某咨询北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告city.pptx

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1、26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司机密北京航空材料研究院北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告26/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告导读导读综述综述人员招聘人员招聘和选拔和选拔 员工的吸引员工的吸引人员规划人员规划和配置和配置员工的发展员工的发展考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计员工的激励员工的激励薪酬薪酬26/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告几代航材人以几代航材人以“航空报国，追求第一航空报国，追求第一”为信念

2、，为信念，谱写了航材院谱写了航材院4545年的光辉篇章年的光辉篇章航材院是中国航空工业总公司航空材料、热工艺及理化 测试技术发展中心、航空材料热工艺标准化技术归口单位和首获中国民用航空局颁发的民航产品制造人批准书的研究单位。建院以来，共取得科研成果2000余项，其中，部级以上重大成果 500 余项，各种国家级奖项130余项。航材院是我国第一个五年计划的重点项目之一，唯一一个面向航空的综合性材料研究室，是国内最大的材料工程研究中心之一。在突出航空高新科技的基础上，航材院积极致力科技成果的商品化，积极为国民经济建设服务，不断开发出了广泛应用工业领域上百种高新技术产品。以百慕航材高科技股份公司为代表

3、，实行科研、生产分线管理，优化产品结构、专业结构和组织结构，生产和经济效益呈现出良好的发展势头。26/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告在航材院历史发展进程中，人力资源管理经历了在航材院历史发展进程中，人力资源管理经历了几次调整，仍未摆脱传统模式几次调整，仍未摆脱传统模式观念的演变部门名称岗位设置员工考评薪酬管理90年代以来，将“劳动人事处”、“培训中心”合并为“人事教育处”，2000年9月更名为“人力资源部”部门名称改为人力资源部，但部门职能并没有做任何相应的调整岗位是以工作对象而不是以管理职能为划分依据，造成管理条块分割，缺乏协作虽然引入考评机制，但从考

4、评的主体、范围、要素及方式上没有做到合理、规范员工岗贴和奖金的核定，由几个部门分别执行，人力资源部做不到统筹管理却成了汇总统计的部门实行通过岗贴和奖金，来调整不同岗位和不同分工的员工收入增加了对工作能力、态度和业绩等方面的评价人力资源部增设了富余人员管理、再就业管理和继续教育岗位26/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现代人力资源管理的部分职能代人力资源管理的部分职能基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定

5、工资管理劳动合同管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为院总体发展提供动力事务性工作，占据大量的时间和精力干部考核26/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告从岗位设置上分析，还明显限于人事管理的框架从岗位设置上分析，还明显限于人事管理的框架问题发现航材院人力资源部的岗位设置不是以管理职能为依据划分，而是以“身份”管理为出发点，造成管理条块分割、各自为政的现象。例如，工人管理岗位是兼管，实际管理薄弱，与900多人的工人队伍不协调；研究生管理岗要对全院研究生从报名、考试、录取、教学培养及生活 服务的全程管理，工作量大，却没有侧重点 这样的岗

6、位设置造成了绩效考评、薪酬设计、晋升等管理职能缺失，结果职能只限于劳资统计、人事档案管理等事务性的人事管理范畴这样的岗位设置不能形成通畅的信息交流渠道，不利于岗位之间分工与协作相结合部长干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配富余人员管理再就业管理研究生管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人有岗无专职26/9/2001-PAGE 7ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告从职能执行上分析，缺乏人力资源部与直线从职能执行上分析，缺乏人力资源部与直线管理部门的分工与合作管理部门的分工与合作职能职能主管人员责任主管人员责任人

7、力资源部门责任人力资源部门责任吸引吸引提供工作分析、工作说明、使本单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、选拔录用录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定符合法律、法规，组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，组织身体检查保持保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整调整纪律、解聘、提升、调

8、动临时性解聘，退休咨询以及解聘目前缺乏的职能26/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告以上事实表明航材院人力资源管理还停留在传统以上事实表明航材院人力资源管理还停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待人事管理上，尚未从战略高度看待传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参

