[精选]现场管理培训教材(PPT 91页)34954.pptx

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1、现场管理现场管理 Gemba Kaizen Gemba KaizenDNEC管理科SECTION现场管理现场管理NPW中的现场管理现场应完成的任务现场管理的推进方法NPW应有形式的具体的实现管理的意义管理的意义所谓管理:利用企业的有效资源，集众人的智慧与努力，完成企业（部门）的目标。管：要求、干预。理：配合、支援。管理管理现场管理的定义：现场管理的定义：最大限度地利用人、物、设备，在保证每道工序质量的前提下，追求高效率化。也是指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。人人设备设备物物生产系统生产系统现场管理高生产性高生产性QDCNPWNPW中现场管理的重要性中现场管理的重要性物流/

2、生产管理工序技术管理制造GK现场管理SQCTPMJITTQM同期生产NPW应有的生产模式构筑现场管理的架构构筑现场管理的架构日产技术诀窍的转移日产技术诀窍的转移活用改善活用改善手法手法工序的上游和下游同时获得工序的上游和下游同时获得工序的上游和下游同时获得工序的上游和下游同时获得与顾客有关的信息与顾客有关的信息与顾客有关的信息与顾客有关的信息(接单信息接单信息接单信息接单信息),),同时组织生产。同时组织生产。同时组织生产。同时组织生产。实现高水平的实现高水平的QCDQCD目目标标(07(07年年日产水平日产水平)通过通过TQMTQM确定管理同期确定管理同期日产生产方式的转移日产生产方式的转移

3、现场管理是日产生产方式中制造产品的基础，不仅要监督者的全力参与，还要管理者和职员的协力开展。现现 场场 管管 理理提高现场的素质提高现场的素质方针管理方针管理品质品质交期交期成本成本目标达成目标达成NPWNPW中的现场管理的意义中的现场管理的意义NPWNPW中的现场管理的意义中的现场管理的意义 所谓现场管理是指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。现场管理包含：1.作业管理：针对现场作业活动，必须有依循的基准，如工程作业表(AMS)管理工程图、检查规格等；2.品质管理：所谓品质管理就是经济的制造出顾客满意的产品，现场的品质管理观念下工程即是顾客；3.成本管理：COST DOWN(

4、成本低减)活动即是成本管理的活动；4.设备管理：使设备发挥其应有的效率；5.安全管理：不安全的防止与预防所做的一切活动，时时有危机意识,事故的发生降至最低,也就是说创造一个无安全顾虑的现场环境；6.劳务管理：雇主关系相关的劳动法规的讲授，劳雇契约的履行，现场管理应配合的事项。NPWNPW中的现场管理的意义中的现场管理的意义现场管理NPW基本思想生产管理工程技术KNOW HOW标准化管理教科书技能提升措施现场管理详细篇生产管理详细篇工序技术详细篇最大限度的利用人物设备，在保证每道序品质的情况下,追求高效率化。也是指为达成生产目标(Q.D.C)应做的一切现场管理活动。现场管理品质不稳的排除等32项

5、实践活动NPW中的现场管理中的现场管理以品质为中心，彻底消除浪费(质量基准.杜绝浪费)基本思想人物设备品质交期成本(生产活动)(生产三要素=所投入的资源)一次性完成、根源、彻底行动规范(1)一次性完成(2)找根源(3)彻底一次性完成、根源、彻底产品制造中的基本思想产品制造中的基本思想质量基准质量基准质量基准质量观念贯穿整个制造过程完全的标准化操作树立树立”后工序就是用户后工序就是用户”的观念的观念实践实践”全数品质保证全数品质保证”提升顾客满意度提升顾客满意度产品制造中的的基本思想产品制造中的的基本思想以品质为中心以品质为中心1.以品质为中心永远优先考虑能够满足顾客的质量以品质为中心展开工作以

