绩效考核方案集合五篇.doc

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1、 绩效考核方案集合五篇绩效考核方案 篇1 为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及力量状况，加强员工的自我治理力量，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具进展力和创新力量的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等供应参考依据，现拟定此考核方案。 一、适用范围 该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新参加公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特别员工的绩效考核另行规定。 二、考核分类及考核内容 依据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进展绩效考核，考核范围以及侧重点不同。 1、一线员工绩效考

2、核 (1)一线员工包括：营业员 (2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。 (3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型大事加减分，对工作完成状况进展评定，民主评议、任务完成率、工作打算完成和工作目标达成评定等 (4)品德考核(占绩效考评总成绩的30%) 行为品行(10%)： 百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级效劳标准的履行状况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工效劳行为。(顾客满足加1分，不满足减1分) 工作态度(10%)： 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。 精神面貌和心理素养(10%)： 员工日常言行表

3、现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否喜爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。 留意：品德考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接表达，只作为考核原始数据依据。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 任务完成业绩(40%)： 指标任务完成率;换算成40分制。 工作职责的履行状况(10%)： 有失职行为减分，按要求高效高质量完本钱职责工作或其他临时性工作加分。不连续记录，每月评一次。半年汇总一次并进展完全评定一次。 临时工作任务执行状况(10%)： 交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务完毕评一次，或每月部门主管评一次。 业务技能测试(10%)： 部门组织的各项较重要的考

4、试和测试成绩，换算成百分制平均分。 2、值班经理绩效考核 (1)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 (2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型大事加减分、部门工作打算制定和总结评定、对部门工作打算完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等 (3)品德考评(占绩效考评总成绩的35%) 言行品行(10%)： 从百分考评记录考评治理人员遵章守纪和自我约束力量。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型大事考评治理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 职业素养(10%)： 公正、高尚、慎重、诚恳、敏锐、亲切、善劝等; 工作态度(10%

5、)： 迟到、早退、事假等考评员工出勤状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽搁工作进展扣1分。 精神面貌(5%)： 治理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特别时期的表现等。考核值班治理人员的精神状态和心理素养。 (4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%)。 部门工作安排与安排(20%)。 绩效考核方案 篇2 1概述 国家战略进展规划中明确提出要将我国建立成一个人力资源强国的理念，而且近些年来，我国始终在向这一目标靠

6、近，如企业对员工的学问力量水平要求不断上升等，科研企业是我国现代企业的重要组成局部。随着时代的进展，人才已经成为代表企业竞争力的重要因素，对于科研企业来说，绩效考核已经成为企业人力资源治理的一局部，这是保持企业工作力量并鼓励其不断提高的重要手段之一。但是，就目前的状况来看，科研企业的绩效考核仍旧存在许多问题，为了更好地推动科研企业的进展，必需从多个角度入手，不断完善企业的绩效考核工作。 2科研企业绩效考核现状 2.1对绩效考核缺乏熟悉 正确的熟悉是科研企业开展绩效考核工作的根底，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略进展目标。随着科学技术的快速进展，在市场经济的大环境中，科研企业

7、之间的竞争越来越剧烈，企业人员素养的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的鼓励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务力量。但是，就目前的状况来看，许多科研企业都熟悉不到绩效考核与企业竞争力增加之间存在的规律关系，所以，往往忽视了绩效考核工作的开展。 2.2考核周期设置不合理 绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的许多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，许多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进展，而且会依据绩效考核结果为企业员工安排年终嘉奖。但是考核周期过长，会

8、使绩效考核的精确性大幅降低，从企业整体进展的角度来看，并不利于企业人才的培育。其次种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常治理中，会不定时地频繁进展绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的精确性，但是会造成企业治理本钱的上升，从整体角度来看，也不利于企业的进展。 2.3考核指标的设计缺乏科学性 由于科研企业自身性质的特别性，其在绩效考核指标确实立中仍旧存在许多不完善的地方，许多科研企业过分注意员工的指定工作完成状况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，许多企业在绩效考核中忽视了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比拟单一，无法对企业员工的综合力量进展正确推断。再者，由于绩效考核指标体

9、系的不完善，导致许多企业忽视了员工根本素养的考核，忽视了根本素养的重要作用。 3加强科研企业绩效考核工作策略探究 3.1消退错误熟悉 作为科研企业的治理者，必需熟悉到，绩效考核是企业人力资源治理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发觉员工自身的问题，进而更好地培育员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的鼓励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必需熟悉到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业本钱的增加。 3.2企业绩效