9、与的人力资源管理理念人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的动力之一地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心层次高、活动广、重前瞻、重视人，以“人”为中心26/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告在对在对“航材院应该吸引谁、激励谁、发展谁？航材院应该吸引谁、激励谁、发展谁？”等等关键问题的回答上，人力资源管理缺乏鲜明导向关键问题的回答上，人力资源管理缺乏鲜明导向激励谁激励谁？发展谁发展谁？吸引谁吸引谁？您认为航材院现在最需要什么类型的人才？对经营管理、科研、市场推广、高级技能人才、销售和生产

10、管理各类人才的需求建议，都居较高的比例。那么，到底我们应该优先吸引谁、重点发展谁、激励谁，应该在明确的导向下统筹规划，并落实到现实的决策与管理中。资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告造成人力资源管理缺乏规范化运作造成人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才由于收入、待遇等方面的因素，硕、博 引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才只限于入院培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度薪酬结构不合理，脑体倒挂、形不成动态激励，造成员

11、工的不公平感组织及岗位设计不明晰，员工权责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核流于形式，考核周期长，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑26/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告突出体现在我院的用人制度没有淘汰机制突出体现在我院的用人制度没有淘汰机制 问：您认为我院人力资源方面用人制度的最大问题是什么？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告人力资源呈逆向流动人力资源呈逆向流动近几年航材院流入的人员是：您是否愿意在航材院长期工作？近几年航材院流出的人员

12、是：资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告发展后劲乏力高级人才队伍老化专业技术队伍不稳定优秀工程技术人才奇缺导致航材院目前人才储备不足，发展后劲乏力导致航材院目前人才储备不足，发展后劲乏力高级技术人才队伍老化，现有正高级职称人员中47%将在几年中相继退休115名中层管理者中仅有6 人有管理专业教育背景，绝大多数为科研人员出身，学历高、年富力强，但管理意识、知识与技能不足现有的932名技术工人仅有42名技师，且35岁以下的青工中无一名技师，技师队伍队伍年龄偏大且文化程度偏低具有扎实的基础理论和丰富的工程技术经验的优秀工程技术人才奇缺专业技

13、术队伍不稳定，人才流失严重26/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告同时，机构臃肿、人浮于事、员工观念落后、素质下同时，机构臃肿、人浮于事、员工观念落后、素质下降、团队意识和敬业精神弱化已成为不可回避的事实降、团队意识和敬业精神弱化已成为不可回避的事实航材院目前存在的问题有哪些？问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告上述问题的存在不仅直接削弱航材院当前的竞争上述问题的存在不仅直接削弱航材院当前的竞争力，而且制约着航材院的未来发展力，而且制约着航材院的未来发展

14、航材院未来发展需求：不断引进科研技术人才、充实经营管理人员力量缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高航材院所需的高级人才紧缺，市场供给较少激烈的市场竞争实质是人才竞争同行引进优秀人力资源，进行人才争夺人才引进不够，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不力，后劲缺乏高级人才面临退休，出现断档没有人才储备生存与发展将面临危机26/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告人力资源管理滞后已成为航材院发展道路上不可逾越的人力资源管理滞后已成为航材院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的新型人力资源管理体系迫在眉睫障碍，出台与

15、之配套的新型人力资源管理体系迫在眉睫价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与价值创造者的吸纳与开发：开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异26/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告综述综述人员招聘人

16、员招聘和选拔和选拔员工的员工的 吸引吸引人员规划人员规划和配置和配置员工的发展员工的发展考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计员工的激励员工的激励薪酬薪酬导读导读26/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告人员的招聘与选拔是按组织战略和人力资源规划的要求人员的招聘与选拔是按组织战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使各遂其愿、人尽其才把合适的人放在合适的岗位上，使各遂其愿、人尽其才原则原则招聘需求招聘需求招聘形式招聘形式“公开”、“平等”、“高效”、“择优”现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才

