第二章 人力资源管理系统.ppt

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1、第二章人力资源管理系统一、人力一、人力资源管理的源管理的变革革二、人力资源管理体系二、人力资源管理体系三、人力资源战略三、人力资源战略四、人力资源管理制度四、人力资源管理制度本章目录本章目录一、人力资源管理的变革 l1、就人力资源管理的本质来看，是从对人的物理属性的研究转变为对人性规律的研究。l2、现代人力资源管理不能单凭经验和常识，必须配合科学知识和手段来运用。l3、从人力资源管理的发展趋势来看，更加注重人力资源管理的创新，把科学管理和行为管理融为一体。l l人力资源管理不仅仅是一种管理，而且应是一种文化，有自己的价值观，有人们的信仰。因此，人力资源管理除了作为一种工具，一种单纯的科学、纯粹

2、的技术管理，还应在管理中加进制度因素和文化因素。l l中国传统文化对企业人力资源管理有哪些影响？中国传统文化的影响：积极影响：积极影响：1 1、重视人和，注重协调人与人之间的关系。、重视人和，注重协调人与人之间的关系。2 2、重视培养人和教育人，注重把管理思想贯输给人。、重视培养人和教育人，注重把管理思想贯输给人。3 3、个人的利益与整体利益的一致性。、个人的利益与整体利益的一致性。消极影响：消极影响：1 1、忽视了个人的主动性和能动性。、忽视了个人的主动性和能动性。2 2、人事安排不足，不是以人来安排事，人事不协调。、人事安排不足，不是以人来安排事，人事不协调。3 3、员工绩效的考评不是以工

3、作成绩和经营业绩为标准。、员工绩效的考评不是以工作成绩和经营业绩为标准。不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术发明和创造而奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训日本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检

4、查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系以促进利润共享*及早确认高潜力的员工*墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计划的沟通*要求继续培养个人个人(示范作用示范作用)组

5、织组织(制度规定制度规定)社会社会(文化氛围文化氛围)管理观念管理观念管理者管理者被管理者被管理者外外 界界 影影 响响世界观世界观人性观人性观生活观生活观内内 心心 生生 成成人力资源管理观念的形成员 工 影 响 力 的 演 变l l什么叫管理好了全体员工？-管理观念 股东角度？顾客角度？员工角度？可观的绩效远大的前程优质的产品与服务较高的工作生活质量l l关键：让员工满意l l条件：塑造人高于一切的价值观 -管理者(变管理角色为 服务角色，满足职工的需要)问：让员工满意必能提高企业的绩效吗？培养员工的献身精神 -员工(企业是自己的)结论：营造被认同的管理哲学(观念)首先要求明确企业发展的战

6、略和目标，再根据这个目标来构首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等等。之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展，等。之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展，以及对员工进行以及对员工进行KPIKPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。经过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题把企业过一段时间的运行，再根据企

7、业运行过程中发现的问题把企业的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环。的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环。人力资源管理的方针、人力资源管理的方针、政策、制度政策、制度人人 力力 资资 源源 管管理理组组织织人力资源规划人力资源规划 人人员员冲冲突突 人人员员信信息息人人员员甄甄聘聘人人员员培培训训人人员员调调整整人员薪资人员薪资人员保障人员保障人员绩效人员绩效人员激励人员激励务虚管理务虚管理(战略性战略性)中上层中上层(整体性整体性)务实管理务实管理(日常性日常性)中下层中下层(独立性独立性)二、人力资源管理体系 人力资源战略战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系

8、职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理人力资源战略伙伴的角色l l案例案例万科万科 哈佛哈佛商业评论商业评论中文杂志对中文杂志对“人力资源战略人力资源战略伙伴伙伴”的评选标准：的评选标准：1.1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；2.2.人力资源战略与公司战略有

9、效地匹配和整合；人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；3.3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。案例：万科人力资源的三个战略角色l l管理者的战略合作伙伴；l l企业内部变革的推动者；l l方法论的专家。万科人力资源管理的战略目标：l l1)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；l l2)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；l l3)保持和调整企业文化，使之能够随着时代的进步而进步。三、人力资源战略的概念(美美)舒勒和沃克舒勒和沃克:人力资源战略

