[精选]某公司现场改善培训课件20978.pptx

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1、现场改善现场改善Gemba Kaizen2现场改善培训内容现场改善培训内容第一天第一天09:0010:30 体系篇体系篇System10:3012:00 基础篇基础篇Basics14:0018:00 维持篇维持篇Discipline第二天第二天09:0012:00 改善篇改善篇Kaizen13:0016:30 实施篇实施篇Deployment体系篇体系篇System4现场管理的五个基本问题现场管理的五个基本问题1.我的客户是谁？我的客户是谁？2.客户对我的期望是什么？客户对我的期望是什么？3.我如何满足客户这些期望？我如何满足客户这些期望？4.怎样知道客户满足与否？怎样知道客户满足与否？5.客

2、户不满足时如何改进？客户不满足时如何改进？5现场管理（督导）人员的角色现场管理（督导）人员的角色1.资源输入的管理资源输入的管理(人力、材料和机器人力、材料和机器)2.晨集（晨会、班前会晨集（晨会、班前会TOP 5）3.最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书4.制定挑战性目标制定挑战性目标5.现场督导人员的假想管理功能现场督导人员的假想管理功能6督导工作的因果关系图督导工作的因果关系图7资源输入的管理资源输入的管理(人、料和机人、料和机)n现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。生产资源投入即是所谓出成品的管理。生产资源投入即是所

3、谓3M人人员员(Manpower)、材料、材料(Materials)及机器及机器(Machine)。有时亦将方法。有时亦将方法(Methods)和测量和测量(Measurement)加入，而称为加入，而称为5 M。n成品输出是指质量、成本及交期或称为成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有。有时亦将士气时亦将士气(Morale)及安全及安全(Safety)加入，而称加入，而称为为QCDMS。8例子：日产公司督导人员的职责例子：日产公司督导人员的职责n准备作业标准。准备作业标准。n训练员工，并确保作业员遵照工作训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的此为维持的管理功能管理功能)。n改善标准

4、以改进现状改善标准以改进现状(此为改善的管理功能此为改善的管理功能)。n注意异常现象，并立即加以处置。注意异常现象，并立即加以处置。n创造一个良好的工作环境。创造一个良好的工作环境。n排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要职责。职责。9日本式管理观的工作职能日本式管理观的工作职能10改进分为创新和改善改进分为创新和改善InnovationImprovementMaintain11如何管理现场的如何管理现场的QCD？n质量：不仅是指质量：不仅是指“结果面的质量结果面的质量”n现场的质量管理运用统计质量控制工具（现场的质量管理运用统计质量控制工具（SQ

5、C）n现场的成本降低剔除过度的耗用资源（现场的成本降低剔除过度的耗用资源（Muda）n交期交期JIT生产方式（生产方式（Pull System）当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！12训练课程训练课程n督导人员的职责，在日本已发展督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日年了。在日本有许多本有许多“管理训练课程管理训练课程”(Management Training Program,MTP)以及以及“督导人员训练督导人员训练课程课程”(Training Within Industri

6、es,TWI)，这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其，这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自己的管理及督导训练课程而设计。自己的管理及督导训练课程而设计。nMTP主要是为训练中级管理人员的课程，而主要是为训练中级管理人员的课程，而TWI则为训练督导阶层的人员。则为训练督导阶层的人员。13TWI针对督导人员的针对督导人员的3种标准种标准n第一为工作教导第一为工作教导(Job Instruction,JI)，教育督导人员如何教导属下作业人员，以教育督导人员如何教导属下作业人员，以及如何做好训练。及如何做好训练。n第二为工作方法第二为工作方法(Job Method,JM)，着重，着重于如何激

7、发及实践工作改善的构想。于如何激发及实践工作改善的构想。n第三为工作关系第三为工作关系(Job Relations,JR)为有为有关督导人员与属下作业人员之间的关系，关督导人员与属下作业人员之间的关系，及领导方面的课程。及领导方面的课程。14日本管理人员日本管理人员3件要事件要事nMTP教导了数代很大比例的日本管理人教导了数代很大比例的日本管理人员员3件要事：件要事：1.人际关系及员工参与的重要性。人际关系及员工参与的重要性。2.持续改善流程、产品的方法及其价值。持续改善流程、产品的方法及其价值。3.以科学及合理的以科学及合理的“计划执行观察计划执行观察”循循环步骤，用以管理人员及生产的实用性