6、品质为中心展开工作后工程自工程三现主义作业观察追查原因制定对策防止再发标准化后工序为顾客全数保证质量迅速掌握质量信息日产生产方式的基本思想日产生产方式的基本思想彻底排除浪费彻底排除浪费I 丧失机会的浪费丧失机会的浪费II 资源的浪费资源的浪费III工作进行方法上的浪费工作进行方法上的浪费指:产品制造过程中资源(人、物、设备）不能充分地活用。七大浪费：停顿（库存）、搬运、检查、加工、操作、设备、等待改善效果未能维持的浪费、好的作业方法未能标准化的浪费2.彻底排除浪费指:将不良的产品交给用户或未按交期向用户提供其所需的产品.无法满足用户需求,使企业丧失信誉和销售机会.日产生产方式的基本思想日产生产

7、方式的基本思想彻底排除浪费彻底排除浪费1停顿（库存）4加工2搬运3检查返修6设备7等待5操作II 资源浪费资源浪费日产生产方式的基本思想日产生产方式的基本思想彻底排除浪费彻底排除浪费III工作进行方法造成的浪费缺乏连续性而造成的浪费不执行标准化的浪费个别合理浪费随时间推移，人和生产条件变更，特意改善的内容又回到原来的程度不同的人讨论相同的问题，没有讨论出最有效的方法，依然各行其是，未标准化考虑个人效益，忽视团体效益产品制造所应有的模式产品制造所应有的模式（1 1）全数保证后工序所必须产品的质量。）全数保证后工序所必须产品的质量。（2）只在必要的时候，制造后工序需要的产品。（3）用最少的资源（人

8、、物、设备）进行制造。（4）重视人才。采用合适的方法，确保产品所有保证项目采用合适的方法，确保产品所有保证项目都在规格内。都在规格内。产品制造所应有的模式产品制造所应有的模式全数保证后工程所需产品的品质全数保证后工程所需产品的品质品质保证制程品质不接受不良品不流出不良品维持管理质量基准的铁定原则是：1、实行标准作业2、追溯起源消除异常原因不制造不良品1.全数保证后工序所必需产品的质量产品制造所应有的模式产品制造所应有的模式2.只在必要的时候生产下一道工序必需的产品遵守已设定的标准（作业库存生产节拍）遵守已设定的标准（作业库存生产节拍）、按生产顺序和生产计划进行生产。、按生产顺序和生产计划进行生

9、产。需要的时候生产出需要的产品需要的时候生产出需要的产品库存量设定为最少最终为库存（库存多的状态）没发现问题。因此没action品质不良作业延迟设备故障库存（标准库存状态）能发现问题。便于采取对策.品质不良作业延迟设备故障产品制造所应有的模式产品制造所应有的模式3.最少的资源制造1）以最少的人员进行生产）以最少的人员进行生产2）以最少的材料进行生产）以最少的材料进行生产3）以最低成本的设备工夹具生产）以最低成本的设备工夹具生产以最少的资源（人物设备）制造以最少的资源（人物设备）制造少投入（input)多产出(output)产品制造所应有的模式产品制造所应有的模式3.重视人才对企业而言最重要的财

10、产是人才。对企业而言最重要的财产是人才。1）营造谁都能安心）营造谁都能安心,不浪费操作的工作环境。不浪费操作的工作环境。2）培养人才）培养人才,创造能最大限度发挥人的创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。能力的工作环境。以以 人人 为为 本本1、营造良好的环境危险的工作难办的工作重劳力工作营造女性高龄者能工作的环境。声音或振动温度照明逐个培养。培养小组。2、培育人才现场应完成的任务现场应完成的任务现场的职责现场的职责1.生产的达成。2.有效益的改善。3.人才培养。现场发挥的职责 现场的职责和监督者管理者的职责现场的职责1.达成生产达成生产品质目标纳期目标成本目标安全目标士气目标现场管理使全部

11、的目标达成就是发挥了生产达成的职责.现场应完成的任务现场应完成的任务现场的职责现场的职责*虽减少工时但品质劣化。*虽减少0.7人的工时但未能减少人数。仅是员工空闲些！*已达成少人化但设备须投资很多钱。*虽然有所改善，但如果欢了人又回到原来的状态。现场应完成的任务现场应完成的任务现场的职责2.有效益（盈利性）的改善有效益的改善：是指提高品质，确保交货期，减少人力及库存等降低成本的改善活动改善活动中注意事项如下：现场应完成的任务现场应完成的任务现场的职责3.培养人才育人技能向上扩大有按标准的作业技能有发现异常并作正确处理的技能有改善现场问题和浪费问题的能力创造团队拓展每一个人的特长，取长补短，发挥