10、是程序和活动的集合人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。的绩效及维持企业竞争优势。科迈斯科迈斯-麦吉阿等人：麦吉阿等人：人力资源战略是企业慎重地使人力资源战略是企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。的有效活动来实现组织的目标。三、人力资源战

11、略三、人力资源战略1、人力资源是战略性资源、人力资源是战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。资源和能力。资源基础理论资源基础理论认为通过提高企业人力资认为通过提高企业人力资源拥有量和资源的使用效率，可使企业获源拥有量和资源的使用效率，可使企业获得竞争优势。得竞争优势。人人力力资资源源潜潜在在竞竞争争优优势势获获得得竞竞争争优优势的能力势的能力保保持持竞竞争争优优势的能力势的能力稀稀缺缺性性、价价值值 创创 造造 性性、创新性创新性持持久久性性、难难以以 模模 仿仿 性

12、性、路路径径依依赖赖性性、学习性学习性见资料：不同价值观下的不同人力资源战略见资料：不同价值观下的不同人力资源战略2、对人力资源战略的理解、对人力资源战略的理解1 1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。相关的重要的企业问题。2 2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职

13、能人员才会共同支持和题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。发展企业所必须的成果。3 3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。点放在对人的管理上。4 4 4 4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资）人力资源战略有助于确定、

14、调动和引导所有人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。起，并使管理人员了解它的意义。起，并使管理人员了解它的意义。起，并使管理人员了解它的意义。5 5 5 5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体，是现）人力资源战略也是管理思想与行动

15、的连接体，是现）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体，是现）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。实现战略的贡献所在。实现战略的贡献所在。实现战略的贡献所在。杰夫瑞菲弗:16种提高企业竞争优势的人力资源管理实践 l1.一种就业保证说，组织向雇员们提供一个长期承诺。l2.仔细地以正确方式挑选合格的雇员：加入的是一个精英组织，对雇员的绩效有高度期望。l3.高工资：吸引更加合格的求职者，使流

16、动较少可能发生，公司珍视它的雇员。l4.诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。l5.雇员所有权：雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。l6.信息分享：为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础。l7.参与和授权：研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。l8.团队和工作再设计。l9.培训和技能开发不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承认。l10.交叉使用和交叉培训：使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性.l11.象征性的平等主义：减少“我们”对“他们”的对立思想。

17、l12.工资浓缩：通过减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。l 13.内部晋升：“好好干”的诱因，并能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。l14.长期观点。l15.对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。l16.贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念的系统。竞竞竞竞争争争争优势优势优势优势竞竞竞竞争争争争对对对对等等等等鼓励鼓励鼓励鼓励风险风险风险风险的企的企的企的企业业业业文化文化文化文化更加迅速地沟通和行更加迅速地

18、沟通和行更加迅速地沟通和行更加迅速地沟通和行动动动动真正杰出的真正杰出的真正杰出的真正杰出的创创创创新新新新管理管理管理管理变变变变化的能力化的能力化的能力化的能力团队协团队协团队协团队协作与灵活、高效的作与灵活、高效的作与灵活、高效的作与灵活、高效的组织组织组织组织与学校系与学校系与学校系与学校系统统统统以及大学的合作关以及大学的合作关以及大学的合作关以及大学的合作关系系系系明明明明显显显显的成本的成本的成本的成本优势优势优势优势、高生、高生、高生、高生产产产产率率率率出众的服出众的服出众的服出众的服务质务质务质务质量量量量常常常常规规规规的的的的报报报报酬活酬活酬活酬活动动动动人力人力人力

19、人力资资资资源信息源信息源信息源信息雇雇雇雇员员员员文化素养文化素养文化素养文化素养工作生活工作生活工作生活工作生活创创创创新新新新质质质质量量量量弹弹弹弹性工作性工作性工作性工作时间时间时间时间遵守遵守遵守遵守纪纪纪纪律与律与律与律与规规规规章章章章人人人人员员员员重置重置重置重置福利成本控制福利成本控制福利成本控制福利成本控制企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略（迈克尔（迈克尔 波特波特 康奈尔大学研究院康奈尔大学研究院 ）企业战企业战略略组织特征组织特征人力资源管理战略人力资源管理战略成本领成本领先战略先战略中央集权制；持续的资本中央集权制；持续的资本投资；严密监督员工；投资；严