8、。环步骤，用以管理人员及生产的实用性。16工作指导（工作指导（Job Instruction）1：对生产人员的准备。对生产人员的准备。2：对生产运营的准备。对生产运营的准备。3：测试生产运营绩效。测试生产运营绩效。4：采取后续工作。采取后续工作。管理人员的职责（管理人员的职责（TWI）17工作方法（工作方法（Job Method）1：分配工作。分配工作。2：检查每个工作细节。检查每个工作细节。3：开发新方法。开发新方法。4：运用新方法。运用新方法。管理人员的职责（管理人员的职责（TWI）18工作关系（工作关系（Job Relationship）1：获取事实。获取事实。2：评估、判断和决定。评估

9、、判断和决定。3：采取行动。采取行动。4：检查结果。检查结果。管理人员的职责（管理人员的职责（TWI）19今井正明今井正明今井正明今井正明-日本日本日本日本“持续改进之父持续改进之父持续改进之父持续改进之父”毕业于东京大学五十年代任职于日本生产力中心现任剑桥企业管理顾问公司董事长日本改善顾问协会董事长 个人简历个人简历个人简历个人简历著作著作著作著作改善：日本企业成功的奥秘 19861986年现场改善：低成本管理方法 19961996年被译成14种语言，销量近20万册，被奉为品质管理的“圣经”总结任改善顾问10年来经验，用常识性、低成本的方法管理现场现场改善：低成本管理方法现场改善：低成本管理

10、方法20什么是改善？什么是改善？n一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和人员的效率；人员的效率；n一种常识性和低成本的改进方式；一种常识性和低成本的改进方式；n与创新相比风险较低；与创新相比风险较低；n强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标；参与及自律来达成目标；n改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。21改善的主要观念改善的主要观念过程过程 结果结果遵循遵循PD

11、CA/SDCA循环循环下一流程就是顾客下一流程就是顾客用数据说话用数据说话品质第一品质第一SDCA：标准化：标准化执行执行核查核查处置处置标准化和维持现有流程标准化和维持现有流程PDCA：计划：计划执行执行核查核查处置处置用以改进流程水准用以改进流程水准改善与管理改善与管理12345622什么是现场和现场改善？什么是现场和现场改善？u制造产品或提供服务的地方u直接创造利润的场所u常被管理部门忽略现场改善现场改善现场改善现场改善u用常识性、低成本的方法来管理工作场所产生附加价值的地方现场现场现场现场23“现场中心现场中心”主义主义n现场管理人员必须承担达成QCD的责任n应给予现场充分的自由以便改

12、善n管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协助现场达成目标)。24“现场中心主义现场中心主义”的好处的好处n现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。n在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。n抗拒改变的阻力最小化。n持续不断地调整变成可行了。n可以获得具实质性的解答。n着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。n员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。n同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。n作业人员在工作时，可以思索改善。n为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。25改善的观念是日式管理的精髓改善的观

13、念是日式管理的精髓n一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地居生活，都可以透过不断地“改善改善”而获得进而获得进步步n是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。26借鉴意义借鉴意义n“创新创新”和和“改善改善”这两种观念的不同源于东西这两种观念的不同源于东西方文化的差异方文化的差异n与创新相比，改善有着许多优点：与创新相比，改善有着许多优点：低成本、低风险、对技术依赖程度低低成本、低风险、对技术依赖程度低脚踏实地、

14、事必躬亲的务实作风脚踏实地、事必躬亲的务实作风27现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律1.当问题当问题(异常异常)发生时，要先去现场。发生时，要先去现场。2.检查现物检查现物(有关的物件有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。标准化以防止再发生。28三現主義三現主義現場現場現物現物現現実（数据）実（数据）29现场改善屋：在现场达成现场改善屋：在现场达成QCDQ品质品质C成本成本D交期交期消除浪费消除浪费学习型组织学习型组织员工激励和员工自主员工激励和员工自主维维持持改改善善每天发生在现场的资源管理