12、其实力，形成一个象墙一样的集体。现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责一.监督者的职责*目标的达成。*工作的标准化及提高。*培养部下。1.目标的达成现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责理解、掌握管理者制定的目标及方针策略物流改善成本递减实施技能提高等等通过部下的力量达到目标值当目标与现状有较大差异时，应对现场的4M进行优化：现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点品质保证产品的管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。方法：修正标准作业书，配置自主校验。设备：促进品质保证管理，配置故障预警。现场应完成的任务现场应

13、完成的任务监督者的职责2.工作的标准化及提高设定标准作业发现问题追查原因标准作业的彻底改善*PDCA循环重要的是经常制订出最好的标准。这差距就是问题，问题点就要改善。（差距）现状理想的状态现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责改善心得l抛开所有的固有观念l说干就干，多说没有用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么”l改革无限。总想着现在还很差现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责3.部下的培养.育人激发出能力提高培养成专业人员组织人（专业集团）责任感有专长努力因此：1）提高自己技能。2）培养接班人。3）培养新人。.创造团队因此：1）传播自己对车间的梦想。2）培养团队

14、核心型领导。3）设定目标、分配任务。4）制订并遵守车间规定。5）进行対話、沟通思想。现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责现场管理方面监督者的职责任务班长系长生产（QDC）的达成*作为班长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。*明确一个班的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。*向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。*定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高（改善）标准的要求。*合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。*作为系长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产

15、目标（QDC）。*针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给科长。*明确一个系的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。*合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。部下的育成*技能的传授*后继者的培养*新人的培养*推动提高技能措施的实施。*培养班长组建团队*推动QC小组活动的展开*追踪QC小组活动的开展。*作为推动完成生产目标的负责人应加强对班长的领导。现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责现场管理方面监督者的职责行动目标和方针策略的明确化（方針管理）班长系长*接受了科或系长提出的工作方针目标后，再具体向部下明确本小组（工序）的工作方针目标，并

16、让部下开展这些工作。*明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。*按照科里提出的方针目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本科所承担项目的改善方案。*指导班长C&J方案的制定总结。标准的维持和改善活动的推进*针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。*设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。*观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。*用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）。*针对C&J中所提示的管理项目目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。*巡视各

17、个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助组长就地改善、解决。*针对科、系、班之间发生的问题，系长之间要互相协作，实施改善措施，并协调好系间员工的关系异常的处理*发生异常时，必须采用5现主义加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。*根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。*当出现异常情况并妨碍生产时，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指令，或者自己提出合适的改善措施。现场应完成的任务现场应完成的任务监督者的职责现场管理方面监督者的职责行动人员计划及操作规程的实施班长系长*根据年度生产计划讨论决定每月班所需的人数

18、。*按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。*向班长提出年度、月的工作目标及用人计划。*汇总班长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配，完善生产体制。成本与生产性管理的实施*进行班的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）*管理小组的生产性指标。*进行系的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）*管理系的生产性指标。*必要时将科长的有关指示传达给班长。提高技能措施的推进*按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。*对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。*着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划。*对班

19、长所实施的教育训练活动给予必要的支持。部下的培养*与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。*指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。*对部下的提案进行适当的审查、评价。*在激烈变化的环境中，应根据从上司及各类会议中获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导班长的工作。*在系内部调整班长提出的对班员的评价，让班员的工作在工段内受到公正的评价。现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责二.管理者（科长）的职责*方针的制定与实现*培育人才*营造良好的工作环境现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责1.方针的设定与达成

