市场营销第2章.ppt

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1、第第2章章 市场营销战略规划市场营销战略规划第一节第一节 总体战略规划总体战略规划 第二节第二节 经营战略规划经营战略规划第三节第三节 市场营销管理过程市场营销管理过程 学习目标：学习目标：通过本章学习，掌握从企业决策者通过本章学习，掌握从企业决策者的角度研究企业规划公司总体战略、经营战略的角度研究企业规划公司总体战略、经营战略以及管理市场营销过程的理论与方法。以及管理市场营销过程的理论与方法。关键概念：关键概念：市场营销战略规划、战略业务单位、市场营销战略规划、战略业务单位、BCG法、专业化发展战略、一体化发展战略、法、专业化发展战略、一体化发展战略、多角化发展战略、竞争力量、价值链分析模型

2、、多角化发展战略、竞争力量、价值链分析模型、战略联盟、市场机会、市场营销管理过程战略联盟、市场机会、市场营销管理过程第一节第一节 总体战略规划总体战略规划一、战略规划及制定一、战略规划及制定二、企业总体战略规划二、企业总体战略规划一、战略规划及制定一、战略规划及制定（一）营销战略（一）营销战略 1、战略、战略 即实现目标的方向。菲利普即实现目标的方向。菲利普科特勒指科特勒指出：出：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其

3、目标的全盘的、总的计划，这就叫达到其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略战略”。2、营销战略、营销战略 是企业为了在动态市场的激烈竞争中是企业为了在动态市场的激烈竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制定求得生存和发展，对市场营销活动制定较长时期的全局性的行动方案。营销战较长时期的全局性的行动方案。营销战略是在对内部条件和外部环境分析研究略是在对内部条件和外部环境分析研究的基础上制定的。其目的是使企业站在的基础上制定的。其目的是使企业站在战略的角度，开阔视野，抓住市场机会，战略的角度，开阔视野，抓住市场机会，避免出现营销近视，以适应不断变化的避免出现营销近视，以适应不断变化的市场营销环境。市场营销

4、环境。3、营销战略的作用、营销战略的作用 （1）协调）协调 营销战略是协调企业内部各种活动的总体思营销战略是协调企业内部各种活动的总体思想和基本手段想和基本手段 （2）全局）全局 营销战略促使决策者从全局出发，高瞻远瞩营销战略促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑在顺利的环境下，尤其地考虑问题，不仅要考虑在顺利的环境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动要考虑逆境下应当采取什么行动 （3）指导）指导 营销战略促使管理人员必须仔细观察、分析营销战略促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向作出评价市场动向并对其未来的走向作出评价（二）营销战略规划（二）营销战略规划 1、企

5、业管理中心的转移、企业管理中心的转移 （1）科学技术的飞速发展）科学技术的飞速发展 （2）市场需求的日益变化）市场需求的日益变化 （3）企业规模的不断扩大）企业规模的不断扩大 （4）社会政治、经济形势的复杂多变）社会政治、经济形势的复杂多变 2、营销战略规划与企业战略规划、营销战略规划与企业战略规划营销战略规划同企业战略规划之间具备了越来越多的相同之营销战略规划同企业战略规划之间具备了越来越多的相同之处。两者间的构成关系如图所示。处。两者间的构成关系如图所示。市场营销战略规划的构成示意图（三）战略制定（三）战略制定 战略应当有由下而上发展而来战略应当有由下而上发展而来 而不是自上而下落实下去而

6、不是自上而下落实下去 战略不是打算做什么战略不是打算做什么 而是应该做什么而是应该做什么 1、战略服从于战术、战略服从于战术 战术是一种创意，一种机会，战术是一种创意，一种机会，或叫市场切入点或叫市场切入点 （1）战术必须具有竞争优势）战术必须具有竞争优势 （2）战术必须具有心理优势）战术必须具有心理优势 2、战略又指导战术、战略又指导战术 战略是一种方向，一种谋划战略是一种方向，一种谋划 （1）战略必须具有一致性）战略必须具有一致性 （2）战略必须具有一贯性）战略必须具有一贯性二、企业总体战略规划二、企业总体战略规划(一一)战略业务单位的确定战略业务单位的确定企业的战略业务单位企业的战略业务

