计划管控流程及方法.pptx

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1、目录04生产计划实施及方法生产计划实施及方法03生产计划管控目标及计划类型生产计划管控目标及计划类型02影响计划达成原因及后果影响计划达成原因及后果01PMCPMC概述及运作流程概述及运作流程CONTENT05计划主要绩效指标计划主要绩效指标第1页/共35页MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制(台、日资 公司俗称生管)，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。pPMC定义的两项内容定义的两项内容第2页/共35页pPMC运作流程图运作流程图客户端客户端销售销售PCMC仓库仓库生产生产制定物料

2、需求计划下达物料采购需求生产准备检验转换成公司内部预测 P/O Forecast物料缺口需求原材料收货入库产线领料日生产计划产出成品入库生产任务单销售交货主生产计划销售订单需求提供需求提供产品供应产品供应周生产计划需要什么？要多少？什么时候要？第3页/共35页订单订单材料材料设计管理生产管理订单订单变更变更紧急插单紧急插单交期过短交期过短交货延误需求不准设计错误设计错误资料延迟BOM错误错误设备不足、损坏人员不足、效率低下pp影响交期的原因影响交期的原因交付来料不良来料不良质量问题第4页/共35页生产计划u一方面库存积压，一方面不能及时满足客户交付需求，造成销售机会损失u生产准备不充分，供应商

3、物料供应不及时，造成交货期的延长。u生产负荷不均衡，综合生产效率低，成本高，质量差。u造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响pp缺乏良好计划的后果缺乏良好计划的后果第5页/共35页01增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工增加人力或设备增加人力或设备03设计一些夹、治具,由制程,提高效率优化生产工艺优化生产工艺05由销售部门与客户协调,适当延迟交货期.进度落后的情况下,尽量减少紧急加单计划调整计划调整02延长工作时间,进行双班制或三班制.延长延长工作时间工作时间04将一些订单或者部分工序进行外发加工外发加工外发加工pp影响交付后

4、采取措施影响交付后采取措施第6页/共35页01.生产计划1.发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合.02.销售1.相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务.03.工艺技术1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况.04.品质1.确认检验规范、检验标准的完整性。2.查核品质历史档案，了解重大历史事故，制定品质控制重点pp计划变更注意事项计划变更注意事项第7页/共35页计划

5、目满足客户交付需求满足客户交付需求缩短交货周期，提高准时交货率。统筹生产资源，更好应对市场及订单变化保障生产产能发挥保障生产产能发挥合理生产计划，减少不必要的库存。减少产、供、销信息沟通障碍，拉通信息及工作。pp生产计划管理的基本目标生产计划管理的基本目标标提前做好周全的生产资源规划（人、机、料等）提升生产效率、优化生产成本。供需平衡，降低经营风险供需平衡，降低经营风险第8页/共35页类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产

6、品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日pp生产计划类型生产计划类型第9页/共35页“单品型生产单品型生产”的特征的特征是必须从产品设计开是必须从产品设计开始。生产计划负责人始。生产计划负责人在制订计划时制订的在制订计划时制订的是包含设计期限在内是包含设计期限在内的全部门的计划。由的全部门的计划。由于这

7、时的计划只针对于这时的计划只针对设计、资材准备、机设计、资材准备、机械加工、装配等不同械加工、装配等不同部门，因而交货期估部门，因而交货期估算很粗略，通常将其算很粗略，通常将其称为称为“订单大日程计订单大日程计划划”。pp单品型计划单品型计划第10页/共35页计划所必要的条件有计划所必要的条件有计划所必要的条件有计划所必要的条件有3 3点：点：点：点：计划周期；计划的工作日程；计划范围。在预期生产情形下，由在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都活

8、动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。生产品种、数量及交货期。计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 pp预期型计划预期型计划第11页/共35页生产计划由若干个辅助计划构生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。准生产计划或综合生产计划。计划项目仅为 产品、交货期、数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型

9、，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。pp基准基准型计划型计划第12页/共35页 对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划综合生产计划 要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化主生产计划主生产计划（MPSMPS）物料需求计划物料需求计划（MRPMRP）pp生产计