15、活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。现场管理人员便是从事其中之一的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。基础篇基础篇Basics31现场改善屋的基础现场改善屋的基础不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织建立自律建立自律建立自律建立自律提案制度及品管圈提案制度及品管圈提案制度及品管圈提案制度及品管圈着重在员工积极正面参与及士气激发的效益现场之屋管理的基石32学习型的企业学习型的企业n学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分

16、享知识企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。巧，创造一个具动态竞争优势。n像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。要共同承担，以发展出共同的目标。33学习型组织学习型组织n学习型组织（学习型组织（Learning Organization），美国），美国MIT学者学者彼得彼得圣吉（圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（在

17、第五项修炼（1990年）年）（The Fifth Discipline）一书中）一书中提出此管理观念，企业应建立学习提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。我组织再造，以维持竞争力。（1947）34学习型组织学习型组织n学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思

18、维方式对组织的思考。组织的思考。n在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。n学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。组织设计的着眼点是效率。n在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需

19、要。独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。n组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。实现价值的提高。35学习型组织包括五项要素学习型组织包括五项要素1.建立共同愿景（建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。献，为组织目标奋斗。

20、2.团队学习（团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。化团队向心力。3.改变心智模式（改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4.自我超越（自

21、我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。超越的来源。5.系统思考（系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。本质，有助于清楚了解因果关系。36团队的构成要素（团队的构成要素（5P）1.目标目标(Purpose)2

22、.人人(People)3.团队的定位团队的定位(Position)4.权限权限(Power)5.计划与控制计划与控制(Planning&Control)37团队的构成要素目标团队的构成要素目标n团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。没有目标这个团队就没有存在的价值。n自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身

23、上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。就像一节一节的火车车箱。n管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。爬得精疲力竭也吃不到这些草。n这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是

24、饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。n同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。以此

25、激励所有的人为这个目标去工作。38团队的构成要素人团队的构成要素人n人是构成团队最核心的力量。人是构成团队最核心的力量。3 3个个(包含包含3 3个个)以上以上的人就可以构成团队。的人就可以构成团队。n目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。团队中非常重要的一个部分。n在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。

26、n不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。补，人员的经验如何。39团队的构成要素团队定位团队的构成要素团队定位n团队的定位包含两层意思：团队的定位包含两层意思：1.团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属责，团队采取什么方式激励下属?2.个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色个体的定位，作为成员在团队

27、中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估是订计划还是具体实施或评估?40团队的构成要素权限团队的构成要素权限n团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。是相对比较集中。n团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：1.整个团队在组织中拥有什么样的决定权整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。财务决定权、人事决定权、信息决定权。2.组织

28、的基本特征。比方说组织的规模多大，团组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。多大，它的业务是什么类型。41团队的构成要素计划与控制团队的构成要素计划与控制n计划与控制的两层面含义：计划与控制的两层面含义：1.目标最终的实现，需要一系列具体的行动目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。的程序。2.提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的只有在计划

29、的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。贴近目标，从而最终实现目标。42高效团队的八大特征高效团队的八大特征1.明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；及目标所包含的重大现实意义；2.相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；并能够良好合作；3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；信不疑；4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；共同的诺言。这是团队

30、成员对完成目标的奉献精神；5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；7.合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；制下属；8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构

31、，也包括外部给予必要的资源条件。括外部给予必要的资源条件。43高效团队的四部曲高效团队的四部曲1.团队组建团队组建Form2.团队规范团队规范Norm3.团队风暴团队风暴Storm4.团队绩效团队绩效Perform44员工工自主管理自主管理JK(jishu kanri)n自主管理的日文意思为自动自发自主管理的日文意思为自动自发管理之意。是指工人在其上级管管理之意。是指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。活动视为日常工作的一部分。n此与质量管理圈活动有所不同，此与质量管理圈活动有所不同，后者是自愿性并由工人依自己的后者是自愿性并由工人依

32、自己的意志来进行。意志来进行。45员工激励和员工自主员工激励和员工自主10要素要素1、现场精益组织架构、现场精益组织架构2、绩效考核、绩效考核3、营运状况信息展示、营运状况信息展示4、班前会、班前会5、多岗位（一人多岗）、多岗位（一人多岗）6、多技能（一人多能）、多技能（一人多能）7、绩效持续改进、绩效持续改进8、合理化建议、合理化建议9、问题解决小组、问题解决小组10、安全和人机工程关系、安全和人机工程关系46现场组织架构（管理现场组织架构（管理4层次）层次）1.班组长（自主生产小组）班组长（自主生产小组）Team Leader2.主管（课长）主管（课长）Supervisor3.经理（部长）