17、储备急需的外来资深人士突发的人员需求内部招聘（竞聘上岗）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）26/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告对比曾经辉煌的招聘历史，航材院人员招聘现状对比曾经辉煌的招聘历史，航材院人员招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇目前航材院高级人才的引进现状为：几年前，航材院在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地(97、98年硕士递交资料人数:航材院实际需求量=500:80)，但随着福利房政策的取消、中关村的快速发展及中科院创新工程的启动，航材院无论在收入及管理体制等

18、方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势，2001年硕士递交资料人数:航材院实际需求量=23：31。外部环境变化外部环境变化资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 20ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效的开展岗位分析招聘谁？这首先是因为缺乏科学系统的岗位分析，导致航材院这首先是因为缺乏科学系统的岗位分析，导致航材院招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据内部近亲繁内部近亲繁殖现象严重殖现象严重资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 2

19、1ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告其次，是因为招聘选拔工作缺乏科学规范运作，其次，是因为招聘选拔工作缺乏科学规范运作，功能无法有效发挥功能无法有效发挥人力资源管理基础薄弱所招人员不能满足航材院的用人需求，且对内没有竞争激励内部竞聘较少，多为外部招聘，主要来源为应届本科毕业生招聘的针对性不强，所需的优秀工程技术人才和管理人才引进力度不够招聘渠道单一缺乏招聘规划招聘和竞聘程序不规范由用人单位提计划，人力资源部据此编制招聘计划，去高校招录，并不是由人力资源部参考用人单位意见后对全院统筹，再进行针对性地招聘录用；而且内部子弟优先录用导致人力资源质量降低；内部竞聘，有名无实，不是在对候选者做

20、应知应会考核后择优录用招聘前要明确：是以“内部晋升选拔”还是“外部招聘”为主运用科学的方法和程序，以保证采用员工的质量努力降低招聘成本(招聘费用、重置费用和因人离职给企业带 来的损失)，提高招聘效率招聘准则26/9/2001-PAGE 22ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告进一步分析，近年在人才市场上的竞争劣势根源进一步分析，近年在人才市场上的竞争劣势根源在于航材院人力资源投资结构不合理在于航材院人力资源投资结构不合理科研人员对我院各类人员的收入情况的了解认为物质奖励能起到充分的激励作用的员工在各个部门所占的比重由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁？”，对高端和急需

21、人才的倾斜和优惠政策有限，使航材院近年在人才市场上地位被动。事实上对核心人才的高投入，体现的是对人才价值的充分承认和尊重，高素质员工得到的不仅是物质上的激励，更是精神上的感召；他们回报的不仅是对事业全身心地投入，更有对组织的忠诚和归属感资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 23ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告激励是一个深层次的问题拥有高学历的员工队伍只是量上的相对优势人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才浪费人才浪费 人不能尽其才，工作热情受挫 如有的新分配入院的毕业生参与课题 机会少 人不能用其长，科技骨干走上行政管理 岗位，精力分散，专长

22、得不到充分发挥成本浪费成本浪费 物不能尽其用。“一刀切”的分配体制下 即使分配总量增加也不能形成有效激励 人力成本配置不合理，既没有高薪吸引 拔尖人才又缺乏对核心人才的分配倾斜 政策即未能实现人力资源的优化配置即未能实现人力资源的优化配置26/9/2001-PAGE 24ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告综述综述人员招聘人员招聘和选拔和选拔 员工的吸引员工的吸引人员规划人员规划和配置和配置员工的发展员工的发展考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计员工的激励员工的激励薪酬薪酬导读导读26/9/2001-PAGE 25ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告人力资源规划和配置是组织

23、战略发展规划的重要组人力资源规划和配置是组织战略发展规划的重要组成部分成部分外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可；社会认可；提高竞争意识；提高竞争意识；提高服务意识提高服务意识规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果26/9