20、*要经常有“自己的科要怎样运作、因此应该做些什么”的问题意识。*对将来有所展望，带领全员前进。方针管理的设定和流程厂长处长科长系长班长指导员作业者个人的目标实行的活动计划书现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责2.培育人才*通过C&J及交谈，对每一位监督者希望怎么做，将来有什么期待等予以明确的指示并有必要给予教育。*管理者要对科里的所有培训提出期待値，经常关心部下教育训练的进展情況，进行检查及跟踪。现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责3.营造良好的工作环境管理者要营造一个让作业员安心工作的环境。使他们能“积极主动”，“有责任心”的工作。管理者必须要以以下态度进行工作：l排除部下工

21、作中的障碍，让他们在安全、无灾害的环境工作。l让部下明确自己的任务和权限，让他们知道自己工作中出什么问题要承担责任的。l与其它部门的协调由自己出面。l平时关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。l对部下的工作结果给予适当的评价，鼓励部下向更高的工作水平挑战。现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责现场管理方面科长的职责职责生产（QTC）的达成*最大限度地发挥科的生产要素（人物设备）、达成生产目标（T）。*与系长交换意见，制订科的目标、问题对策、活动内容的计划。*明确科的方針目标，在科中开展决议。*协调与其他部门的关系，使工作更有利于公司。部下的育成*跟踪教育训练计划的进展。*把握

22、监督者的行动并正确评价。创造团队*作为科的领导提高职场活性度。*注意各班活动、用行动表示关心程度。现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责现场管理方面科长的职责行动目标和方针策略的明确化（方針管理）*制订科方针目标方策课题的改善方案。*对系长班长的作成和检查进行适时指导、跟踪。标准的维持和改善活动的推进*检查所揭示的管理項目相对于目标计划来说实绩进行得怎样、反省所订方针策略是否正确。*巡视职场，察看定下的事情是否被遵守，进行系长班长的确认。*有效地活用员工。*计划项目活动并实施。异常的处理*当异常影响生产时，要向系长作正确的指示，并协调相关部门现场应完成的任务现场应完成的任务管理者的职责现

23、场管理方面科长的职责行动人员计划和作业编成的实施*与系长，科员讨论年度计划。*以系长所总结的結果为基础，与相关人讨论成本和生产性T管理的实施*执行科的预实算管理（直劳直材费用等）。*执行科的生产性指标管理。技能提高手段的改善*跟踪技能提高手段的计划及結果。部下的育成*与监督者经常作意见交流、对管理者进行教育。*作正确的工作评价。*创造有利于工作的环境。现场管理的推进方法现场管理的推进方法1.工作的标准化（2）什么是标准化（1）为什么需要标准化（）标准化推进方法现场管理的推进方法现场管理的推进方法生 蛋熟 蛋问题问题：用同样的力在同样的桌面上旋转，哪个蛋先停下来？所有的点全部朝着相同的方向前进

24、结论：结论：标准化就是让大家朝相同方向前进的力量 现场管理的推进方法现场管理的推进方法(1).工作标准化的必要性：1.工作的标准化(2).何谓标准？标准=规定=规则=规程=要领A.是生产活动的基础，也是工作的依据过去B.是现阶段最好的工作方法。现在C.标准跟随技术的进步、技能的提高、改善不断提高的未来标准化制定标准，然后依标准付诸行动就是标准化。现场管理的推进方法现场管理的推进方法1.工作的标准化(3).标准化的施行方法：A.设定生产活动的基本标准（工作的标准化）。B.标准的实施与遵守。C.问题点明确化与回馈活动。D.为进行有效的生产，进行改善活动。现场管理的推进方法现场管理的推进方法1.工作

25、的标准化现场管理的推进方法现场管理的推进方法顺序：设定生产活的动基本标准工作的标准化业务运営的标准化设备管理的标准化作业的标准化品质管理的标准化其它的标准化业务处理基准书设备使用基准书、点检基准书工程作业表标准作业书、标准时间等管理工程图检查规格等工作教育方法段阶等（）标准化的实施方法顺序：标准的实施与遵守作业观察及其记录1.工作的标准化顺序：问题的明显化及反馈活动手法手法分析手法整理出能说明问题的数据。顺序：为提高生产效率进行改善活动现场管理的推进方法现场管理的推进方法1.工作的标准化现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法做出处理决定目标决定实现目标的方法教育训练实施工作检查实