10、划三个部份生产计划三个部份 依据主生产计划对所有产品物料资源制定物料需求计划，保障物料及时供应支撑生产计划。第13页/共35页决策方式基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在调整供给的决策方式下，企业有5种方法可以有效地调整生产能力：通过新聘或者解聘来改变劳动力水平。通过超时工作或减时工作来改变生产率。改变库存水平。安排委外加工。聘用非全日制雇员。调整供给的决策方式调整供给的决策方式“稳妥应变型稳妥应变型”基本思路是根据市场需求制定相应的综合生产计划，在调节需求的决策方式下，常用的方法有以下三种：提供价格诱导刺激需求。高峰需求时期的延期交货。导入互补产品调节需求的决策方式调节需求的决策

11、方式“积极进取型积极进取型”pp综合综合生产计划决策方式生产计划决策方式第14页/共35页保持生产率不变，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变化是通过库存来调节的。优点：生产管理比较方便，有利于生产计划制定与执行。缺点：市场响应能力不强。均衡策略均衡策略追赶策略追赶策略混合策略混合策略pp综合综合生产计划策略生产计划策略生产计划量随需求而变，保持计划与需求的均衡，这种策略的库存量比较小，一般采用加班、减员或委外方法。优点：库存量小，能够优质准时化生产。缺点：制定生产计划与执行计划的难度大，生产调整工作量大。根据市场需求变化、生产方式及成本制定不同生产计划策略。将均衡策略

12、与追赶策略混合使用，基本思想是分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。原则：考虑变动的生产水平的费用与库存费用，当前者大于后者，采用均衡策略，反之，采用追赶策略。优点：稳定生产秩序与提高资源的利用率，减少滞销与积压。第15页/共35页计划展望期计划展望期计划展望期计划展望期时段时段时段时段时界时界时界时界时区时区时区时区pp主主生产计划基本原理生产计划基本原理MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要以下几点第16页/共35页MPSMPS基本原理基本原理1212主生产计划的计划展望期一般为318个月，对于MPS，计划展望期至少等于总的累计提前起或多出36个月。计划展望

13、期计划展望期即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。时段时段pp主主生产计划基本原理生产计划基本原理第17页/共35页Text here时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。pp主主生产计划基本原理生产计划基本原理（33）时界）时界需求时界需求时界典型的MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除。DTF标记

14、了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在DTF内，计划单纯由客户合同需求来驱动。PTF总是大于或等于DTF。在计划时界PTF以内，MPS系统不能自动确定MPS订单计划，而只能由主生产计划员确认安排。在PTF这个时间以后，MPS将自动编制主生产计划订单，但必须由主生产计划员审核调整。计划时界计划时界第18页/共35页所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。计划状态计划状态计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可修改。确认订单确认订单下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。下达订单下达订单pp主主生产计划基本原理生产计划基本

15、原理（44）时区）时区在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订单分3种不同状态：计划状态、确认状态和下达状态。在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整（提前期、批量或安全库存），认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。第19页/共35页独立具有原则

16、独立具有原则只列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件关键项目原则关键项目原则对生产能力有重大影响的项目：那些对生产和装配过程起重大影响的项目、如有一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务而言：为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源，相对不贵的项目。最少项目原则最少项目原则用最少的项目数进行主生产计划的安排，如MPS中项目数过多，就会是预测和管理变得困难。因此，要根据不同的制造环境选取产品结构不同等级，进行

17、主生产计划的编制。使产品结构这一级的制造和装配过程中，产品选型的数目最少，以改进管理评审与控制。pp主生产计划主生产计划原则原则第20页/共35页适当裕量原则适当裕量原则留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。适当稳定原则适当稳定原则主生产计划制订后在有效的期限内保存适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的政策的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。全面代表原则全面代表原则计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品、MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制

18、造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。pp主生产计划主生产计划原则原则第21页/共35页pp主生产计划编制主生产计划编制0123/45601/56YOUR BANK编制的初步计划应满足客户的要求，库存量不应低于安全库存水平，应很好的利用人力、设备和材料，是库存保持在合理的水平上，并实现均衡生产的要求。编制主生产计划一般要经过以下步骤：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。预测需求预测需求根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量计算毛需求。通常可设定需求时界以内毛需求以合同为准，需求时界以外以预测值为准。计算毛需求计算毛需求根据

19、毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成主生产计划报表。推算MPS报表第22页/共35页会议主持：CEO/COO.参会人员：销售、计划、采购、生产、财务最高负责人。会议目的：（1）分析市场走向及趋势，确定企业方向，解决企业矛盾，实现企业的经营目标。（2）生产经营与预算执行情况，财经状况评估。一级会议一级会议会议主持：供应链负责人参会人员：销售、计划、生产、采购、质量、人力资源经理会议目的：围绕达成发货目标进行评估，解决主要问题点及瓶颈的对策，输出生产能力计划、物料计划、库存计划。通过