24、/2001-PAGE 26ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告目前航材院人力资源规划与战略发展规划未实现目前航材院人力资源规划与战略发展规划未实现有机结合，一方面是由于我院战略不明晰有机结合，一方面是由于我院战略不明晰没有考虑：航材院的战略方向航材院的发展目标组织结构的变化 人力资源结构的调整完善我院在人力资源方面的需求如何？我院的人力资源现状如何？航材院战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略的推进是否合理利用了现有的员工？是否保持了合理的员工结构？是否按需开发了员工技能？26/9/2001-PAGE 27ALLPKU

25、-BIAM-人力资源管理诊断报告另一方面是由于我院未开展人力资源管理另一方面是由于我院未开展人力资源管理的基础工作的基础工作 工作分析工作分析工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据26/9/2001-PAGE 28ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告没有制定和利用对岗位权责和任职资格作清晰没有制定和利用对岗位权责和任职资格作清晰描述的工作分析工具描述的工作分析工具职务说明书职务说明书n明晰工作职责及岗位划分n确定工作要求n员工录用上岗的最低条件n建立适当的指导与培训内容n为制定

26、考核程序及方法提供依据利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制n确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派职务说明书的职务说明书的用途用途例如，在对“您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？”的回答中，有近60%的被调查者持肯定答复。这是对分工不明、权责不清的典型反映资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 29ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告造成人力资源规划粗放、人力资源管理薄弱造成人力资源规划粗放、人力资源管理薄弱高技术、低管理、弱营销，职业发展意向不明、后劲不足岗位职务规划岗位职务规划人员补充规划人员补充规划培训开发及培训开发及职业规划职业规

27、划人员分配规划人员分配规划组成部分解决定岗定编问题在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上 为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员作用岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员没有合理配置，人才浪费现状人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，缺乏目标的管理活动带有很大盲从性26/9/2001-PAGE 30ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告直接表现为人力资源管理的各项职能无法在统一、直接表现为人力资源管理的各项职能无法在统一、规范的平台上进行计划、组织、落

28、实规范的平台上进行计划、组织、落实没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有基于部门合并或分立而对应的人力资源规划没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足与谁竞争？内部需求预测简单短缺什么类型的人才？缺乏多重发展、晋升通道如何发展人才？缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作培养具备什么素质和能力的人才？人才储备和配置的随意性大 需要谁？人力资源规划不足人力资源规划不足26/9/2001-PAGE 31ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告同时在人员配置上，被动采用行政调配与市场同时在人员配置上，被动采用行政调配与市

29、场调节相结合的模式调节相结合的模式行政配置行政配置模式模式在高度集权的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属于行政计划，缺乏自主权。市场配置市场配置模式模式在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。组织根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对组织发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调配行政调配与市场调与市场调节相结合节相结合的模式的模式航材院目前的情形是：一方面要满

30、足市场经济的客观要求，另一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。26/9/2001-PAGE 32ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告因人设岗，人浮于事因人设岗，人浮于事工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作质量差、效率低成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排调查问卷显示：68.65%的员工认为,机关机构目前存在人浮于事的现象资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 33ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告导读导读综述综述人员招聘人员招聘和选拔和选拔 员工的吸引员工

31、的吸引人员规划人员规划和配置和配置员工的发展员工的发展考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计员工的激励员工的激励薪酬薪酬26/9/2001-PAGE 34ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告目前航材院员工薪酬结构目前航材院员工薪酬结构总收入档案工资+=岗位津贴+奖金科研序列：分科研技术岗和科研辅助岗两类，分别有6个和3个级别生产开发序列：主任、副主任和部长三个系列下，分别划分三类，每类各有4个级别职能部门序列：共分A、B、C三类岗，分别有6个、5个和4个级别三条线科研序列生产开发序列职能部门序列三条线三个序列内部分别按划分的类别职级规定了不同的奖金系数基本工资生活补贴福利补贴职务补贴

