一代喜欢购物 情感需求情感需求情感需求情感需求未来一代是孤独群体未来一代是孤独群体未来一代是孤独群体

16、未来一代是孤独群体 网上人群网上人群网上人群网上人群未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒赌博，游戏，吸毒未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗就像网络上的一条狗战略管理：面向未来27战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主主动精神，未雨精神，未雨绸缪美国美国Intel公司公司“只有偏只有偏执狂才能生存狂才能生存”的葛的葛鲁夫夫“当我当我们说话时，整个行，整个行业都在都在倾听听”在在10年内年内通通过控制芯片的制造成控

17、制芯片的制造成为计算机行算机行业的的统治者。治者。现在，全世界在，全世界85%以上的以上的计算机都是算机都是“INTEL INSIDE”Intel公司的投公司的投资回收率高达回收率高达40%，为什么日本、什么日本、韩国、国、中国的企中国的企业不去不去设计CPU？w极高的极高的进入壁入壁垒w行行业标准准直直觉及及经验和系和系统的科学分析方法有助于企的科学分析方法有助于企业成功！成功！28人越来越理性，但消人越来越理性，但消费越来越感性越来越感性法国香水的感性化消法国香水的感性化消费w商品定价受文化、心理等因素的影响和制商品定价受文化、心理等因素的影响和制约为什么肯德什么肯德鸡和麦当和麦当劳：出售

18、的不是可：出售的不是可乐或或汉堡，而堡，而是是“娱乐”w谁经常光常光顾麦当麦当劳和肯德和肯德鸡？w麦当麦当劳和肯德和肯德鸡的食品更有的食品更有营养养吗？口味更好？口味更好吗？为何高档汽何高档汽车公司出售的是公司出售的是“豪豪华”？w购买汽汽车只是只是为了交通了交通吗？w你你见过骑自行自行车去去银行行办贷款的老板款的老板吗？产品消品消费的并不一定是的并不一定是产品本身的功能！品本身的功能！战略管理：战略是一种观念29战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进一、战略规划学派一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想三、产业组织学

19、派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论四、资源基础学派与核心竞争力理论30关于战略规划学派的经典例子关于战略规划学派的经典例子耗子问猫：耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一

20、个目的地。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。31新旧新旧战略管理理略管理理论的区的区别9090年代后期以前年代后期以前9090年代后期以来年代后期以来竞争优势的竞争优势的基点基点一个行业中只有一个理想的竞争一个行业中只有一个理想的竞争位置，企业一旦得到这个位置，位置，企业一旦得到这个位置，其优势便一劳永逸其优势便一劳永逸一个公司有一个独特的位置，在一个公司有一个独特的位置，在变化中寻求最适合的环节形成构变化中寻求最适合的环节形成构建竞争优势建竞争优势资源与战略资源与

21、战略的关系的关系为取得最好的业绩，应在各个方为取得最好的业绩，应在各个方面都拥有最好的资源和条件面都拥有最好的资源和条件企业的各种活动应该围绕企业的企业的各种活动应该围绕企业的战略来战略来“度身定制度身定制”对外关系上对外关系上通过外包和联盟的形式获取效益，通过外包和联盟的形式获取效益，但是形式本身的缺陷导致成功率但是形式本身的缺陷导致成功率不高。不高。一定要将企业定位于一个相对与一定要将企业定位于一个相对与竞争对手此消彼长的位置，不相竞争对手此消彼长的位置，不相容的位置。容的位置。竞争优势的竞争优势的来源来源根植于少数几个关键因素、重要根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力资源和核心竞争能力来源于行动体系，而不是各个部来源于行动体系，而不是各个部分，该体系是为一个特定竞争位分，该体系是为一个特定竞争位置而构建的置而构建的竞争优势的竞争优势的特点特点灵活适应极度竞争和行业变化灵活适应极度竞争和行业变化较长时期坚持不懈追求明确战略，较长时期坚持不懈追求明确战略，以及不断提高的日常运行效率以及不断提高的日常运行效率