7、单位(Strategic Business Unit，SBU)是指企业在经济社会中所承担的不是指企业在经济社会中所承担的不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内的经营活动范围。每一个战略业务单位必须是的经营活动范围。每一个战略业务单位必须是有明确的任务、有专人负责、掌握一定资源、有明确的任务、有专人负责、掌握一定资源、有竞争者、能创造一定利润的，独立于其他业有竞争者、能创造一定利润的，独立于其他业务单位的一项业务或几项相关业务的组合。务单位的一项业务或几项相关业务的组合。(二二)总体战略中规划投资组合总体战略中规划投资组合的的 BCG法法 是运用“成长

8、份额”矩阵对企业的战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的业务区域进行分析和调整的方法 1.计算各业务市场增长率和企业的相对市场占有率计算各业务市场增长率和企业的相对市场占有率 （1）市场增长率等于整个行业中该业务的销售额增额与）市场增长率等于整个行业中该业务的销售额增额与基期销售额之比的百分数。用公式表示为：基期销售额之比的百分数。用公式表示为：式中：式中：G 行业的销售增长率；行业的销售增长率；Q1 本期全行业本期全行业的销售额；的销售额；Q0 基期全行业的销售额。基期全行业的销售额。（2）相对市场占有率等于本企业的市场占有率与主要竞争对手）相对市场占有率等于本企业的市场占有

9、率与主要竞争对手的市场占有率之比。用公式表示为：的市场占有率之比。用公式表示为：式中：式中：M 本企业的相对市场占有率；本企业的相对市场占有率；Si 本企业的市本企业的市场占有率；场占有率；Sm主要竞争对手的市场占有率；主要竞争对手的市场占有率；Qi 本本企业的销售额；企业的销售额；Q 全行业的销售额全行业的销售额 2.划分业务区域，并对企业业务进行分类划分业务区域，并对企业业务进行分类n“成长份额”矩阵图（1）明星业务）明星业务 即市场增长率高，相对市场占有率也高的业即市场增长率高，相对市场占有率也高的业务。是企业将来的主要资金来源。务。是企业将来的主要资金来源。（2）现金牛业务）现金牛业务

10、 即市场增长率低，相对市场占有率高的业务。即市场增长率低，相对市场占有率高的业务。是企业当前的主要资金来源是企业当前的主要资金来源（）问题业务（）问题业务 即市场增长率高，相对市场占有率低的业务。即市场增长率高，相对市场占有率低的业务。是企业前景不定的业务。是企业前景不定的业务。（）瘦狗业务（）瘦狗业务 即市场增长率低，相对市场占有率也低的业即市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。是企业中具有危机感的业务务。是企业中具有危机感的业务3.制定业务调整战略制定业务调整战略企业的业务调整战略主要有以下几种企业的业务调整战略主要有以下几种:（）发展型全面投资战略（）发展型全面投资战略是指企业通过积极

11、投资来扶持和发展某些有是指企业通过积极投资来扶持和发展某些有前途的业务前途的业务主要适用于明星类业务主要适用于明星类业务（）维持型市场拓展战略（）维持型市场拓展战略是指企业以维持是指企业以维持巩固和扩展某些业务的巩固和扩展某些业务的市场地位为目的的发展战略市场地位为目的的发展战略主要适用于现金牛类业务主要适用于现金牛类业务（）选择型发展战略（）选择型发展战略是指企业通过分析，重点投资发展某些有是指企业通过分析，重点投资发展某些有前途的业务，而淘汰另一些业务的战略前途的业务，而淘汰另一些业务的战略主要适用于问题类业务主要适用于问题类业务（）淘汰型控制战略（）淘汰型控制战略是指企业逐渐减少某些业务