33、经理（部长）Manager4.厂长（工场长）厂长（工场长）General Manager5.总监总监Director6.全球副总裁全球副总裁Vice President7.全球执行副总裁或高级副总裁全球执行副总裁或高级副总裁EVP/SVP8.总裁或总裁或CEO47晨集晨集(早市早市)班前会班前会TOP5n“晨集晨集”(早市早市)是日本公司在日常管理活动中所应用的一是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。低不合格品的日常活动。n“晨集晨集”的意义，是借用自农民每天早晨带着他们的物

34、品，的意义，是借用自农民每天早晨带着他们的物品，来集市贩卖而来的。来集市贩卖而来的。“晨集晨集”日文分为市一日文分为市一(Asaichi)指指每天早晨所做的第一件事的意思。现场的每天早晨所做的第一件事的意思。现场的“晨集晨集”，是每，是每一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。参加此活动的人员都是站立着。体可行的改善对策。参加此活动的人员都是站立着。n“晨集晨集”的方式与其他同事参加的有关解决质量问题时的的方式与其他同

35、事参加的有关解决质量问题时的活动不是相同的。在活动不是相同的。在“晨集晨集”中，是由督导人员及作业人中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。48造成异常现象的状况造成异常现象的状况n没有遵守标准工作程序。没有遵守标准工作程序。n作业员的工作程序、材料或零件有偏差。作业员的工作程序、材料或零件有偏差。n发生机器设备或夹具的失效现象。发生机器设备或夹具的失效现象。n生产出一个不合格品，或者有产生不合格生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆。品的征兆。n流程在控制之外或者在控制图上出现不寻流程在控制之外或者在控

36、制图上出现不寻常的分布现象。常的分布现象。49不合格品产生原因不合格品产生原因n突发的设备故障。突发的设备故障。n设备受到强制劣化而超越规格容许界限。设备受到强制劣化而超越规格容许界限。n未能遵守标准。未能遵守标准。n材料及零件不符合规格。材料及零件不符合规格。n未能做好未能做好5S的维持。的维持。n不小心及疏忽的错误。不小心及疏忽的错误。50不合格品的三大区别类别不合格品的三大区别类别51丰田作业员的作业标准小册子丰田作业员的作业标准小册子n组织图及工厂布置图。组织图及工厂布置图。n作业安全规则作业安全规则(同时也告诉若不遵守规则会同时也告诉若不遵守规则会发生何种后果发生何种后果)。n如何将

37、质量建立于流程上的资料。如何将质量建立于流程上的资料。n工作顺序表。工作顺序表。n作业标准书作业标准书(SOP)(SOP)。n不合格品的定义不合格品的定义(质量相关的问题质量相关的问题)。n看板使用规则。看板使用规则。52最高管理部门每月检讨重点最高管理部门每月检讨重点n建立了什么样的标准？建立了什么样的标准？n如何去遵守标准？如何去遵守标准？n谁在管理这些标准？谁在管理这些标准？n谁在从事改善？谁在从事改善？n生产线的经理扮演什么角色？生产线的经理扮演什么角色？n工厂的管理层级有领班、督导者及组长，工厂的管理层级有领班、督导者及组长，所以最高管理部门也要监督这些管理人员所以最高管理部门也要监

38、督这些管理人员的角色，以及他们所负责的事项。的角色，以及他们所负责的事项。53最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书n最近二十几年来，日本的企业不再使用所谓允收最近二十几年来，日本的企业不再使用所谓允收质量水平的做法了质量水平的做法了(Acceptable Quality Level,AQL),AQL是一种允许供应商将某一特定比例的是一种允许供应商将某一特定比例的不合格品运交给顾客质量保证的一种制度。不合格品运交给顾客质量保证的一种制度。n然而，日本的大公司长久以来，就已摒弃了这种然而，日本的大公司长久以来，就已摒弃了这种质量现场督导人员的角色保证的方式了。除了首质量现场督导人员的角色保