10、考核指标确实立 科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是由于其指标考核体系建立不完善，所以，必需对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效治理过程中，评价指标确实立是评定企业员工工作绩效的完成状况，是企业最终评估员工绩效治理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应当包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中制造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进展评定，然后依据评定结果对企业员工的绩效治理效果进展评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作力量绩效评定指标，包括专业学问水平、阅历水平、创新力量

11、。专业学问水平是科研企业员工工作开展的根底，而阅历水平是企业型员工发挥其专业力量的根底，通常状况下，在企业的老员工或者高级学问型员工比企业基层学问型员工的阅历丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进展综合评定，而且在绩效考核中还要留意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。 3.3建立沟通与反应机制 沟通反应机制的建立和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展供应良好的保障，由个体行为的层面进展考察，企业员工具备一种尽快把握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不行以尽快反应

12、给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清晰自己的工作方法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相严密联系的沟通及反应机制是相当关键的。机制局部的敏捷性是许多科研企业具有的优点，然而，标准化不到位还是企业的劣势之一。标准有序，能够降低组织“能量”的使用，敏捷、人性化能够提升组织里面的动力。标准和敏捷的严密连接，需要变成鼓励工作以及员工绩效治理的追求目标。通过对沟通反应机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而依据绩效考核相关结果，再结合员工所反应的各类信息，制定出更有针对性的鼓励机制，进而使员

13、工绩效考核的实际效果不断提升。 4完毕语 科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在熟悉缺乏、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业治理者必需加强自身熟悉，依据企业实际状况对考核周期进展合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应当建立完善的沟通与反应机制。 绩效考核方案 篇3 为贯彻执行本公司治理人员薪酬治理方法，制定本实施方法。 1目的 1.1客观公正地分析和评价员工履行职责状况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导安排、实施奖惩，以充分激发员工的聪慧才智和制造热忱，保障公司的可持续进展。 1.2完善目标治理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作

14、目标，通过逐级分解绽开实施，必需有相应的配套考核体系。 2适用范围 本方法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的治理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 3考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，根据岗位职责标准对员工进展考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进展考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进展考核，并就考核结果准时沟通。 3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、本钱等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成状况一并纳入考核体

15、系。 4考核组织 4.1公司成立考核小组，对部门进展考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部依据考评结果核定部门绩效。 4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。 5考核方式 5.1采纳月度考核制，每月对部门和员工进展考核。 5.2采纳通用评价和岗位职责评价法对员工进展考核，并结合目标治理法(部门整体工作目标完成状况)对部门进展考核。 5.3部门考核：以公司下达的月打算和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组依据部门工作目标完成状况评定考核结果。 5.4员工考核：由部门长依据各

16、岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。 5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监视权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 6考核内容和计分方法 6.1部门绩效考核见附表一。 6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效安排系数，见附表二。 6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 7考核程序 7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 7.2部门负责人依据员工的工作

17、报告、工作表现和工作目标完成状况，填写绩效考核表(员工)，打分并签字。 7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 8考核留意事项 8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必需与被考核者进展至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进展相关沟通和统计工作。 8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 9考核结果处理 9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动

18、合同。 9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。 10考核责任 10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。 10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发觉，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。 11工资发放 11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调整工资安排的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百

19、分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。 11.3部门工资计算方法 部门工资=根本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) 部门绩效系数=部门员工工资 11.4部门负责人工资计算方法 部门长工资=根本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)部门绩效系数个人绩效系数 11.5员工工资计算方法 员工工资=根本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)部门绩效系数(个人岗、效工资和个人绩效系数)部门(个人岗、效工资和个人绩效系数) ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

20、12相关文件 q/bw. 治理人员绩效治理方法 13记录文件 绩效考核表(部门) 绩效考核表(员工) 绩效考核表(部门负责人) 绩效考核方案 篇4 为确保公司进展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。 一、根本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则； （二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的治理关系、责任关系； （四）根据现代人力资源治理的要求，公司各级治理者要仔细履行绩效治理的职责，切实担当起绩效责任和绩效治理责任； （五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业

21、务部门与综合部门； （六）注意持续不断的绩效沟通和绩效改良。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的根底上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进展绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的治理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理力量； （三）加强对绩效考核工作的监视，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的根底上，由公司财务治理部牵头组织，各部门协作，共同制定部

