薪资调查报告范本薪酬调查报告简要(3篇).docx

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1、 薪资调查报告范本薪酬调查报告简要(3篇)薪资调查报告范本一 一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+治理”双重考核为主！在考核的方法上实行kpi（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以kpi为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增加考核其在整个公司中的治理、组织、行销与沟通的综合力量。 一、目的 1、激发潜能，制造卓越！ 2、制造进展的加速度，实现快速突破！ 3、增加公司的核心竞争力！ 4、熔炼与分散团队，打造一

2、流的销售队伍！ 5、制造可持续进展的环境与条件！ 二、大区经理薪资绩效考核系统与kpi 三、薪酬方式 薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖 （1）、底薪:浮动考核制度 为鼓舞团队的超越式进展，提高内部竞争气氛，表达能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下: a、前一季度平均月销售/回款到达120万时，底薪为4000元。 b、前一季度平均月销售/回款到达140万时，底薪为4500元。 c、前一季度平均月销售/回款到达160万时，底薪为5000元。 d、前一季度平均月销售/回款到达180万时，底薪为5500元。 e、前一季度平均月销售/回款到达200万时，

3、底薪为6000元。 f、前一季度平均月销售/回款到达220万以上时，底薪为6500元。 注:1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、该项评比活动为销售与回款二个指标双重考核！ 3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。 （2）、提成:提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%） 注:1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内 无发觉遗留市场问题时全额发放。 2、挂帐局部提成的处理:从本提成的设计公式来看，总体上是都会消失销售大于回款的，所以就会消失了一局部挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工

4、在公司的整个过程，这局部提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ 注:1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与进展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平？，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特别状况报总经理批准。 2、诚信分必需总分值100分才能享受提成！ 3、x表示销售部；c表示财务部；s表示市场部；f表示效劳部；r表示人力资源部； t表示大区经理所带着导的团队；d表示大区经理。 （3）、销售竞赛奖: 常常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及制造热忱！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永久不变的主旋律！ 1

5、、月度嘉奖: 每月评比一次，准时刺激团队销售热忱，激发潜能！主要有: a、销售/回款最大肯定增长量奖 b、销售/回款最大肯定增长率奖 c、销售/回款最大肯定量奖 嘉奖:各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。 2、季度奖罚:参考月度嘉奖方式设计。 a、季度嘉奖: 每半年度依据大区的销售业绩，评比“银牌大区经理”活动，全国评比二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。 b、季度惩罚: 季度考核排名倒数第一的大区经理，赐予800-1000元的惩罚！ 连续二个季度考核排名最终的，赐予半年连续降薪800元的惩罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！ 3、年终增值奖: 为增加团队的分散力与向心力

6、，特设年终增值奖以嘉奖大区经理过去一年来为公司所作的奉献，并表达了增长就是硬道理的原则！ 年终增值奖=全年回款同比增值局部*0.3% 全年回款同比增值局部=今年同期实际回款-去年同期实际回款 此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。 备注: 1、在公司工作时间缺乏一年的员工不享受的年终奖。 2、每年7月1日之后参加公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。 3、员工中途基于个人缘由辞职或因受惩辞退时，不享受当年的增值奖，全额纳入sf! 4、年终惩罚: 在评比年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最终时，赐予该大区经理以20xx-3000元的惩罚，

7、罚款纳入该区sf!并赐予严峻警告！连续二年排名皆处于最终时，赐予降职降薪直至辞退处理！ 5、“金牌大区经理”评比活动 “金牌大区经理”评比活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+治理”绩效的综合表达！于每年底进行，每年全国评比一名，颁发证书、并嘉奖价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！ 注: 1、x表示销售部；c表示财务部；s表示市场部；f表示效劳部； r表示人力资源部；t表示大区经理所带着导的团队；d表示大区经理。 2、重大奉献主要指为公司供应有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。 3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评比由总监