20、密监督员工；严密的低成本控制；严密的低成本控制；结构化的组织；产品结构化的组织；产品设计以生产上的便利设计以生产上的便利为原则为原则吸引战略吸引战略:有效率的生产；明确的工作分类有效率的生产；明确的工作分类和职位说明书；详尽的工作规划；强调和职位说明书；详尽的工作规划；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的特定训练、以工作为基础的工作有关的特定训练、以工作为基础的薪酬；用绩效评估作为控制机制薪酬；用绩效评估作为控制机制差差异异化化战战略略创创新新型型营销能力强；科研创新能营销能力强；科研创新能力强；公司以品质和力强；公司以品质和科技能领导者著称；科技

21、能领导者著称；公司的环境可吸引高公司的环境可吸引高科技的员工、科学家科技的员工、科学家或具有创造力的人或具有创造力的人投资战略投资战略:强调创新和弹性；工作类别广；强调创新和弹性；工作类别广；长期工作关系；重视对员工的培训；松长期工作关系；重视对员工的培训；松散的工作规划；强调以个人为基础的薪散的工作规划；强调以个人为基础的薪资设计；重视对创新的激励资设计；重视对创新的激励高品高品质竞质竞争争参与战略参与战略:团队为基础的训练；对员工充分团队为基础的训练；对员工充分授权；强调对团队绩效的衡量授权；强调对团队绩效的衡量专一化专一化战略战略结合了成本领先战略和差结合了成本领先战略和差异化战略，具有

22、一定异化战略，具有一定的战略目标的战略目标结合了上述的人力资源管理战略结合了上述的人力资源管理战略西南航空公司Southwest Airlines -“低成本领袖”全球经济陷入衰退，企业裁员、缩编比比皆是。据全球经济陷入衰退，企业裁员、缩编比比皆是。据美国当局统计，自美国当局统计，自20072007年年1212月迄今，全美已有月迄今，全美已有190190万人失万人失业，而仅在业，而仅在20082008年年1111月份，美国企业已大砍月份，美国企业已大砍3.33.3万个非农万个非农业部门的职位，全国失业率上升至业部门的职位，全国失业率上升至6.7%6.7%。然而，即使在。然而，即使在这拨金融海啸

23、的源头美国，西南航空却承诺不会解雇正这拨金融海啸的源头美国，西南航空却承诺不会解雇正式员工。式员工。西南航空公司的一位女空服员柯蓉曼表示，她在职西南航空公司的一位女空服员柯蓉曼表示，她在职1313三年期间，从不曾担心会因景气问题而失去工作。三年期间，从不曾担心会因景气问题而失去工作。而就在最近的由美国而就在最近的由美国财富财富杂志公布的杂志公布的20092009年度年度“全球最受赞赏企业全球最受赞赏企业”榜单中，西南航空名列前十。西榜单中，西南航空名列前十。西南航空的上榜理由是：尽管去年油价上涨，但西南航空南航空的上榜理由是：尽管去年油价上涨，但西南航空公司仍能从容面对，也并不像其他航空公司那

24、样向用户公司仍能从容面对，也并不像其他航空公司那样向用户收取额外费用。经过收取额外费用。经过1717年的持续增长后，西南航空最近年的持续增长后，西南航空最近也出现了亏损。但这并未阻止公司进入新市场。也出现了亏损。但这并未阻止公司进入新市场。l l公司成立的理念：公司成立的理念：成立一家以最高的效率和最多的服务成立一家以最高的效率和最多的服务内容提供最低成本的端对端服务的航空内容提供最低成本的端对端服务的航空公司。公司。西南航空的使命宣言 “西南航空公司的使命是致力于为顾客提供最高质量的温馨，友好的服务，我们尊重每位客户，在提供服务的同时传播公司文化。”近三十年来，只有几家主要的航空公司每年都能

