绩效考核方案十篇.doc

《绩效考核方案十篇.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核方案十篇.doc（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 绩效考核方案集锦十篇绩效考核方案 篇1 一、考核时间： xxx年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排规划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我治理，提高工作绩效,开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更准

2、确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、工作绩效等根本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%) 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨听从规划外工作安排一次加1分。

3、 合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动积极担当加1分，无故推卸减1分（典型大事加减分，或定期进展民主评议） 2、根底力量考评(占绩效考评总成绩的15%) 3、业务娴熟程度考评(占绩效考评总成绩的20%) 4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%) 星级效劳标准履行状况、顾客意见调查结果汇总考评员工效劳行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%) 六、绩效治理和绩效考评应当到达的效果 1、识别出出色的品德和出色的绩效，识别出较差的品德和较差的绩效，对员工进展甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建立性

4、的反应，让销售人员清晰公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮忙治理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高治理绩效； 4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展规划供应依据。 5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据； 6、加强各部门和各员工的工作规划和目标明确性，从粗放治理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 七、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终实施权归市场部。 3、本制度生效时间为第八年。 绩效考核方案

5、篇2 为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作力量，并到达实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效治理，使每位员工都很清晰的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的状况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店到达最正确的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，详细操作方法如下： 一、 考核目的 通过绩效治理，提高部门工作业绩及员工的工作力量，让员工更好的履行工作职责，以到达最正确工作状态，同时也使酒店到达最正确营运状态。 二、实施时间 从 年 月 日执行 三、考核对象 酒店全体员工 四、考核方法 1、为了简洁有效的实施绩效治理，全酒店分三

6、个层次进展绩效考核，即根底员工层、根底 治理层（领班、主管）、治理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。 2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。 3、由行政人事部依据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两局部组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现非常优秀时，最高分值为120分。 4、员工嘉奖和惩罚直接对应分值的变化； 5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，根底员工层和根底治理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。 6、各个部门

7、由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作力量、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必需上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。 7、部门经理的考核由两个局部组成，即责任目标考核和治理目标考核（详见部门经理绩效 考核表） 五、评估时间及形式 每月 号前实行书面方式由酒店各级治理层进展绩效评估。 六、结果应用 1、考核结果作为评比月度优秀员工的依据； 2、考核评分标准为： 120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效嘉奖（不超过部门总人数的10%）； 119分100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效嘉奖（不超过部门总人数的12%）； 99分90分为良好，

8、员工将得到100%的绩效工资； 89分80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）； 80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。 连续三个月考核不及格者，将赐予降职、降级、劝退或半年内不得加薪； 连续三个月考核优秀者，将赐予晋升、晋级嘉奖。 3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据； 4、考核结果将进入到员工个人档案以备案 5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据 七、附件 1、根底员工绩效考评表 2、根底治理层绩效考评表 3、部门经理绩效考评表 绩效考核方案 篇3 一、总则 （一）目的和宗旨 为加强公司对全体员工的绩

9、效治理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，标准和约束员工行为，持续改良提高员工绩效，鼓励员工奋勉向上，确保员工工作目标与公司目标保持全都，特制定本制度。 绩效治理宗旨包括： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依据； 3、了解、评估员工工作态度和力量； 4、作为员工培训与进展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。 （三）考核原则 1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和奉献，兼顾公正和公司、员工的可承受力量，合理拉开绩效考核档次，避开考核等级的平均化

10、。 2、岗职考核原则：以目标治理为重点，针对各级治理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进展考核。 3、公开公正原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核方法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公正、公正。 4、持续改良原则：考核目的在于监视责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注意对责任者的自我订正和改良状况的评价。 二、考核组织与责任 （一）组织保证和权责 1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。 总经理负责：批准公司级绩效

11、考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。 常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效治理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准； 副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效治理工作。 2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和催促检查工作。 综合办负责：制订有关

12、绩效治理政策和总体方案；负责指导、催促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展状况；员工考核资料的治理；员工各项正负鼓励的统计。 各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进展考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进展检查监视；负责对直接下级的绩效面谈，并监视直接下级对其下属的绩效治理。 （二）绩效治理责任 1、绩效治理和绩效考核是全公司上下各级治理者不行推卸的责任，综合办负责指导、监视和供应技术方面的支持。 2、各级治理者必需强化对绩效治理和绩效考核的熟悉，坚固树立绩效治理与绩效考核的意识，不断改善和提高低属的职业力量和工作业绩。 三、绩效治理和