8、监视，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！ 6、“金牌团队”奖 为了制造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓舞团队的团结与进展，特设“金牌团队” 嘉奖。大区经理作为一个团队的治理者，他的治理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评比一次，全国共评比出一名，嘉奖: 1、嘉奖团队:证书、全公司通报嘉奖，奖金20xx元或等值的礼品。 2、大区经理嘉奖:奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销治理人”证书。 四、非物质性嘉奖 在大区经理的绩效鼓励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的鼓励机制，这是整个潜能鼓励中的一局部，它更多的表达在一个职业经理人的职业生涯方面。 1、晋升:设立公正、

9、公开、公正的舞台培育大区经理，帮助优秀的大区经理进展职业生涯的规划与提升。 2、培训:为了打造一流的营销团队，公司定期嘉奖与组织优秀大区经理进展外训或mba短期班（2万元以内或可公司与个人共同担当）。 五、回款风险预警系统 为确保公司回款与资金安全，为公司奉献更多的利润，大区经理必需加强对回款的治理，帮助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度削减呆死帐！ 薪资调查报告范本二 入职薪资证明 入职薪资证明 在许多公司，有这么一个成文的法规，新的职员入职时(非一般文员类一般职员职位)需要供应离职证明，证件以及薪资证明等。供应离职证明是无可厚非，由于我们需要避开一些劳动纠纷等，但是

10、供应薪资证明呢?上一家公司的薪金待遇和你现在所要求的以及现在该公司所能够供应赐予你的薪金的比拟意义毕竟何在? 想用以前的薪资来衡量他在之前公司的表现? 人力资源论坛,治理论坛,hr社区,人力资源社区,hrclub,人力资源,博客,日记,人力资源治理,bbs,猎头,薪资,企业文化,人力资源战略,人力资本,聘请,求职,人才网站,工作,培训,治理询问,职业参谋,人事代理,治理书籍,治理心理学,战略治理,营销治理,财务治理,市场治理,品牌治理,创新治理,薪酬,绩效考核,案例,经营治理,鼓励,团队,human resources,认同感,满足度,人才测评,福利,心理学,劳动争议,平衡记分卡,执行力,需要

11、层次,危机治理,ehr,人力资源软件或者是看自己招的人是不是值所给他的工资,作个比拟? 其实这个不是很有道理的，每家公司性质不一样，薪资标准也不一样，而且这是个人的隐私。莫非假如现在要求的工资比上家单位低就是个人力量问题吗，假如高多的话是不是现在的.公司就觉得不平衡了呢。 这个比拟惊奇以前的薪水和新公司有关系么?一点关系都没有，所以你最好当心一下是否会有什么陷 阱 假如非要供应，工资条就可以，或者打印工资卡每个月的进帐明细，回原单位加盖公章，或者直接让原单位开一个证明 在许多公司，有这么一个成文的法规，新的职员入职时(非一般文员类一般职员职位)需要供应离职证明，证件以及薪资证明等。供应离职证明

12、是无可厚非，由于我们需要避开一些劳动纠纷等，但是供应薪资证明呢?上一家公司的薪金待遇和你现在所要求的以及现在该公司所能够供应赐予你的薪金的比拟意义毕竟何在? 想用以前的薪资来衡量他在之前公司的表现? 人力资源论坛,治理论坛,hr社区,人力资源社区,hrclub,人力资源,博客,日记,人力资源治理,bbs,猎头,薪资,企业文化,人力资源战略,人力资本,聘请,求职,人才网站,工作,培训,治理询问,职业参谋,人事代理,治理书籍,治理心理学,战略治理,营销治理,财务治理,市场治理,品牌治理,创新治理,薪酬,绩效考核,案例,经营治理,鼓励,团队,human resources,认同感,满足度,人才测评,