26、施状況的结果（）管理环的四个步骤P：PLAN计划：就是决定目标1.1.目标设定应考虑以下要点：目标设定应考虑以下要点：A.承接科的方针目标作成班的C&JB.Q、D、C 的目标 要量化。C.明确目标达成的期限。D.订定的目标要具挑战性。E.在车间全体员工中有目的的展开。F.与有关部门共同解决的问题点，要明确责任的分担。G.从Q、D、C的评价，认识现状。明确活动的优点和缺点并做处理。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法2.2.决定达成目标的方策：决定达成目标的方策：A.由回顾反省中掌握目标未达的要因。B.使用QC手法明确表达不良的程度。C.决定方策的管理项目。D.明确异常处理的方法

27、。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法D：DO执行：教育训练与 工作实施的进行。1.1.教育训练的实施要点：教育训练的实施要点：A.监督者要做到言传身教。B.本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训练。2.2.实施工作：实施工作：通过部下的工作谋求目标的完成，反映职场的业绩。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法C：CHECK查检成果。1.1.检查时注意的事项：检查时注意的事项：A.依照管理项目，掌握现状。B.不能仅仅观察，而且要动手检查和测试。C.检成果采用目视管理，谁都可以看得懂。D.检查结果不能散乱。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法

28、2.2.查检的方法：查检的方法：A.A.要因系的检查：要因系的检查：确认人、机、料、法正确与否，并与标准作业书对照。确认人、机、料、法正确与否，并与标准作业书对照。B.B.结果系的检查：结果系的检查：用结果进行检查。为了用结果进行检查，一定要了解数据用结果进行检查。为了用结果进行检查，一定要了解数据的记录。的记录。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法A A：ACTIONACTION进行处置：消灭异常、防止再发。进行处置：消灭异常、防止再发。1.1.当检查结果达到设定的目标时，好的经验进行标准化，当检查结果达到设定的目标时，好的经验进行标准化，设定并挑战更高的标准。设定并挑战更高

29、的标准。2.2.当检查结果未达到设定的目标时，找出异常的原因，从当检查结果未达到设定的目标时，找出异常的原因，从新设定目标，再进入新设定目标，再进入PDCAPDCA循环。循环。现场管理的推进方法现场管理的推进方法2.环的循环方法现场管理的推进方法现场管理的推进方法（）现状把握的注意要点.贯彻现主义（原理原則到现场看现物现实性处理）现场管理的推进方法现场管理的推进方法（）现状把握的注意要点.以数据说明问题对所发生现象进行量化的数据以此来把握现状.以整理：何时：何地：谁：做什么：为何：怎样做：做到什么程度：现场管理的推进方法现场管理的推进方法.目视管理*不良品架*生产管理板*库存管理*白线标示*其

30、他看板（）现状把握的注意要点现场管理的推进方法现场管理的推进方法.贯彻*整理*整頓*清扫*清洁*素养（）现状把握的注意要点现场管理的推进方法现场管理的推进方法.尽早报告状况不好的数据。1.现场管理不是靠现场管理不是靠“经验经验”“直觉直觉”、“胆胆 量量”的管理（的管理（KKD)。2.现场管理要实事求是以科学的方法来管理。现场管理要实事求是以科学的方法来管理。（）现状把握的注意要点现场管理水平的提升1.提升的对象：A.以4M(人：MAN、机：MACHINE、料：MATERIAL、法：METHOD。)2.提升的方法：A.强化持续管理。B.贯彻源流管理。C.建立预测管理的结构。现场管理的推进方法现

31、场管理的推进方法一、强化持续管理：强化持续管理是指让工作标准化，遵守已确定的标准。二、贯彻源流管理：源流管理：为了实现应有姿态，将已发生的问题通过4M分析，找到真正原因，从源头加以改善，使其不再发生。1.掌握问题点的现象。2.分析问题点的要因。3.处理问题点的对策：A.暂定对策：处理表面现象。B.永久对策：再发防止。三、建立预测管理的结构：1.维持型管理：因4M发生变化时又能预知的情况下，对预知可能发生的问题提出解决对策。2.变革型管理：新模具开发及新设备引用时，在试作中遇到的问题，反馈给技术部门，一鼓作气进行改善。现场管理的推进方法现场管理的推进方法 1、面对所有管理项目，进行一目了然式的管