12、的投资，适时是指企业逐渐减少某些业务的投资，适时地退出市场的战略地退出市场的战略主要适用于瘦狗类业务主要适用于瘦狗类业务企业业务结构的合理化：企业业务结构的合理化：即有较多的现金牛业务和明星业务；有一即有较多的现金牛业务和明星业务；有一部分问题业务；仅有少量的瘦狗业务部分问题业务；仅有少量的瘦狗业务 (三三)规划成长战略规划成长战略 1.专业化发展战略专业化发展战略 是指在现有市场上发展现有业务，以达到扩大化经营目的的战略 (1)(1)市场渗透战略市场渗透战略n 拉住老顾客n 刺激新顾客 争取对手的顾客 (2)(2)市场开发战略市场开发战略 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区

13、(3)(3)产品开发战略产品开发战略 增加新的特色 增加新的档次 增加新的换代品 2.一体化发展战略一体化发展战略 是指在现有业务基础上，通过收购、联合、参股和控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的战略 (1)(1)后向后向一体化一体化 是在现有业务基础上，向上游的业务发展，形成“供、产”一体化(2)(2)前向前向一体化一体化 是在现有业务基础上，向下游的业务发展，形成“产、销”一体化(3)(3)水平水平一体化一体化 是在通过收购、兼并、联合同行业的其他企业，形成一体化经营 一体化的效应一体化的效应 积极效应：积极效应：扩大企业规模，发挥各自优势，提

14、升企业的档次、技术和形象，从而增强企业的综合竞争力 消极效应：消极效应：由于磨合不好，而带来的不和、冲突和内耗，越是强强联手，越有可能产生磨合不好的结果 一体化的原则一体化的原则 1、严格按照市场的原则运作、严格按照市场的原则运作 2、真正符合优势互补的要求、真正符合优势互补的要求 3、充分展开前期的接触、充分展开前期的接触 3.多角化发展战略多角化发展战略 是指企业利用现有资源的优势，是指企业利用现有资源的优势，运用资本营运的各种方式，投资发展运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的战略不同行业的其他业务的战略 (1)(1)同心同心多角化多角化 以现有业务领域为基础，利用现有以现

15、有业务领域为基础，利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长的产品线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。这种战略能充分发业务发展的战略。这种战略能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功险小、见效快，容易取得成功(2)(2)水平水平多角化多角化 针对现有目标市场上顾客的潜在需针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。求，发展其他行业的有关业务的战略。这种战略的目标顾客相对集中，可以这种战略的目标顾客相对集中，可以充分利用企业的声誉，使现有业务与充分利用

16、企业的声誉，使现有业务与新业务相辅相成、相互促进新业务相辅相成、相互促进 (3)(3)集合集合多角化多角化 利用企业的人才优势、资金优势利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的与原有业务无明显关系的新业务的战略战略 多角化发展战略是一种高风险的多角化发展战略是一种高风险的发展战略，企业一方面要把握实施发展战略，企业一方面要把握实施多角化经营的内、外部条件，积极多角化经营的内、外部条件，积极拓展新的业务。另一方面要把握好拓展新的业务。另一方面要把握好多角化发展的多角化发展的“度度”，避免因盲目，避免因盲目投资、盲目扩张

17、而带来的失误和风投资、盲目扩张而带来的失误和风险险第二节第二节 经营战略规划经营战略规划一、战略环境与条件分析一、战略环境与条件分析二、企业的使命和目标分析二、企业的使命和目标分析三、竞争战略分析三、竞争战略分析一、战略环境与条件分析一、战略环境与条件分析(一一)企业资源与能力状况分析企业资源与能力状况分析企业资源状况分析见表企业资源状况分析见表2-1。类类 别别项项 目目内内 容容人力状况人力状况高高层领导层领导 经营经营思想；决策管理能力；个人素思想；决策管理能力；个人素质质；领导领导成成员员之之间间的关系的关系各各组织组织机构机构负责负责人及人及员员工的情况工的情况 向心力；忠向心力；忠