32、特殊补贴提租补贴26/9/2001-PAGE 35ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告在岗贴和奖金发放上实行科研、生产分线管理，但在岗贴和奖金发放上实行科研、生产分线管理，但缺乏全局统筹，造成管理失衡，内部不公平感强烈缺乏全局统筹，造成管理失衡，内部不公平感强烈岗贴和奖金分别按科研经费的5%计提，由科技发展部考核发放，各核算单位再根据员工的岗贴职级和奖金系数分解发放生产开发奖按上交收益的16%计提，由核算单位自行制定考核发放政策；技术创新和成果转化奖按上交收益的4%计提；生产开发岗贴按上交收益的4%计提，由产品发展部核定岗位发放科研序列产品开发序列职能部门岗贴按已评定的A、B、C三类中

33、不同的级别每月固定发放；奖金以科研和生产的平均数的基础上按已评定的奖金系数发放统筹管理的平台26/9/2001-PAGE 36ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告岗贴和奖金不同的提奖基础上，产生了只图自身岗贴和奖金不同的提奖基础上，产生了只图自身局部利益而不顾航材院全局利益的众多小团体局部利益而不顾航材院全局利益的众多小团体科研岗贴和奖金是基于科研经费的到帐额按比例计算的，与科研过程的成本消耗没有关系生产岗贴和奖金是基于利润额按比例计算的，在销售收入一定条件下，转移成本是在数字上扩大利润的有效手段对二级核算单位来说，将生产成本转移到科研成本中去，变相提高生产利润额以达到本单位增多提奖金

34、额的目的。结果就是个人和小集体增利，而使航材院这个大集体减利26/9/2001-PAGE 37ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告职能部门人员岗贴和奖金的发放办法成为职能部门人员岗贴和奖金的发放办法成为各种矛盾的焦点各种矛盾的焦点职能部门人员根据所在岗位和担任职务按 A、B、C岗分类定级，并以此为作为岗贴和奖金发放的依据岗贴额度每年调整一次，这样，做不到与员工岗位、职务的变动随时调整，且自99年出台此办法以来，没有做过任何调整，因此，并没有实现岗贴的动态管理职能部门奖金总额是基于全院奖金的平均数，与职能部门监督、服务质量如何没有直接挂钩奖金系数依据A、B、C岗分类定级后固定不变，只与岗

35、位和职务相关，而与实际工作的表现、业绩无关，使奖金从激励因素褪变为如同福利一样的保健因素一定程度上的同岗不同酬的现象，使职能部门员工对岗贴收入有不公平感同样，奖金因没有体现对工作量、工作态度和工作业绩等方面的考核兑现，使员工在工作中缺乏动力不愿更多承担工作和责任，有推诿现象职能部门奖金“旱涝保收”造成对自身定位不准，对基层指令多于服务，同时，基层对职能部门有逆反情绪26/9/2001-PAGE 38ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告问：有关我院薪酬福利现状的一些看法员工对航材院现有薪资制度持较大意见员工对航材院现有薪资制度持较大意见资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 39

36、ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告科研人员反映尤其强烈，普遍认为脑体倒挂科研人员反映尤其强烈，普遍认为脑体倒挂数据来源：问卷的交叉分析科研人员对我院各类人员的收入情况的了解26/9/2001-PAGE 40ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人才流失关键人才流失与航材院其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗？与本部门的其他人员相比，您对目前的收入差距满意吗？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 41ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告调查数据反映，员工薪酬外部不公，难以从

37、外部调查数据反映，员工薪酬外部不公，难以从外部引进高级人才引进高级人才与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 42ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高积极性不高问：与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 43ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告长期分配的长期分配的“大锅饭大锅饭”色彩，使一部分员工色彩，使一部分员工“不患寡而患不均不患寡而患不均”，并有追求安逸的心态，使推，并有追

38、求安逸的心态，使推动航材院发展的动力不足动航材院发展的动力不足一部分员工一方面认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高报酬；但另一方面，又认为大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是技术人员还是管理人员，是做科研还是做开发近六成的员工选择职能部门其原因是工作收入高；工作轻松、稳定；与权力中心接近；地位高等在选择职能部门的被访者中，92.59%的选择原因之一是工作轻松、稳定您认为工作努力一点/松懈一点奖金会有影响吗？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 44ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告综述综述人员招聘人员招聘和选拔和选拔 员工的吸引员工的吸引员工的发展员工的发展