25、够近三十年来，只有几家主要的航空公司每年都能够盈利。盈利。“不老的传说不老的传说”西南航空公司连续五年获得三冠王（最佳正点率，西南航空公司连续五年获得三冠王（最佳正点率，最少投诉次数，最少丢失提包数）的奖励。最少投诉次数，最少丢失提包数）的奖励。西南航空公司的经营成本比该行业的平均成本要低西南航空公司的经营成本比该行业的平均成本要低20%20%，每座位英里成本仅为，每座位英里成本仅为6.36.3美分，而美分，而美国航空公美国航空公司司、联合航空公司联合航空公司和美洲航空公司，分别为和美洲航空公司，分别为1111美分、美分、10.410.4美分和美分和9.29.2美分。美分。目前该公司有员工目前

26、该公司有员工2 2万万6 6千人，在千人，在5252个城市开展服务。个城市开展服务。该公司该公司84%84%的员工加入了工会。的员工加入了工会。19981998年，公司收到了超过年，公司收到了超过1414万份求职申请。万份求职申请。员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登财财富富杂志杂志“美国人最想加入的美国人最想加入的100100家公司家公司”。西南航空公司-“低成本领袖”l航空公司绩效表，航空公司绩效表，1999年年1月月l正点百分比正点百分比丢失提包千分比丢失提包千分比投诉十万分比投诉十万分比西南航空公司西南航空公司76.7%-1 5.70-30.

27、40-1大陆航空公司大陆航空公司72.0%-28.49-61.46-3达美航空公司达美航空公司71.4%-3 7.63-51.52-4美国西部航空美国西部航空68.3%-4 5.21-13.21-8美国航空公司美国航空公司67.1%-57.20-42.12-6阿拉斯加航空阿拉斯加航空66.5%-7 8.87-71.34-2联合航空公司联合航空公司66.5%-7 11.3-91.92-5西北航空公司西北航空公司62.7%-8 10.3-83.89-10空中桥梁航空空中桥梁航空60.0%-9 12.0-103.88-9美利坚航空美利坚航空58.2%-105.37-23.06-7低成本战略l l一、

28、提高员工工作时间一、提高员工工作时间 西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达6262个小时，是其个小时，是其它航空公司的两倍。它航空公司的两倍。l l二、千方百计降低成本二、千方百计降低成本 如，不提供用餐服务如，不提供用餐服务 、塑料做的登机牌可重复使用、塑料做的登机牌可重复使用 l l三、公司航班更方便快捷三、公司航班更方便快捷 如，不对号入座如，不对号入座 l l四、努力提高四、努力提高设备利用率设备利用率 客机平均每天每架起飞客机平均每天每架起飞7.27.2次，每架飞机平均每天在空中飞次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为行的时间大约为1212小时

29、，是美国航空业中在空中时间最长的飞小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机机 无法模仿的员工的战斗精神（WarriorSpiritofEmployees）在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情，他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。“我一直致力于建立这样一种公司文化：它关心员工的整体生活，而不只是工作上的。并不存在什么神奇的公式。就像拼一幅巨大的拼图需要成千上万块那些无形的东西比有形的更重要。

30、客户可以去波音公司买飞机也可以去外面从售票窗口买机票，但他们无法买到我们的文化，或是我们公司的精神。”Herb Kelleher 西南航空公司首席执行官 “员工第一”的价值观 l l重视员工对具体问题的判断，在管理实践上强调重视员工对具体问题的判断，在管理实践上强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。员工主动、积极地寻求解决问题的对策。l l飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。l

31、l设立文化委员会，使员工参与到促进和强化公司设立文化委员会，使员工参与到促进和强化公司的文化改进中去。的文化改进中去。l l培训过程也在强化强调参与、行动和服务客户的培训过程也在强化强调参与、行动和服务客户的企业文化。企业文化。西南航空公司的招聘Kelleher这样说，“我们选拔那些态度好的应聘者。如果你的态度不好，那么，无论你多有才能，我们都不需要。”西南航空公司致员工 “我们承诺为员工提供稳定的工作环境，为每位员工提供平等的学习和个人发展机会。我们鼓励为提高公司效率而进行创新和革新。最重要的是，我们为组织中的员工提供与每位公司客户同样的关心和尊重。”西南航空创始人凯勒尔曾向员工解释：“我们