18、诚诚性；性；责责任感任感人才的来源、使用、培人才的来源、使用、培训训和需求和需求 人人员结员结构；富余人构；富余人员员能力；能力；现现有人有人员员专长专长物力状况物力状况原材料原材料调调配配 采采购购；库库存；供存；供应单应单位位设备设备的能力的能力 使用；更新使用；更新物力状况物力状况企企业业所在地的状况所在地的状况 供供电电；供水；交通；三；供水；交通；三废处废处理；公共理；公共福利福利财财力状况力状况资资金来源及运用自有金来源及运用自有资资金的状况金的状况资资金借金借贷贷情况情况资资金状况与同金状况与同业业比比较较 企业经营状况分析见表企业经营状况分析见表2-2类类 别别内内 容容市市场

19、场状况状况 增增值值情况；情况；缝缝隙市隙市场场的容量的容量产产品状况品状况 各各类产类产品的品的优优、劣、劣势势、功能、功能、质质量；各量；各类产类产品的品的销销售售额额及增及增长长情况；各情况；各类产类产品的价格及渠道状况品的价格及渠道状况利利润润状况状况 各各类产类产品的毛利、毛利率；各品的毛利、毛利率；各类产类产品的品的净净利利润润及及其增其增长长竞竞争状况争状况(与与竞竞争争对对手的比手的比较较)营销营销特点；市特点；市场规场规模；模；营销战营销战略；市略；市场场份份额额；销销售售额额(二二)外部环境分析外部环境分析 企业外部环境的分析见表企业外部环境的分析见表2-3。类类 别别内内

20、 容容宏宏观环观环境境 政治、法律、政治、法律、经济经济、社会、科技、自然、心理，如：人口老、社会、科技、自然、心理，如：人口老龄龄化状况、化状况、流流动动人口、工人口、工资调资调整、价格改革、科技成果整、价格改革、科技成果转换转换、新、新经济经济政策政策实实施等施等微微观环观环境境 特定区域、目特定区域、目标标市市场场、行、行业业、企、企业业、市、市场结场结构、供求构、供求变变化、需求化、需求动态动态、竞竞争争态势态势市市场场机会机会 环环境机会、公司机会、表面机会、潜在机会、行境机会、公司机会、表面机会、潜在机会、行业业市市场场机会、机会、边缘边缘市市场场机会、目前市机会、目前市场场机会、

21、未来市机会、未来市场场机会、全面市机会、全面市场场机会、局部市机会、局部市场场机会机会环环境威境威胁胁 竞竞争争对对手的挑手的挑战战、竞竞争争对对手的新手的新产产品上市等品上市等 企业市场机会分析见表企业市场机会分析见表2-4。评评价价项项目目项项目加目加权值权值(1)该该机会分机会分值值(2)得分得分(1)(2)潜在潜在顾顾客群体大小客群体大小机会机会发发展潜力展潜力市市场场需求潜量需求潜量形成形成产产品品难难度度现现有渠道运用程度有渠道运用程度潜在潜在竞竞争程度争程度公司公司销销售潜量售潜量销销售成本和售成本和费费用大小用大小预预期期获获利能力利能力 (三三)企业绩效分析企业绩效分析分析企

22、业现有业务的经营绩效以及分析企业现有业务的经营绩效以及环境变化对企业现有业务经营绩效环境变化对企业现有业务经营绩效的影响，以及时调整业务方向。的影响，以及时调整业务方向。二、企业的使命和目标分析二、企业的使命和目标分析(一一)企业的使命企业的使命 企业的使命就是企业肩负的任务企业的使命就是企业肩负的任务 企业使命的设定企业使命的设定 要以市场为导向要以市场为导向 切忌以产品为导向切忌以产品为导向 企业新使命提出的要求企业新使命提出的要求(1)企业的历史和文化。企业的历史和文化。(2)环境要素。环境要素。(3)企业的资源和能力优势。企业的资源和能力优势。(4)企业的社会责任。企业的社会责任。(二