32、理。2、确定重点的管理项目。3、全员分担管理责任要习惯化。现场管理的推进方法现场管理的推进方法（3）监督者的日常现场管理工作NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现基本理念应有的姿态原理（宪法）原理（法律）NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现日产生产方式系统图日产生产方式系统图基本思想以品质为核心彻底排除浪费全数保证后工程所需要的品质在必要的时候制造后工程需要的部分用最少的资源制造重视人才应有的姿态不制造不良品不流出不良品生产计划的最优化库存最少化按计划制造用最少的人数设备、治工具寿命使用成本的最少化用最少的材料创造安心合理地工作环境培养人环境保护*品质不稳定排除*

33、贯彻标准作业*增加防呆装置*贯彻品质保证*工序内検査体系*責任部门手工修正的彻底进行*不接受不良品*均衡化*生产周期的缩短*计划变更的对策*设备异常停止的排除*遵守生产节拍*顺序的遵守*小批次化的推进*工序内库存的最少化*工程间库存的最少化*基准时间的最少化*工程时间的最少化*实施倍率的最小化*项目人员的最少化*材料利用率的最大化*推进正确的材料设计*确保安全*排除困难作业*舒适的作业环境的实现*教育训练活用*以小集団活动打造职场*便宜制造*便宜且使用寿命长*不使用，不排出有害物质*节约能源及削減废弃物*再循环的推进与其他部门的协调原則原則现状把握进行倾向管理 采取行动1、品质不稳定的排除进行

34、倾向管理目视管理4M变更管理用管理图进行管理行动基准进行要因管理发生源对策回馈实践有问题对策的活动计划实践知识的积累单项重点课程折线图X-R管理图散布图有问题检讨表掌握正常的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良物物倾向管理要因管理对管理技术人员的反馈设备设备C p值管理要因的对策维持管理对管理技术人员的反馈方法方法标准作业基准书工作方法管理图查检表人人技能训练个別技能.知识直觉.技巧的标准化依据依据人、物、设备、方法的要因系的倾向管理，將工程能力人、物、设备、方法的要因系的倾向管理，將工程能力做维持管理並以做维持管理並以P D C A的良性循环运转。的良

35、性循环运转。NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良应达成的状态维维 持持 管管 理理蜂鸣器触碰式感应不制造不良不制造不良(例)(例)停止计数器显示追求真的原因追求真的原因有问题的发生有问题的发生再发防止防范于未然再发防止防范于未然探讨探讨防呆是否有导入防呆是否有导入检讨防呆的种类检讨防呆的种类防呆的设置防呆的设置确确 认认C CA AD DP P发生发生率、率、再发再发性、性、重要度重要度实施部署、实施部署、责任分担责任分担验证评价验证评价 点检、实践知识水平展开点检、实践知识水平展开2、增加防呆装置NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不

36、良不制造不良不花費人手即能作出全数品质保证的状态 了解生产线防呆裝置(全部人员)了解防呆的目的(作为目标)能发挥防呆的功能(維持管理)应达到的状态应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良顺序 1设定标准作业實際做看看！教育方法的3阶段第1阶段 作业的说明第2阶段做做看，让他做做看第3阶段教完后再观察主要步驟是什么重点是什么理由是什么3、贯彻标准作业顺序 2 正确的教导NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良顺序 3 作业观察即使有遵守标准，也发生不良的情形，应迅速查明原因顺序 4 标准作业的改善如以IE.TPM.JIT

37、做更加改善依调查结果，明白加工条件与作业条件中有异常的条件，恢复原始设计的状态。对不了解原因的不良做要因分析。可运用各种分析的道具做分析，与设备相关的慢性不良方面以”PM”分析最具效果调查品质的实态，进行加工条件，作业条件的实状调查4、贯彻品质保证NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良顺序 1 现状把握顺序 2 第一次有问题的复原顺序 3 慢性不良的要因分析顺序 4 消灭慢性不良的原因由分析所得到的可能要因，认为是有问题的项目实施对策(复原、改善)，以扑灭慢性不良。以分析的结果，层别出的全部要因(不只是已下对策的项目)，作为零件不良的条件，整理出与品质特性相关