39、证的方式了。除了首批之外，这些公司都是采用免检收货的方式，但批之外，这些公司都是采用免检收货的方式，但是在初期检查的时候，即使仅发现一个不合格品，是在初期检查的时候，即使仅发现一个不合格品，整批货品都将退回给供应商。整批货品都将退回给供应商。54最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书55最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书56最佳质量保证生产线证书最佳质量保证生产线证书57制定挑战性目标制定挑战性目标n在今日动态且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自在今日动态且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多对更好的质量、更低的价格和迅速交货的顾客日益增多对更好的质量、更低的价格

40、和迅速交货的严厉要求，惟有依赖于制定一个明确的管理计划，经常严厉要求，惟有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进改进QCD，才能赶上顾客的这些需求。因此，管理阶层，才能赶上顾客的这些需求。因此，管理阶层必须经常保持设定更高的必须经常保持设定更高的QCD目标，并挑战属下人员永目标，并挑战属下人员永无止境改善。无止境改善。n成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事此种永无止境的改善，以及建员能够领导属下人员从事此种永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，

41、一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。n在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。场的主要支柱。58现场督导人员的假想管理功能现场督导人员的假想管理功能n管理人员的工作，在现场可分为两项主要的功能：维持管理人员的工作，在现场可分为两项主要的功能：维持及改进。及改进。n维持是指要能保持住现在的水平亦即要确保属下人员维持是指要能保持住现在的水平亦即要确保属下人员遵守现行标准

42、，以达成预期的成果。维持的目的是要确遵守现行标准，以达成预期的成果。维持的目的是要确保所行之事，不会失控，这是要付出一番心血努力的。保所行之事，不会失控，这是要付出一番心血努力的。没有做好维持，现场的每一件事经常就会退化。没有做好维持，现场的每一件事经常就会退化。n同时，改进是指通过持续不断地设定新的、更高目标来同时，改进是指通过持续不断地设定新的、更高目标来强化及提高现有的标准。强化及提高现有的标准。n改进可以进一步区分为改善及创新。简单地说，改善是改进可以进一步区分为改善及创新。简单地说，改善是指如何将现有内部的指如何将现有内部的5个个M的资源人员、机器、材料、的资源人员、机器、材料、方法

43、及测量做最佳的运用。方法及测量做最佳的运用。n改善是借由改变员工做事的方法来完成的，而非要花费改善是借由改变员工做事的方法来完成的，而非要花费大量金钱。改善必须富有挑战精神，因为一般人总会习大量金钱。改善必须富有挑战精神，因为一般人总会习惯于过去的工作方式。惯于过去的工作方式。59改善哲理改善哲理n在改善哲理的内涵里，督导人员的工作应再细分为两项在改善哲理的内涵里，督导人员的工作应再细分为两项功能：功能：1.维持、稳定及保持现有流程的工作，和一旦发觉异常时维持、稳定及保持现有流程的工作，和一旦发觉异常时要能将流程回复正常。要能将流程回复正常。2.改进其重要性与维持相同。在这方面，管理阶层必须核

44、改进其重要性与维持相同。在这方面，管理阶层必须核查督导人员，是否已达成上级管理阶层所赋予的目标。查督导人员，是否已达成上级管理阶层所赋予的目标。n维持有时称为维持有时称为“日常活动日常活动”，而改进则是，而改进则是“改善活动改善活动”。n现场督导人员应当经常努力来达到管理阶层及客户需求现场督导人员应当经常努力来达到管理阶层及客户需求所设定的所设定的QCD的目标。的目标。n正统的日本督导人员，在参与方针管理（正统的日本督导人员，在参与方针管理（Hoshin Kanri）展开活动时，经常会设定）展开活动时，经常会设定23项的年度改善目项的年度改善目标。例如：减少不合格品及降低库存，在执行此项管理标