13、绩效考核的程序 绩效治理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为：制定绩效指标和目标值绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改良规划。 （一）制定绩效指标和目标值 1、绩效指标和目标值确定的一般规章是：每年初依据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。 部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应依据部门月度工作规划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。 2、考核指标设立的原则 （1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响； （2）当期可测量性：指标能

14、够测量的最短周期应与考核期全都； （3）重要性：指标项不宜过多，注意于对业绩有直接影响的关键指标，依据各期工作重点有所侧重，一般为8个； （4）全都性：各层次目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、治理力量和行为考核、不良事故考核等。临时考核工程可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。 各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应依据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。 4、如考核期内总体战略规划和经营治理目标有重大

15、调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。 （二）绩效形成过程指导 各级治理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现等照实记录，以便为实施和改良绩效治理积存客观依据。 （三）绩效考核 各级治理人员在考核评分时，必需依据客观事实进展评价，避开主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。 四、考核评定 （一）考核周期 绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。 年度考核依据公司绩效治理工作的推动状况和公司经营治理需要另行拟定实施方案细则。 （二）主管及主管以下人员月度考核流程 五、月度考核结果运用 （一）月度绩效考核得分与月

16、度绩效工资挂钩 1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率 2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，根据公司薪酬治理方法审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。 （二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩 1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进展岗位业务培训，并报综合办备案。 培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。 培训期满仍不能到达原岗位

17、要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。 2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。 3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。 六、考核结果治理 （一）考核结果反应及沟通 被考核者有权了解自己的考核结果。各部门治理人员进展绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法

18、进展面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于： 1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮忙考核者发挥强项、改良弱点。 2、争论被考核者产生缺乏的缘由，区分下属和治理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。 3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改良规划（如：自我努力，进展培训，调开工作岗位，重新安排工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成全都意见。 （二）考核指标和结果的修正 绩效治理制度作为企业核心制度具有肯定刚性，不能常常进展调整，但是当公司发生重大变化时，可进展相应调整。 （1

19、）当本制度的依据和条件发生重大转变时，综合办应准时组织对制度的相宜性、符合性进展评价并对需改良的条款进展修订，按规定的程序审核和审批后执行。 （2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层治理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。 （三）考核结果归档 员工绩效治理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理根底性材料，必需严格治理，一经考核完毕，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保存复印件。 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。 （四）考核申诉 被考核者如对绩效考核结果有异议

20、，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉赐予答复。 七、附则 （一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。 （二）本制度自*年4月21日起执行。 绩效考核方案 篇4 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效治理对员工实施动

21、态指导与治理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的治理过程。 第5条 工作目标为使工作成果到达规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标打算或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保持长期进展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

22、2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级治理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定治理岗位的年度或阶段性工作目标、关

23、键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第12条 各级治理人员 1.拟定治理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第13条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源部 1.供应有关绩效治理体系相关内容的培训和询问。 2.帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监视绩效治理过程符合标准操作要求。 4.就绩效治理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效治

24、理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和治理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效治理原则 1.工作目标及关键绩效指标治理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效治理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。 5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入局部挂钩。 第16条 绩效治理手册 1.建立绩效治理手册的部门包括：

25、 （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效治理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和治理。 3.绩效治理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标治理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效治理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保参加绩效治理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效治理手册送交人力资源部审核检查：

26、本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效治理区间 1.完整的绩效治理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作规划和进展绩效面谈。 （4）中期改良指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效治理区间一般不超过半年；设定年度绩效治理区间，应在每个季度终了时进展中期改良指导与修正。 第18条 设立工作目标 1.依据公司经营进展战略，相关治理人员在各治理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级

27、设定。 2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进展评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标治理责任书”，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进展，员工应听从直接上级合理的

28、设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务治理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满足度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于

29、内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。治理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上

30、级成认后，参加绩效治理手册。 6.公司制订绩效考核规划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化局部，制订绩效考核规划（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化局部，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进展考核。 第20条 制订工作规划和进展绩效面谈 1.每一绩效治理区间开头时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈，确保员工了解： （1）绩效治理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的预备状态和可使用资源状况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作规划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效治理区间内达成工作目标和到达