23、二)企业的目标企业的目标 1.企业目标的构成企业目标的构成(1)贡献目标。贡献目标。(2)市场目标。市场目标。(3)竞争目标。竞争目标。(4)利润目标。利润目标。(5)发展目标。发展目标。2.制定企业目标的原则制定企业目标的原则 (1)层次性。层次性。(2)协调性。协调性。(3)可行性。可行性。(4)激励性。激励性。(5)定量化。定量化。表表2-5 企业营销目标、任务分析企业营销目标、任务分析类类 别别内内 容容营销营销方向、任方向、任务务(5W1H)What干什么干什么Who为谁为谁服服务务When何何时满时满足其需求足其需求Where何何处满处满足其需求足其需求Why为为什么什么这这么干么

24、干How如何如何满满足其需求足其需求营销营销目目标标贡贡献目献目标标提供提供给给市市场场的的产产品品(数量、数量、质质量量)；节约节约能源状况；能源状况；节节省省资资源状况；保源状况；保护环护环境目境目标标；利税目；利税目标标营销营销目目标标市市场场目目标标原有市原有市场场的渗透；新市的渗透；新市场场的开的开发发；市；市场场占有率的提高；占有率的提高；销销售售额额的增加的增加竞竞争目争目标标行行业业地位的巩固或提升地位的巩固或提升发发展目展目标标企企业资业资源的源的扩扩充；生充；生产产能力的能力的扩扩大；大；经营经营方向和形式方向和形式的的发发展展三、竞争战略分析三、竞争战略分析竞争战略的选择

25、由两个中心问题构成，竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个中心问题一个中心问题是企业在产业中的相对地是企业在产业中的相对地位。位。另一个中心问题另一个中心问题是从长期盈利能力是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。所具有的吸引力。(一一)五种基本的竞争力量五种基本的竞争力量驱使产业竞争的力量1.现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 影响产业竞争激烈程度的主要因素有：影响产业竞争激烈程度的主要因素有：（1）竞争对手大量存在或均势力敌 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本高库存成本 （4）差异或转换成本欠缺 （5）大幅度增容 （6）高战略

26、利益 （7）退出壁垒高2.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。进入壁垒主要有：（1）经济规模 （2）产品差异化 （3）资本需求 （4）转换成本 （5）获得的分销渠道 （6）其他与规模无关的成本优势 （7）政府政策3.替代品的威胁替代品的威胁 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。由于替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性，因而互为竞争品。有几种替代品应引起极大重视：有几种替代品应引起极大重视：（1）具有改善产品价格性能比，从而排挤原行业产品的趋势的产品 （2）由盈利很高的行业生产的产品4.

27、供方压力供方压力 是指行业中企业与其供应商之间由于供应商们的提价或降价所购产品、服务的质量而对企业施加的压力。当具备下述特点时，对企业形成的压力更大：当具备下述特点时，对企业形成的压力更大：（1）供方由几个企业支配且集中化程度高 （2）供方向某行业的销售不必与替代品竞争 （3）该行业并非供方集团的主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方产品已经差异化或有较高转换成本 （6）供方表现出前向整合的现实威胁5.买方压力买方压力如果出现如下情况，对企业形成的压力更大：如果出现如下情况，对企业形成的压力更大：（1）大批量和集中购买 （2）占其购买成本较大比例的购买 （3）从行业中购买非