39、员工的激励员工的激励人员规划人员规划和配置和配置考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计薪酬薪酬导读导读26/9/2001-PAGE 45ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告考评的目的是使员工的绩效得到真实评价，其考评的目的是使员工的绩效得到真实评价，其自身价值得到充分体现，并能产生持续的激励自身价值得到充分体现，并能产生持续的激励 员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 组织的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致努力方向与组织目标的一致性组织绩效大幅度提高组织绩效无明显变化组织绩效有所提高组织绩效降低高低员工

40、工作努力程度低高企业成功26/9/2001-PAGE 46ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告考评主体及方式由本单位职工填写民意测评表由本单位职工和基层中层干部填表进行民意测评由本单位在职职工及党支部成员填写民意测评表首先个人进行自我总结，经由本单位由正副职领导牵头工会主席支委和组长代表等57人组成的考评小组进行综合评定考评要素德、能、勤、绩及质量五个方面工作业绩、工作态度及工作能力考核三方面考评对象基层中层干部职能部门和服务部门中层干部离、退办管理处中层干部一般管理人员专业技术人员工人考评管理部门组织部人力资源部航材院目前的员工考评体系航材院目前的员工考评体系考评主旨促进干部队伍建设

41、完善干部考核体系每年考核一次通过年度绩效考核提高管理水平、理顺分配关系调动职工积极性26/9/2001-PAGE 47ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告航材院现行的考评体系不完善，实质性作航材院现行的考评体系不完善，实质性作用难以发挥用难以发挥考核期限考核要素考核结果较长，一年一次，不能及时监督和激励被考评人多为定性描述，线条粗放，缺乏定量指标，不能客观反映被考评者从工作态度到工作业绩的实际情况客观性差，且没有正式的反馈渠道，考核结果不与被考评者面对面沟通，没有起到指导和激励的作用航材院员工考评体系评价考核兑现对大多数人形不成激励，考核结果与本人的收入、晋升没有直接联系考核部门双重管

42、理，造成主旨不一，考核操作不规范，不但没有达到预想的目标，而且产生了流于形式和一定的消极影响26/9/2001-PAGE 48ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告考核内容定性描述多、量化指标少，体现不出考核内容定性描述多、量化指标少，体现不出各项内容的权重区别各项内容的权重区别取决于考评小组或员工对被 考评人工作态度和对工作投入程度的一致印象 随意性大，容易造成考核不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理难以杜绝考核制度与指标考核结果信息错失信息错失 要素不全面，定性描述多，量化指标少，考核结果的客观性差例如，对科技人员创造性的考评标准是：1、不拘泥形式、开拓性地开展工作；2、勇于向难

43、点冲锋考核考核要素的制定基准考核要素的制定基准定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定26/9/2001-PAGE 49ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告人员能力和航材院业绩的持续增长基于员工个人发展设想与航材院发展方向保持一致个人发展设想BAACC航材院对员工的引导CC员工对照完成情况,激励发掘自身潜力引导员工明确努力方向,并自我激励，不断进步倡导团队精神定量(额)指标其他指标如回款额.费用、专利数等等员工的工作态度员工的工作能力给员工正确的职业观导向使员工对照提高自己岗位知识和技能员工的合作性科学的考评指标各指标的作用缺乏科学的考评指标，使管理者不能有

44、效缺乏科学的考评指标，使管理者不能有效引导员工向航材院需要的方向发展引导员工向航材院需要的方向发展主观的考评只能使员工努力迎合领导或搞好人际关系而非努力工作高低高26/9/2001-PAGE 50ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告对中层领导的评价不但不能客观反映其业绩，对中层领导的评价不但不能客观反映其业绩，而且产生一定的负作用而且产生一定的负作用同级人员被考评人员相关部门下级人员上级业务协作业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导对研究室中层干部的考评是由全室职工来评价，而对职能部门的中层干部是由本部门员工及研究室的中层来考评中层干部与上级、同下级工作关系不同，各方面对其了解的程度