32、希望降低所有成本，惟独工资福利和分红丝毫不减，这就是西南航空的竞争之道。”西南航空公司的经验l简单，一贯的战略l整合的，一贯的人力资源活动l雇佣的长期方面l稳定l工作设计l培训和开发l职业生涯l补偿l以绩效为基础跨部门的绩效评估 l所有权l扁平工资l信息共享l心理归属杜宁顿和哈尔（Torrington&Hall,1995）企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略企企业业战战略略企企业业战战略略企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略人人力力资资源源战战略略人人力力资资源源战战略略人人 事事 管管理理人人力力资资源源管管理理战战 略略 性性人人 力力 资资

33、源源 管管 理理甲乙丙丁戊人资战略（英）大卫.胡塞业务驱动的人力资源业务驱动的人力资源管理战略管理战略 依据企业的依据企业的战略需要战略需要来进行人力资源管理来进行人力资源管理案例案例:保险公司保险公司 针对基层管理者的针对基层管理者的专业水准的培训计划专业水准的培训计划 !市场和公司远景的市场和公司远景的变化变化(中高级管理者中高级管理者)经济经济人口人口政治政治法律法律社会社会技术技术基础设施基础设施生态环境生态环境顾客顾客供供应应商商竞竞争争者者环境与人力资源管理工具：见资料工具：见资料人力资源管理与企业战略间的关系X理论相应理论相应Y理论理论方针、政策、制度方针、政策、制度从权从权一贯

34、一贯组织组织(分工协作分工协作)个人竞争个人竞争集体协作集体协作规划规划(未来未来)被动适应被动适应主动变革主动变革甄聘甄聘才能才能品行品行薪资薪资能力能力资历资历保障保障忧近忧近虑远虑远培训培训(提高素质提高素质)人适应工作人适应工作工作适应人工作适应人绩效绩效绩效水平绩效水平工作态度工作态度激励激励惩罚惩罚奖励奖励调整调整(工作变动工作变动)流动性流动性稳定性稳定性冲突冲突单向裁决单向裁决双向沟通双向沟通信息信息垄断垄断共享共享典型案例典型案例直接能力政策直接能力政策美国美国以工作为中心以工作为中心间接能力政策间接能力政策日本日本以人为中心以人为中心案例：惠普的人力资源政策惠普的公司目标l

35、 l利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。l l客户：生产出满足客户需要的产品。客户：生产出满足客户需要的产品。客户：生产出满足客户需要的产品。客户：生产出满足客户需要的产品。l l兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。的可能性。的可能性。的可能性。l l增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下增长：在改进能够满足

36、顾客需求的盈利产品的前提下增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。的可能性。的可能性。的可能性。l l员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。获得满足感和成就感。获得满足感和成就感。

37、获得满足感和成就感。l l管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。过程中，个人拥有极大的行为自由度。过程中，个人拥有极大的行为自由度。过程中，个人拥有极大的行为自由度。l l公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。更好。更好。更好。案例：惠普的参与型人力资源管理政策l l

38、信任员工；充分自由。信任员工；充分自由。信任员工；充分自由。信任员工；充分自由。l l尊重和尊严；个人的尊重。尊重和尊严；个人的尊重。尊重和尊严；个人的尊重。尊重和尊严；个人的尊重。l l认同；成就感；参与性。认同；成就感；参与性。认同；成就感；参与性。认同；成就感；参与性。l l保障；持久；员工发展。保障；持久；员工发展。保障；持久；员工发展。保障；持久；员工发展。l l保险；解除个人烦恼。保险；解除个人烦恼。保险；解除个人烦恼。保险；解除个人烦恼。l l利润的分享和责任的分担；互助。利润的分享和责任的分担；互助。利润的分享和责任的分担；互助。利润的分享和责任的分担；互助。l l目标管理目标

39、管理目标管理目标管理(非直接管理非直接管理非直接管理非直接管理)；分权制度。；分权制度。；分权制度。；分权制度。l l非正式化；称呼名字；开放式交流。非正式化；称呼名字；开放式交流。非正式化；称呼名字；开放式交流。非正式化；称呼名字；开放式交流。l l错误是学习的机会。错误是学习的机会。错误是学习的机会。错误是学习的机会。l l培训和教育；咨询。培训和教育；咨询。培训和教育；咨询。培训和教育；咨询。l l绩效与热情。绩效与热情。绩效与热情。绩效与热情。企业不同发展阶段的人力资源战略 l l初创阶段 1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充