13、福利,心理学,劳动争议,平衡记分卡,执行力,需要层次,危机治理,ehr,人力资源软件或者是看自己招的人是不是值所给他的工资,作个比拟? 其实这个不是很有道理的，每家公司性质不一样，薪资标准也不一样，而且这是个人的隐私。莫非假如现在要求的工资比上家单位低就是个人力量问题吗，假如高多的话是不是现在的公司就觉得不平衡了呢。 这个比拟惊奇以前的薪水和新公司有关系么?一点关系都没有，所以你最好当心一下是否会有什么陷 阱 假如非要供应，工资条就可以，或者打印工资卡每个月的进帐明细，回原单位加盖公章，或者直接让原单位开一个证明 薪资调查报告范本三 第一条 公司全部人员有关薪资晋升均适用本规定。 其次条 薪资

14、晋升每年执行一次，在当年1月21日前，全部转正且签订劳动合同的员工方可享受薪资晋升。 第三条 与薪资晋升有关的人员评估、绩效考核以及其他方面的调查，以上一年度考核指标为依据。 但是，在本年度1月21日时进单位工作还不满个月的员工当年度不享受薪资晋升。 晋升类型可分为： 1、根本工资晋升； 符合如下条件的状况下方可晋升根本工资： 1） 因岗位或职务晋升或向上调整； 2） 因物价或政策性因素需全面调整工资基数； 3） 因工作内容中大幅度增加工作量； 2、年功工资晋升： 对于在公司内任职满五年的员工，即享受年功工资，年功工资按标准每年自然晋升，不受岗位评价与绩效考核的限制，全部员工均可享有。 第四条

15、 上年度考察期间内，缺勤天数平均每月超过五天者，一般不予薪资晋升。 第五条 迟到或早退累计四次，被视为缺勤一天，计入缺勤天数。 第六条 考核周期内，受到警告以上处分，或者受到降薪、降职的，一般不予薪资晋升。但是，假如属于对下指导、监视不力等问题而受到稍微的处分，特殊是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其薪资晋升。 第七条 年度薪资晋升应制订预算额及比例，总体预算额比例不得高于上年度人工本钱、产值比。 第八条 当提预算发生余额时，可不转入下期。 第一条 薪资晋升日期定为每年1月21日。 其次条 薪资晋升评价、考核期为一年，即从上一年1月21日至当年1月20日。 第三条 具有薪资晋升资格者是均参加

16、晋升考核。但符合以下各种状况之一者除外： 1、长期休假者； 2、在薪资晋升评价、考核期内的出勤天数不满规定劳动天数的九成者； 3、在薪资晋升评价、考核期内受惩戒处分者； 第四条 对于薪资晋升，以薪资晋升评价、考核期内的工作状况、力量、职别及其他条件为标准，进展审定。 第五条 薪资晋升的审定，按下述类别进展。 1、公司部门长以上中层治理干部的薪资晋升，依照部门年度指标完成状况、部门人员整体日常表现、各项经济指标等来确定，统一综合审定薪资晋升事宜。晋升比例为不超过公司该层干部总数的40%，详细实施方法，每次分别规定。 2、部门主管以上至部门长以下基层治理干部晋升，依照日常考核指标的执行状况，所属职

17、能范围的责任落实、人员日常表现等来确定。晋升比例为不超过公司该层干部总数的30%，详细实施方法，每次分别规定。 3、对职能部门治理人员的薪资晋升，依照绩效考核结果与岗位、工作评价来确定，按标准分类进展审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，详细实施方法，每次分别规定。 4、对各部门帮助人员的薪资晋升，依照日常工作指标、失误笔数等来确定，按标准分类进展审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，详细实施方法，每次分别规定。 5、对生产工人的薪资晋升，属于月工资性质的参照帮助人员的方法主考核，计件工资者，不实行薪资晋升，单独利用工时调整来调整薪资水平。 凡符合以下状况之一者，实行临时薪资晋升。 1、职务晋升，与新职务的同级者工资不一样； 2、长期休假者复职后，与其同类职务人员相比，其工资被认为存在特殊明显的差异时； 3、员工处分期完毕后，特殊在被认为有酌情从轻惩罚余地时； 4、工作内容调整导致工作量大增加者；