45、。例如：减少不合格品及降低库存，在执行此项管理的职责过程中，督导人员不管在事实上或在精神上，会的职责过程中，督导人员不管在事实上或在精神上，会自认为他们也成为公司管理团队的一份子了。自认为他们也成为公司管理团队的一份子了。60现场经理人员的角色及职责现场经理人员的角色及职责n职务手册职务手册n组长的职责组长的职责n领班的职责领班的职责n督导的职责督导的职责n现场必须管理的事项现场必须管理的事项n公司成功制定职位角色及工作职责所公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件必备的条件61现场管理人员现场管理人员n分为下列多个阶层：组长、领班、督导及单位经分为下列多个阶层：组长、领班、督导及单位经理。

46、每一个类别，其属下与上级管理人员之间的理。每一个类别，其属下与上级管理人员之间的比例如下：比例如下：n组长（线长或拉长）：每组长（线长或拉长）：每8位作业员设位作业员设1位组长。位组长。n领班：每领班：每2位组长设位组长设1位领班。位领班。n督导（主管）：每督导（主管）：每24位领班设位领班设1位督导。位督导。n单位经理：每单位经理：每24位督导设位督导设1位单位经理。位单位经理。62管理职位任务说明管理职位任务说明63评估组长的主要项目评估组长的主要项目n 由于内部原因造成的生产停线次数由于内部原因造成的生产停线次数n 检查及确定安全事项检查及确定安全事项n 质量不高质量不高n 惊吓报告惊吓

47、报告n 提案建议提案建议n 质量圈质量圈n 5S64评估领班的主要项目评估领班的主要项目n 安全认知安全认知n 缺勤率缺勤率n 外部原因造成的生产线停产次数外部原因造成的生产线停产次数n 每件产品所需人工的时数每件产品所需人工的时数n 质量系统质量系统n 提案建议提案建议n 质量圈质量圈n 惊吓报告惊吓报告n 5S 5Sn 成本降低活动成本降低活动65督导的职责督导的职责督导的主要工作，都是与人员有关的事项。例如：督导的主要工作，都是与人员有关的事项。例如：n 开发能力强的作业员开发能力强的作业员n 质量圈质量圈n 安全安全66领班与督导的交流领班与督导的交流领班与督导每周举行一次会议，讨论下

48、列事项：领班与督导每周举行一次会议，讨论下列事项：n 安全安全n 生产力生产力n 成本成本n 质量质量n 缺勤率缺勤率n 提案建议提案建议n 质量圈质量圈每一位领班及督导，每周必须呈交工作周报给上司。每一位领班及督导，每周必须呈交工作周报给上司。67工数工数（KOSU工数）工数）n领班的主要工作在于改进生产力及降低成本。为领班的主要工作在于改进生产力及降低成本。为达成此任务，领班被赋予降低达成此任务，领班被赋予降低“人工时数人工时数”(日日文称之为文称之为“工数工数”），以及消除所有种类的），以及消除所有种类的Muda。n工数是定义某一流程的作业员人数，乘以工作小工数是定义某一流程的作业员人数

49、，乘以工作小时数，再除以在此时段内生产的数量。举例而言，时数，再除以在此时段内生产的数量。举例而言，如果某一流程有如果某一流程有10位作业员，工作位作业员，工作9小时小时(包含包含加班时间加班时间)，生产了，生产了200个产品，其个产品，其“工数工数”计计算如下：算如下：109/2000.45n每一个工作小组，都必须计算生产一个产品的工每一个工作小组，都必须计算生产一个产品的工数。每一个组长、领班及督导，每个月都必须设数。每一个组长、领班及督导，每个月都必须设定降低工数的目标。定降低工数的目标。68现场必须管理的事项现场必须管理的事项n 生产力生产力n 成本降低成本降低(包含工数降低包含工数降

50、低)n 安全安全n 人员训练人员训练n 改善活动改善活动n 5Sn 改进员工工作技能改进员工工作技能n 质量质量n 停线次数停线次数69员工潜能开发在职训练员工潜能开发在职训练n在职训练在职训练(On-the-Job Training,OJT)可说是丰田公司可说是丰田公司训现场经理人员的角色及职责：训现场经理人员的角色及职责：n在职训练是用来建立员工的工作技能。丰田公司开发了在职训练是用来建立员工的工作技能。丰田公司开发了一套称之为一套称之为“丰田工作指导丰田工作指导”(Toyota Job Instruction,TJI)的在职训练计划。此训练教材早期是的在职训练计划。此训练教材早期是由由T