西方战略管理理论的发展历程演进.pptx

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1、一、战略管理理论演进的四个阶段企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个多世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段。（一）：60、70年代的环境战略管理理论（二）：80年代的波特竞争战略理论（三）：90年代早期的核心能力理论（四）：90年代后期的创新和超越竞争理论第1页/共26页（一）、60、70年代的环境战略理论标志：钱德勒战略与结构：工业企业史的考证首开了战略问题研究之河，提出了“结构追随战略”的论点，他认为企业经营战略应当适应环境-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化，被认为是环境-战略-组织理论的专家安索夫在1965出版的公司战略第

2、2页/共26页在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了以安德鲁斯教授为代表“设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派”第3页/共26页设计学派认为在制定战略的过程中首先要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与威胁，其次，高层经理人应该是战略的设计师，并督导战略实施，再者，战略构造模式应是简单非正式的，关键在于指导原则，创新性和灵活性。计划学派主张战略构造应是一个有控制有意识的正式计划过程，他们将战略定义为“一个组织打算如何实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案。第4页/共26页环境战略理论特点主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制

3、的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构的变化过程。第5页/共26页（二）、80年代的竞争战略管理理论20世纪80年代初哈佛大学商学院的迈克尔波特提出竞争战略理论基本逻辑：(1)产业结构是决定企业盈

4、利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。第6页/共26页（三）、90年代早期的战略管理理论 核心能力理论产生原因信息技术的迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业将眼光从外部转向内部，注重对自身独特资源和知识的积累，以形成企业独特的竞争力。标志1990年普拉哈拉德和哈默发表的企业核心能力，掀起了核心能力研究的热潮。第7页/共2

5、6页该理论假设：企业具有不同的资源（包括知识/技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，企业特有的其他企业无法复制的资源是其获得竞争优势的基础；该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用，弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷，但其本身也存在由于过分关注内部，致使企业内外部分析失衡问题。第8页/共26页为了解决内外部分析失衡问题，资源观产生1995年David J.Collins和 Cynthia A.Motgomery发表的资源竞争：90年代的战略认为价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于所处的的产业环境，通过与竞争对手比较发现所拥有的有

6、价值的资源。所谓企业的资源是公司在向社会提供产品和服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素的组合。公司可看作是各种资源的不同组合，只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才是有价值的，公司的竞争战略取决于其有价值的资源。第9页/共26页（四）、90年代后期的战略管理理论 创新和超越竞争理论90年代，出现战略联盟理论，理论认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。90年代中期，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。美国学者穆尔1996年出版的竞争的衰亡

7、标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动；第10页/共26页穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置第11页/共26页二、新旧战略管理理论的区别第12页/共26页三、战略理论演变的基本规律1.从战略理论的内容看，存在一个发展轨迹发展2.从竞争的性质看，竞争的程度遵循着

8、由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络；3.从竞争的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐向对无形（未来）、内在、持久的竞争优势4.从战略范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。第13页/共26页第一、从战略理论的内容上看，存在一个发展轨迹发展轨迹：关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)第14页/共26页第二、从竞争的性质看竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生

9、的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展第15页/共26页第三、从竞争优势的持续性来看从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经

10、验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。第16页/共26页第四、从战略管理的范式来看战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也

11、是有限的，需要我们承担巨大的风险。第17页/共26页四、战略管理理论的发展趋势 1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、跨行业的角度考虑自身的资源，在资金、人力资源、产品开发、生产制造、市场营销等方面进行有机组合，以获得最佳的管理整合效果。2.企业的战略具有高度的弹性。员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的重要组成部分。3.不过多的考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性目标。4.由企业或者企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。5.制定战略的主体趋于多元化。6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演

12、变为在此基础之上的标准与规则的竞争第18页/共26页 1 制定企业战略的竞争空间在扩展行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。竞争必然导致竞争参与者之间，在塑造未来产业结构方面展开争夺。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果

13、。第19页/共26页2企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。第20页/共26页3不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围

14、不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，这种战略要求企业创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。第21页/共26页4由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带

15、来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。第22页/共26页 5制定战略的主体趋于多元化制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通

16、员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。第23页/共26页6战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动-扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。在对外和对内的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当企业跨入 标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，企业要在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。第24页/共26页第25页/共26页感谢您的观看！第26页/共26页