31、关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应帮助其制订完成工作目标的工作规划，并供应必要的帮忙和指导。 4.绩效治理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效治理手册。 第21条 中期改良指导 1.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，准时把握相关信息，记入绩效治理日志。 2.在绩效治理区间内，员工消失无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进展中期改

32、良指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）力量缺乏与技能欠缺； （2）客观状况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人状况变化。 3.进展中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改良指导。 4.进展中期改良指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作规划； （5）参与培训。 5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.通过改良指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工争论修改工作目标、关键绩效指标

33、标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标治理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级成认。 第22条 绩效评估与面谈 1.绩效治理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进展评估，评估包括但不限于以下内容： （1）工作按规划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标的达标状况； （3）设定的工作目标的达成状况； （4）其他能够反响绩效水平凹凸的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息供应方收集，绩效评估信息应经信息供应方的部门负责人签署确认，认可其有效

34、性。 （2）直接上级对收集到的信息进展整理与分析，必要时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效治理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格指达成制定的工作目标，到达制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改良指未达成制定的工作目标，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。 （4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，推断其无法达成。 4.经对绩效信息进展分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。 5.绩效

35、面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进展绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效治理区间内的工作表现优点； 绩效治理区间内的工作表现缺乏； 工作改良方法、途径和规划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第23条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资标准，赐予0.10.3的嘉奖系数

36、，即奖金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额嘉奖系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改良的，依据员工根本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额减发系数。 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效治理区间内可以改善，则依据员工根本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不行改善或绩效水平过低的，赐予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效治理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作规划时参照使用。 第24条 其他规章 1.绩效治理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔

37、级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。 2.绩效治理区间内，消失以下状况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严峻的，赐予调整岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （2）绩效评估信息收集方不能供应精确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （3）员工在绩效治理区间内发生严峻工作失误和造成严峻工作事故的。 第25条 记录 1.工作目标治理责任书、关键绩效指标明细表、绩效治理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数

38、据）采集表由各部门、分店保存三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保存三年。 绩效考核方案 篇5 一、绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升嘉奖和惩处等供应精确、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核时间安排备注 类别名称 季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日10日详细的绩效考核时间由人力资源部负责安排和通知。 其次季度绩效考核7月1日10日 第三季度绩效考核10月1日10日 第四季度绩效考核1

39、月1日10日 年度绩效考核年度绩效考核12月25日1月5日 三、季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进展考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作规划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，根据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为治理人员绩效考核和一般员工绩效考核两类。 （一）治理人员绩效考核 治理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 治理人员季度绩效考核的内容表 考核要素简洁解释评分标准权重 类别要点 业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成状况A.超过目标；B.到达目标； C.尚可；D.欠佳；E.落后25% 工作品质工作秩序、事物处理准时性、

40、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和标准A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 监视检查力度任务传达是否准时，任务执行过程监视是否到位A.很好；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 业主满足度业主对物业治理工作的满足程度A.特别满足；B.满足；C.尚可； D.不满足；E.很不满足 力量领导统率力量组织鼓励下属克制困难、完成目标的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差30% 企划创新力量抓住核心问题，开拓新思路的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 推断决策力量把握全

41、局，快速做出推断，并进展决策的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 沟通交际力量通过沟通解决问题和协调指导下属工作的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 洞察应变力量洞察问题本质，准时有效地处理危机大事的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 培训指导力量有针对性地培训下属，帮忙下属成长的力量A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差 品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率力量等A.上乘；B.良好；C.尚可； D.欠佳；E.很差20% 个人修养做事公正、公正，被员工敬重的程度A.很好；B.良好；C.好； D.欠佳；E.很差 人

42、际关系与同事友好相处，受同事、下属欢送的程度A.特别受欢送；B.受欢送；C.尚可；D.欠佳；E.很差 部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好； D.欠佳；E.很差 学问治理技能把握的.治理根本常识和治理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.一般； D.缺乏；E.太差25% 专业学问工作所需的专业根本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般； D.缺乏；E.太差 一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般； D.缺乏；E.太差 行业学问物业行业经营治理类学问把握程度A.很丰富；B.丰富；C.一般； D.缺乏；E.太差 进展潜力个人进取心、学习力量等A.潜力巨