28、差异性产品 （4）买方转换成本低 （5）买方盈利低 （6）买方采取后向整合的现实威胁 （7）对买方的质量及服务无重大影响 （8）购买者掌握充分的信息 (二二)一般竞争战略一般竞争战略与上述五种竞争作用力抗争中形成的两种与上述五种竞争作用力抗争中形成的两种基本的战略优势基本的战略优势 低成本和别具一格，低成本和别具一格，可具体体现为三种一般竞争战略：可具体体现为三种一般竞争战略：总成本领先总成本领先差异化差异化集中化集中化(三)价值链分析模型图2-4 价值链及其构成 价值链分析模型从创造价值差异的角度来阐明企业的竞争优势是如何形成的。投入 产出 附加价值为负 亏损 由此可见：由此可见：（1）企业

29、盈利水平取决于附加价值的大小（2）创造更大附加价值的企业具有更大的竞争优势（3）价值链差异导致竞争力差异(四四)战略联盟与合作竞争战略联盟与合作竞争 1.战略联盟的含义战略联盟的含义所谓战略联盟所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了是指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。战略联盟的形互惠互利的网络式利益共同体。战略联盟的形式灵活多样，合作伙伴相互间平等互利且自主式灵活多样，合作伙伴相互间平等互利且自主经营，成本低，风险小，有利于增强企业核心经营，成本低，风险小，有利于增强企业核心能力，提升长期竞争

30、优势。能力，提升长期竞争优势。2.战略联盟的形式战略联盟的形式1)相互持股相互持股/合资经营合资经营2)R&D(研究与开发研究与开发)联联盟盟3)合作生产联盟合作生产联盟4)市场营销联盟市场营销联盟第三节第三节 市场营销管理过程市场营销管理过程一、分析市场机会一、分析市场机会二、确定营销目标，选择目标市场二、确定营销目标，选择目标市场 三、制定营销计划和预算三、制定营销计划和预算四、营销实施与评价四、营销实施与评价 一、分析市场机会一、分析市场机会1、市场机会的来源、市场机会的来源 寻找和分析评价市场机会，是企业寻找和分析评价市场机会，是企业市场营销管理人员的重要任务，也是市场营销管理人员的重

31、要任务，也是企业市场营销管理过程的首要步骤。企业市场营销管理过程的首要步骤。市场营销机会是企业开展经营活动的内市场营销机会是企业开展经营活动的内容和领域，即市场上未满足的消费需求，容和领域，即市场上未满足的消费需求，市场需求是不断变化的，任何企业都不市场需求是不断变化的，任何企业都不能永远依靠现有产品长期生存下去。每能永远依靠现有产品长期生存下去。每个企业都必须善于发现和抓住新的市场个企业都必须善于发现和抓住新的市场机会，靠新的产品和服务满足市场上那机会，靠新的产品和服务满足市场上那些尚未满足的消费需求。发现市场机会些尚未满足的消费需求。发现市场机会是企业开展营销活动的首要问题。是企业开展营销

32、活动的首要问题。因此，在市场经济的情况下，能否抓因此，在市场经济的情况下，能否抓住市场机会对任何一个企业都是一个住市场机会对任何一个企业都是一个至关重要的大问题，甚至可以说，对至关重要的大问题，甚至可以说，对企业求生存、求发展具有决定性的影企业求生存、求发展具有决定性的影响，是关系到企业响，是关系到企业生死存亡生死存亡的大问题。的大问题。企业务必要给予极大的重视，紧紧抓企业务必要给予极大的重视，紧紧抓住这一住这一关键点和突破口关键点和突破口。唯有如此，。唯有如此，企业才能不断地获得新的发展。企业才能不断地获得新的发展。现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化经营 产品市场发展

33、矩阵图2、市场机会的寻找、市场机会的寻找（1）企业寻找市场机会的正规方法。）企业寻找市场机会的正规方法。环境分析无需求或需求不足需求足够确定可能意义上的空白点无营销意义的空白点有营销意义的空白点不可利用空白点不可利用空白点可利用空白点可利用空白点缺乏技术经济上不合算盲点生产者消费者发现可利用的“产品市场空白点”（2）企业寻找市场机会的非正规方法）企业寻找市场机会的非正规方法 研究市场机会出现的一般规律研究市场机会出现的一般规律 从各种信息中去筛选、去联想从各种信息中去筛选、去联想 善于吸取消费者的意见和建议善于吸取消费者的意见和建议3、市场机会的利用、市场机会的利用（1）权衡利弊，发挥企业优势