20、销售与运作计划，确定企业方向，解决企业矛盾，实现企业的经营目标；与各部门沟通和协调，通盘考虑公司各方面资源，解决好生产经营过程中供需之间的矛盾，让各个环节达到供需平衡；pp销售与运作会议（销售与运作会议（S&OPS&OP）工作目标二二级会议级会议第23页/共35页MPS所列的是最终产品项。是企业向外界提供的东西。在产品出产计划中列出的为净需求量，即需生产的数量。产品出产计划的滚动期应该同MRP的运行周期一致，一般为每周运行、更新一次。主生产计划主生产计划BOM说明一个最早产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。物料清单是集成销-产-供业务信息的数据结构模

21、型产品结构清单产品结构清单指所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态信息，主要包括以下内容：p当前库存量p计划入库量（在途）p订货（生产）提前期p订货（生产）批量p安全库存量库存状态文件库存状态文件pp物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）MRP目标：保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需的原材料及零部件，保证尽可能低的库存水平。信息输入第24页/共35页MTO与与MTS生产模式生产模式的的概述概述：MTS（Make To Stock），），按库存生产，根据产品的市场预测制定生产计划及，备好安全库存量应对客户调货，减少产品交付周期，适用于产品订单量大单一、需求稳定，如遇到需求变化，则

22、有库存呆滞风险；MTO（Make To Order），），按订单生产，只有在销售有订单的情况下才制定生产计划，所有涉及的物料、单据都匹配销售订单信息，适用于订单“需求少量多样”、需求波动大、客户随时调整出货计划的产品；ppMTOMTO与与MTSMTS生产模式区别生产模式区别第25页/共35页MTOMTS在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点。顾客定制程度较低。生产效率高。要准确的预测顾客需求。生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡。ppMTOMTO与与MTSMTS生产模式特点生产模式特点收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织

23、生产、发货等工作。各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同。产成品存货较少。生产管理的重点是确保交付期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。第26页/共35页l预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品。l类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高。l既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同的要求l代表着产品设计和制造综合改进的方向订货组装方式订货组装方式 ATOATO订货制造方式订货制造方式 MTOMTO订货工程方式订货工程方式 ETOETO还可以将订货生产方式细分为：订货组装、订货制造和订货工程三种方式。l按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程

24、图纸设计，之后进行采购、生产技术准备和制造。l三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平。l按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料。l产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期。l如果预测不准，造成原材料积压。l生产和作业管理重点是加强预测，缩短采购和生产周期。pp订货生产方式订货生产方式第27页/共35页移动方式缩短生产周期，首先要缩短工序间的传输时间。产品在工序间移动方式有三种，不同的移动方式有着不同的生产时间。顺序移动方式顺序移动方式平行移动方式平行移动方式平行顺序移动方式平行顺序移动方式pp产品在工序间移动方式产

25、品在工序间移动方式第28页/共35页（1 1）顺序移动方式）顺序移动方式一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工。此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期延长，此方式较适应产品批量不大，单件作业时间较短的情况第29页/共35页（2 2）平行移动方式）平行移动方式每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业；此移

26、动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象第30页/共35页（3 3）平行顺序移动方式）平行顺序移动方式此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每到工序考试加工的时间。第31页/共35页产量订单产品单件小批量生产宜采用顺序移动方式。大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或者平行顺序移动方式。上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式，从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动方式最长。但选择移动方式时，不能只考虑加工时间，

27、还应综合考虑以下因素：pp选择移动方式考虑因素选择移动方式考虑因素对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采购平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需求。工序劳动量大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和生产面积，可采用平行移动或平行顺序移动方式。第32页/共35页1实际按时生产入库批次/生产计划需求批次X100%计划异常损失金额/目标管控异常金额*100%年总销售库存/年平均库存一般定义0次，采取扣分制pp计划管理的主要指标计划管理的主要指标交付达成率交付达成率交付达成率交付达成率实际按时交货批次/客户需求批次X100%2生产达成率生产达成率生产达成率生产达成率3计划成本控制率计划成本控制率计划成本控制率计划成本控制率4库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率5重大质量事故重大质量事故重大质量事故重大质量事故第33页/共35页34第34页/共35页感谢您的观看。第35页/共35页