22、门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层治理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对战略目标的细化和详细化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进展修

23、订、完善，公司分管领导、中层治理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作打算、员工所担当的岗位职责，在沟通的根底上，分别提出直接下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。 4、中层治理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%； 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）公司财务治理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法； 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 3、对各部门经济指标完成状况进展核

24、定； 4、对员工绩效考核工作供应数据支持。 （三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是： 1、制定员工绩效考核治理制度、流程，改良、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进展绩效考核辅导； 3、帮助公司分管领导，组织实施对中层治理人员的绩效考核工作； 4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、依据工作安排和打算要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反应考核

25、结果，制定绩效改良措施。 （五）员工绩效考核工作每年度进展两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别安排在每年6月底和12月底。 五、根本程序 （一）起草通知、实施预备 每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年度考核时，需召开全体员工发动大会。 （二）个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层治理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进展。 （三）综合评价 公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工

26、作仅在年度考核进展，评价结果作为评比先进的参考。 （四）绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进展。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改良方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 1、中层治理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层治理人员进展评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层治理人员进展评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进展评价打分，评分权重为总经理10

27、%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进展评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层治理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分= 4、描述性评语 依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层治理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改良点和期望等。 （五）考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层治理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 （六）考核结果反应、绩

28、效面谈 1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层治理人员反应考核结果、中层治理人员向一般员工反应考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要进展正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。 3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的缺乏之处，并共同讨论制定绩效改良方案。 （七）考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 （八）例外状况 1、年度内变动部门的中层治理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的根底上考核； 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人

29、意见的根底上考核； 3、其他特别状况，由公司经理办公会议讨论打算。 六、考核的等级 依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。 1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上； 2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下； 3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下； 4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下； 5、E级，绩效评估得分为60以下。 七、考核结果的运用 （一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。 （二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层治理人员、优秀员工的重要依据。 （三）依据公

30、司薪酬治理方法，员工连续两年考核成绩均为根本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 （四）依据公司劳动合同治理方法，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。 （五）依据公司员工奖惩治理方法，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。 八、考核申诉 被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进展沟通，仍不能解决时，在考核结果反应后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。 人力资源部将

31、组织有关人员对申诉人考核状况进展调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。 九、附则 （一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。 （二）本方法由公司人力资源部负责解释。 （三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层治理人员、一般员工的绩效考核方法。 绩效考核方案 篇5 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，更可在整体上对人力资源的治理供应打算性的评估资料，从而可以改善组织的反应机能，更可鼓励士气，也可作为公正合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升治理水平。 一、

32、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的治理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标全都。强化执行力，调发动工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定供应公正、公正、公开的依据。基于战略持续改良，不断地引导员工持续改良工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应中选择不同的绩效考核方法，并购企业应中选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进展公正、公正、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研工程讨论的部门和产业公司进展考核，建议选择以工程为关键绩效指标考核方法

33、，对企业所属的各职能治理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层治理人员采纳关键绩效指标考核法；技术人员和中层治理人员采纳360度考核方法；一般治理人员采纳面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是依据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进展全面跟踪、监测和反应。选择关键绩效指标必需根据整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进展，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表

34、格进展填报，然后依据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的打算指标进展考核。 2、360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进展全方位评价，再通过反应，到达转变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3、面谈法。绩效沟通是绩效治理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到鼓励员工的目的，绩效治理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信念，绩效治理就会渐渐成为摆设。沟通到位了治理就会事半功倍。要想让绩效沟

35、通顺当进展，要通过培训、宣传，让员工熟悉到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进展沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为情愿沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反应、绩效改良四个阶段，四个阶段相互协作，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果 依据预先选定的考核方法进展考核，将各类考核结果进展汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。 五、考核时应当留意的问题 在设定员工的绩效考核指标时要依据实际工作状况，同时满意科学、适用的要求。在进展绩效考核时应遵循公正、公开、公正的原则，公正是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜亮的差异界限才会有鼓励作用。在进展绩效考核时还应留意收集反应信息，形成闭环。考评结果肯定要反应给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和进展。 总之，无论选择什么样的方式方法进展考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，准时整改，从而提高考核水平。通过考核，发觉存在的一些问题，为以后改良绩效供应参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮忙员工提升自身工作水平和力量，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司进展战略。