34、）权衡利弊，发挥企业优势（2）避免不合理的短期行为）避免不合理的短期行为（3）敢于拼搏的勇气和胆略）敢于拼搏的勇气和胆略二、确定营销目标，选择目标市场所谓目标，是在某一特定时期内希所谓目标，是在某一特定时期内希 望完成的预期成果。它是经由战略望完成的预期成果。它是经由战略 行动而实现战略计划的纲要，是企行动而实现战略计划的纲要，是企 业目的和使命的具体化。业目的和使命的具体化。市场营销目标，是企业在市场环境分析和市场营销目标，是企业在市场环境分析和 市场调查预测的基础上，把企业的外部条市场调查预测的基础上，把企业的外部条 件与内部条件相互协调起来，充分利用现件与内部条件相互协调起来，充分利用现

35、 有资源，促使企业为长期发展而制定的营有资源，促使企业为长期发展而制定的营 销活动要达到的目的。企业主要的营销目销活动要达到的目的。企业主要的营销目 标有市场占有率、销售增长率、销售额和标有市场占有率、销售增长率、销售额和 利润等。利润等。市场营销目标必须和企业的市场营销市场营销目标必须和企业的市场营销 能力相一致。能力相一致。企业在确定市场营销战略目标后，还企业在确定市场营销战略目标后，还 要确定产品方向和市场活动范围要确定产品方向和市场活动范围三、制定营销计划和预算三、制定营销计划和预算计划和预算是保证企业市场营销战略目标实现的关计划和预算是保证企业市场营销战略目标实现的关键步骤。键步骤。

36、从理论上和实践工作中，我们能够发现，通过预算从理论上和实践工作中，我们能够发现，通过预算可以使计划形象化，通过预算可以列出在执行预定可以使计划形象化，通过预算可以列出在执行预定销售战略后，能给企业带来的收益及营销费用的分销售战略后，能给企业带来的收益及营销费用的分配，从而检验营销目标、策略、方案的可行性程度。配，从而检验营销目标、策略、方案的可行性程度。营销预算有助于市场研究、促进营销等工作的顺利营销预算有助于市场研究、促进营销等工作的顺利开展，使企业一切营销工作都有计划、有步骤地顺开展，使企业一切营销工作都有计划、有步骤地顺利进行。利进行。四、营销实施与评价四、营销实施与评价企业市场营销战略

37、的实施评价，是指企企业市场营销战略的实施评价，是指企 业营销管理者采取一系列行动，使实际业营销管理者采取一系列行动，使实际 营销结果与原规划尽可能一致，在控制营销结果与原规划尽可能一致，在控制 中通过不断评审和信息反馈，对营销战中通过不断评审和信息反馈，对营销战 略不断修正。略不断修正。(一一)对营销活动的管理应做好三方面对营销活动的管理应做好三方面的工作的工作对营销活动的管理，主要做好三个方面对营销活动的管理，主要做好三个方面 工作，即制定计划、执行计划和控制计工作，即制定计划、执行计划和控制计 划。划。(二二)不同需求情况下市场营销管理的任务不同需求情况下市场营销管理的任务1否定的需求与转变性市场营销否定的需求与转变性市场营销2无需求与刺激性市场营销无需求与刺激性市场营销3潜在的需求与开发性市场营销潜在的需求与开发性市场营销4退却的需求与重新性市场营销退却的需求与重新性市场营销5不规则的需求与同步性市场营销不规则的需求与同步性市场营销6充分的需求与维持性市场营销充分的需求与维持性市场营销7过度的需求与多向性市场营销过度的需求与多向性市场营销8无益或有害的需求与反市场营销无益或有害的需求与反市场营销