45、也不同，用单方面的维度进行考评必然得不出客观全面的信息，反而使中层干部迫于人情压力，扮演老好人的角色。各类人员在工作关系中重要及影响程度不同，却给予相同的评分权重，反而导致忽略了关键评价因素。26/9/2001-PAGE 51ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告对一般工作人员的考核无法体现全方位对一般工作人员的考核无法体现全方位和多层面的客观性评价和多层面的客观性评价考评小组的主要成考评小组的主要成员是部门领导，因员是部门领导，因而考评意见更多体而考评意见更多体现了领导意志现了领导意志同级人员被考评者相关部门考评小组业务协作业务配合考评员工自我评定员工自我评定员工需要参与自我评定，了解

46、自身绩效被认可程度考评者不是直接上级，而是本部门成立的考评小组，评价意见不能客观反映员工的工作表现，不具有代表性考评往往是在院里分配下达的晋级比例基础上，根据印象按名额打分评优，主观和随意性大没有同事及协作部门参与，不利于协作及团队精神的培养 考评时上下级缺乏交流,起不到指导、鼓励员工进步的作用26/9/2001-PAGE 52ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告考核结果未与薪酬、晋升、奖惩挂钩，在员工中形考核结果未与薪酬、晋升、奖惩挂钩，在员工中形成成“干和不干一个样、干好干坏一个样干和不干一个样、干好干坏一个样”的怠惰心的怠惰心态态“干和不干一个样，干好干坏一个样，甚至干了不如不干

47、”，这对于一个组织来说，是前进道路上的最大阻力，它反映了组织在考评、激励机制及薪酬设计上存在问题。员工对航材院考核现状的一些看法资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 53ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告用于奖励考核优秀的晋升指标在实际应用中已变用于奖励考核优秀的晋升指标在实际应用中已变相演变成为平衡低工资和解决遗留问题的办法相演变成为平衡低工资和解决遗留问题的办法现有的薪酬制度中，连续两年考核优秀的员工有晋升一级工资的资格，每两年院里下达8%的晋升指标，以奖励优秀员工但由于考评的不科学性和运作的不规范，原本为了奖励优秀的晋升指标往往被用于对长期薪资较低者工资提升和平衡的手

48、段预定的奖励先进，激励政策在执行过程中发生偏离考核的结果没有公允的权威性且对优秀员工不能及时激励，受时限和指标的限制制度实际26/9/2001-PAGE 54ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告同时，考核结果没有反馈、兑现，使管理者无法通过同时，考核结果没有反馈、兑现，使管理者无法通过“优胜劣汰优胜劣汰”来保证航材院拥有高效的员工队伍来保证航材院拥有高效的员工队伍人才有层次，表现有优劣，不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构人才有层次，表现有优劣，不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构好的一方面好的一方面差的一方面差的一方面人员能进不能出航材院中存在并不需要的低效率人才缺乏创新意识及新文化

49、人员稳定航材院具有一定吸引力很少很少有人有人员流员流出出员工爱岗敬业风气、文化认同度较高应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性26/9/2001-PAGE 55ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告综述综述 员工的吸引员工的吸引人员招聘人员招聘和选拔和选拔人员规划人员规划和配置和配置员工的发展员工的发展考评考评培训培训职业生涯职业生涯设计设计员工的激励员工的激励薪酬薪酬导读导读26/9/2001-PAGE 56ALLPKU-BIAM-人力资源管理诊断报告目前培训体系规范性不足，缺乏培训的需求分析，目前培训体系规范性不足，缺乏培训的需求分析，造成现有的培训不能做到造成现有的

50、培训不能做到“因地制宜，因人施教因地制宜，因人施教”培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度航材院的发展目标是什么?专业发展状况如何?科研人员的素质怎样?管理人员管理技能怎样?目前的培训只停留在入院教训和零散的临时性专题培训,未能从将航材院发展和人员个人发展相结合的角度开展培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训缺乏针对不同层次员工的不同培训无培训的总结和评估培训方式单一,主要是课堂讲授缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导脱产培训脱产培训2