38、的内容成表，依据这个表对各项目进行检查，确定专门的质量保证基准。顺序 5 零不良的条件设定NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不制造不良不制造不良顺序 6 零不良的条件管理依据检查基准实施检查，对检查项目作目视管理。顺序 7 零不良的条件改善重新审视检查方法，检查周期及检查结果的判断基准等，将其改善为更有效零不良的条件。品质保证管理为确实开展个别改善自主保全计划保全初期管理教育训练的活动，实行零不良的条件设定与管理，最终实现零不良。应达到的状态不流出不良不流出不良不制造不良不制造不良实施全数检查好 解析原因，对发生源制定对策1、增加工序内检查NPWNPW应有形式的具体的实现应有

39、形式的具体的实现不流出不良不流出不良（1）使用QAA矩阵掌握要因与工序能力（2）以其为基础，将品质保证能力的不足之处做特别设定并设定标准作业，进行教育。顺序 1发生不良暂定、永久对策？顺序 2A顺序 2B所有的作业者，掌握自己所保证的品质保证项目、零件、机能后，能彻底实行标准作业。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、防呆等)加以改善，实现不良品不流出。然后，最终与技术单位通力合作，争取实现无人检查方式以确保产品质量。、应达到的状态(努力使零件好坏有指示，检查工具做改善)NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不流出不良不流出不良顺序 3A 努力使检查更具效率顺序 3B 为求

40、维持而实施简易检查。发现异常的人，马上停止生产向班、系长报告班、系长需对有问题的产品现场确认，判断到有不良品时，马上连络相关单位。2、责任单位自行更正NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不流出不良不流出不良顺序 1顺序 2保留品OK品顺序 3顺序 4确定不良品的范围后，应对其附加明确的识别，防止不良的流出。万一，有不良件流到后工序，要依据行动基准，以责任单位为中心，实施不良品的处置。(回收、选用、手工修整)后工程不良品回收对策会议源流对策实施不良的发生源对策，并进行实施后的品质确认，以防止再发。不合格品的处理需依据技术科与品保的处理要领与品质保证基准实施。业务处理要领NPWNP

41、W应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现顺序 5顺序 6*要对自己制造的产品的质量负责，确保质量。*每个人都要牢固树立不制造不合格品、不流出不合格品的管理理念。*不合格品流到后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。应达到的状态 工序间的品质基准达到共识后，制订行动基准 针对前工序过来的不良件，对照行动基准。准备立即采取措施的方案或表格。NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现不流出不良不流出不良顺序 1 品质基准的共有化2、不接受不良品顺序 2 制定反馈的体制顺序 3 实施恰当的反馈与对策明确相关的管理者、监督者、操作者各自

42、的责任、期限等。顺序 4 对策的追踪对策会议接受前工序的对策报告，确认防止不再发生相同不良。针对已表面化的不合格问题，应通过合适反馈办法来解决问题。应达到的状态1、对计划变动的对策NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现生产计划的最优化生产计划的最优化增强全员应变的意识个人目标的设定有计划性的实施培训顺序 1顺序 2顺序 3顺序 4事前对应依据ILU基准，达到技能提升与技能扩大目标。(例如1人3工程1工程3人，全工程3人等)掌握每个个人的培训需求，激励部下有计划的依PDCA运转地做追踪。全体员工要有强有力的应变意识。依据生产计划与所需人员变化（调动或新人）信息，探讨作业编成，预先进

43、行作业熟练度的训练。灵活地应对生产计划，有计划地实施作业编程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。应达到的状态生产符合用户要求的产品对应编成变更 线速变更多能工化NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现按计划制造按计划制造1、排除设备异常的停止顺序 1顺序 2顺序 3顺序 4初期清扫（设备标上初期清扫（设备标上F）在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。发生源、困难部位的对策发生源、困难部位的对策对垃圾、污垢、飞散物所采用对策即改善、清扫。清扫、注油、制定切实可行的标准清扫、注油、制定切实可行的标准制定切实可行的行动基准，准备维护设备的基本条件（点检周期等都要标准化