40、分发挥关键人才的作用，加速企业发展；3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。l l成长阶段.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3.建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。企业不同发展阶段的人力资源战略 企业不同发展阶段的人力资源战略1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。l l成熟阶段 企业不同发展阶段的人力资源战略1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；2.调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为

41、企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。l l老化阶段 四、人力资源管理制度(一一)制度的结构制度的结构 *公司人力资源管理制度公司人力资源管理制度 第一章第一章第一章第一章 总则总则总则总则 第一条：目的第一条：目的 第二条：范围第二条：范围 第十八章第十八章第十八章第十八章 附则附则附则附则 第六十八条：修正权第六十八条：修正权 第六十九条：施行期第六十九条：施行期 附件附件附件附件 海南航空股份有限公司绩效管理制度海南航空股份有限公司绩效管理制度 一、总则一、总则 为建立有效的监督激励机制，合理评价员工的工作表现，激为建立有效的监督激励机制，合理评价员工的工作表现，激发员工工作潜能

42、和工作热情，持续提升组织绩效，稳步推进公司发员工工作潜能和工作热情，持续提升组织绩效，稳步推进公司战略实施，特制定本制度；战略实施，特制定本制度；本制度适用于海南航空股份有限公司全体干部员工。本制度适用于海南航空股份有限公司全体干部员工。二、绩效管理理念二、绩效管理理念 层层分解、传递公司发展目标和压力，引导员工提高绩效，层层分解、传递公司发展目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。达到培养员工、提升员工能力的目的。加强计划性，改善公司的管理过程，促进管理科学化、规范加强计划性，改善公司的管理过程，促进管理科学化、规范化。化。客观公正评价员工绩效和贡献，为公司各项人事决

43、策提供科客观公正评价员工绩效和贡献，为公司各项人事决策提供科学依据。学依据。及时反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理及时反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理三、绩效管理机制三、绩效管理机制 各类责任主体职责定位各类责任主体职责定位 考评分类考评分类 .四、绩效管理实施流程四、绩效管理实施流程 绩效管理实施流程包括制定绩效计划、绩效监绩效管理实施流程包括制定绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效考评结果运控与辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效考评结果运用五部分内容。用五部分内容。五、附则五、附则 本制度未尽事宜及考评实施细则由综合管理部和本制度未尽事宜及考评实施细则由综合管理部和各部门共

44、同制订并完善；各部门共同制订并完善；本制度解释权属综合管理部。本制度解释权属综合管理部。(二二)制度分类制度分类1 1、最简单：、最简单：进进(入入)-)-管管(理理)-()-(培培)训训-出出(去去)-日常管理日常管理(职责职责)2 2、较复杂：、较复杂：录用录用担保担保工资工资保险保险福利福利抚恤抚恤安全安全卫生卫生工作工作出差出差请假请假休假休假加班加班考考核核培培训训奖惩奖惩晋升晋升降级降级调配调配停薪停薪留职留职退休退休派遣派遣开除开除档案档案 争议处理争议处理人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控

45、制力控制力推动力推动力牵引机制拉力l l通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。核心能力的轨道中来。l l牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。工的行为期望和绩效期望。l l牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：l l企业的文化与价值观体系企业的文

46、化与价值观体系企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系l l职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准l lKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系 l l培训开发体系培训开发体系培训开发体系培训开发体系激励机制推力l l激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。愿是以满足员工的个人需要为条件。l l激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生而需求意味着使特定的结构具有吸引力的

47、一种生理或者心理上的缺乏。理或者心理上的缺乏。l l激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：l l薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系l l职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度l l分权与授权系统分权与授权系统分权与授权系统分权与授权系统约束机制控制力l l所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。预定的轨道上运行。l l约束

48、机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：l l以以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系指标为核心的绩效考核体系l l以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系l l员工基本行为规范员工基本行为规范竞争与淘汰机制压力l l企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的需要

49、的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。l l企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：理模块来实现：l l竞聘上岗制度竞聘上岗制度l l末位淘汰制度末位淘汰制度四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者

50、和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管