44、）还应明确必需的技能和工时教育、总点检教育、总点检根据基准书进行点检教育及设备的总点检。将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。顺序 5自己检修自己检修明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与保全部门的任务分担，按照点检基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现按计划制造按计划制造2、遵守生产节拍顺序 1顺序 2顺序 3顺序 4标准作业设定标准作业设定掌握生产计划、生产节拍、制造时间（制造一个的时间）。据此设定标

45、准作业（编成版、组合版）。把握实绩把握实绩依据作业观察，努力发现作业落后或作业超前等无法遵守标准的情形。掌握对计划之生产进度，每小时之生产量。差异分析与改善差异分析与改善找出节拍时间落后(技能、品质、设备)。与A、B班生产数量的差异，浪费、不安定、不合理，将这些要因做分析改善。再发防止再发防止修订标准作业书等基准。是否正常或异常现象通过目视管理一目了然。*在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节拍应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现按计划制造按计划制造3、遵守生产顺序顺序 1顺序 2顺序 3制定下线基准（生产线可否修正的基准）以天、星期、月把握下线的

46、质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。在发生紧急情况时暂定处理对策，尽可能在生产线内部进行修正。采用5现主义追究问题发生的原因，并探讨永久对策的实施。顺序 4实施对策后，要确认对策的效果及再发防止的情况。（作业观察、下线车不良情况的数据及其它）下线车下线车 NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现按计划制造按计划制造顺序 5修订标准作业书及其它基准类文件，进行4M条件管理。顺序 6实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。应达到的状态将现状分为有用的动作和浪费的动作。依动作经济4原

47、则完成改善案。通过对连续工作与步行路径分析，掌握批量大小，与换模等准备工作的的实际状态。工作分析依据职责分担，由各担当单位实施改善，请相关人员观察改善的效果。NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现库存最少化库存最少化1、小批量化顺序 1 把握现状顺序 2 浪费的分析顺序 3 改善与评价顺序 4 标准化顺序 5 效果的确认、维持、继续改善的效果满意则应整理4M，修改标准作业书。并按新的标准作业书训练操作者。确认改善后的效果与生产线小批量化的结合状态。按照改订后的标准作业书定期观察，推动进一步的改善。浪費库存NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现库存最少化库存最少化1、

48、工程内库存最少化顺序 1明确本工序内所允许的库存标准数量。削减超过规定值的库存量。顺序 2为了同期化生产，须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：短停、不合格品、操作时间散乱等）。顺序 3顺序 4制定改善阻碍要因的对策方案，形成同期化生产。修订标准作业书执行SOS遵守工序内库存的基准值，使物流顺畅。（零不良、无停线、零故障）注：同期化生产即前工程与后工程皆无库存以相同的规制时间生产应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现库存最少化库存最少化2、工程间库存最少化顺序 1决定工序之间库存量的基准。实施定位管理。顺序 2为削减安全库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序正常

49、的要因。顺序 3顺序 4针对妨碍工序正常的要因进行改善。重新规定工序之间的库存基准，阻止库存的增加。（改善前）白线50个（改善后）红线40个严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。在安全库存量为零的状态下进行生产。应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现最少的资源制造最少的资源制造顺序 1顺序 2顺序 3通过观察操作使浪费表面化通过观察操作使浪费表面化了解标准时间与实际操作时间的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。制定分析及改善方案制定分析及改善方案按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及能力损耗的原因，并采取对策。改善的试运行及实施改

50、善的试运行及实施改善后验证效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。顺序 4标准化的遵守标准化的遵守改订标准作业书，根据新的标准作业书训练员工的技能。并观察、追踪新标准作业书的执行情况1、实施倍率最小化*不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。*标准作业方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。*通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。应达到的状态NPWNPW应有形式的具体的实现应有形式的具体的实现最少的资源制造最少的资源制造顺序 1顺序 2顺序 3在新产品试作