财务管理案例分析—案例九上海宝山钢铁公司的预算管理.pptx

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1、预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化长期预算长期预算 一年以上一年以上长期资金收支预算长期资金收支预算长期科研经费长期科研经费短期预算短期预算全面预算全面预算不超一年不超一年经营预算经营预算销售预算销售预算费用、成本预算费用、成本预算采购预算采购预算生产预算生产预算预算预算现金收支预算现金收支预算 财务预财务预算算结算款项结算款项预计财务报表预计财务报表一、预算释义第1页/共90页预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。预算目标的制定为控制绩效评估及信

2、息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。预算管理的作用第2页/共90页销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表二、全面

3、预算体系全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。第3页/共90页三、预算管理组织结构体系图三、预算管理组织结构体系图集团董事会预算管理层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预算办公室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员第4页/共90页超额总经理管理层行政部财务部各部门信信息息资资料料提提供供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审

4、批实施是超额四、公司财务预算及计划流程图四、公司财务预算及计划流程图第5页/共90页业务部门财务预算编制程序图业务部门财务预算编制程序图各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管理部供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部市场运作部销售价格公公司司管管理理层层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财财务务经经理理、成成本本会计等会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参参照照采采购购基基准准价价格格制制定定

5、流流程程及及销销售售基基准准价价格格制制定流程定流程）财财务务经经理理、成成本本会计等会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门公司全体部门本部门费用预算人人 力力 资资 源源部：部：供 应 管理 部 人 员工资财务部：财务部：自建库房折旧财财务务部部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润协调各部门费用核算确定本年度各部门预算及公司整体预算第6页/共90页根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成

6、本等。如固定成本等。固定预算固定预算财务预算的编制方法弹性预算弹性预算在按照成本在按照成本(费用费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费费用用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。预算。滚动预算滚动预算第7页

7、/共90页财务预算的编制方法零基预算零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对外捐赠等。概率预算概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化

8、的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。售新产品、开拓新业务等。第8页/共90页五、预算执行与监督控制预算执行流程图预算执行流程图预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层第9页/共90页五、预算执行与监督控制全面预算控制反馈流程图全面预算控制反馈流程图下达预算监控汇

9、报评价建议通报针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经或措施财务部门财务部门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建议每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因及时上报发生的不可控费用财务部门财务部门总总 经经 理理 或或管理层管理层各部门各部门审批第10页/共90页六、预算差异分析与调整差异分析流程图差异分析流程图判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分分析析对对象象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分分解解标标准准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源

10、及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差差异异计计算算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差差异异分分解解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩第11页/共90页 调整经营活动，采取相应的预算控制方式 结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整 调整后续月度/季度的经营预算 由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消

11、化己形成的预算差异 记录责任部门的经营业绩 预算调整与修正方法六、预算差异分析与调整第12页/共90页七、考核评价与完善确定考核指标确定考核指标利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等产报酬率、非财务指标等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心工作绩效、成本

12、控制水平及成本考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性预算的准确性第13页/共90页七、考核评价与完善预算管理的完善预算管理的完善、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡。、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。、必要时，设

13、立资金结算中心，加强资金的集约管理。、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度。、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。第14页/共90页宝钢提纲：第一部分 预算管理的作用和困惑 第二部分 宝钢预算管理实践 第三部分 宝钢预算管理发展方向第15页/共90页 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.

14、L.齐默尔曼决策与控制会计第16页/共90页对我国大中型企业的调查结果资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报第17页/共90页 然而，90年代初美国财富杂志发表专题论文为什么进行预算是对企业经营有害的，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？第18页/共90页在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：qq鞭打快牛鞭打快牛qq一天轻松，一年难过一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松一天难过，一年轻松预算管理面临的困境第19页/共90页预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往

15、在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境第20页/共90页 预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第21页/共90页第二部分宝钢预算管理实践第22页/共90页一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系第23页/共90页1985198520032003年年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树

16、立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念的演变宝钢经营理念的演变年年第24页/共90页宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化 股东 用户 员工 社会及各利益相关者第25页/共90页价 值 型 文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文化的形成第26页/共90页 成本最低 价值最大 分段式、

17、局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大 q 思考方式第27页/共90页公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。公司效益不断增加。q开放的心态 第28页/共90页 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。vv产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；vv产品盈利能力管理推进小组；产品盈利

18、能力管理推进小组；vv跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。q团队工作方式(无边界组织)第29页/共90页 推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。q价值创造评价机制 关注单项成本指标 关注工序总成本。倡导低成本 倡导价值创造。第30页/共90页追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富股东财富=公司价值公司价值负债负债;公司价值公司价值=未来自由现金流量未来自由现金流量 加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量未来自由现金流量=经营活动现金净流量经营活动现金净流量-资本性支出资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重

19、视企业的经济价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。增加值。第31页/共90页 一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERPERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式第32页/共90页 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以以全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑以信

20、息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段第33页/共90页二、全面预算管理框架第34页/共90页351993199319941994199519951999199920002000年年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 第35页/共90页36集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立

21、与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件宝钢推行全面预算具备的条件 第36页/共90页 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了 基于价值创造的全面预算管理模式q 业务预算面向流程、反映价值创造；q 预算的财务维度突出价值贡献视角；q 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；q 突出预算的资源优化配置功能；q 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。第37页/共90页38全面预算管理整体架

22、构战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架第38页/共90页39经营预算经营预算经营预算体系框架资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，

23、以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。第39页/共90页40、经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架第40页/共90页单位：万元事故成本分析事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002

24、747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1032.67第41页/共90页单位:万元质量成本分析质量成本分析序号项目名称费用总额比例占销售额比率单

25、位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用367 5.94%0.462产品内部报次损失费用554 8.98%0.723产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.964产品内部返修费用595 9.64%0.75小计3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用94 1.53%0.122质量保修费用小计94 1.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用371 6.00%2制造部检测中心费用634 10.27%3煤焦试验室费用314 5.09%小计1,320 21.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费47 0.76%2质量改进措施费用854 13

26、.82%3质量审核及评审费用6 0.10%小计907 14.68%五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.8第42页/共90页第43页/共90页44、经营预算资本预算经营预算资本预算资本预算资本预算工工程程建建设设预预算算更更新新改改造造预预算算长长期期投投资资预预算算其其他他资资本本预预算算管理控制全面预算管理框架第44页/共90页45、经营预算财务预算经营预算财务预算财务预算财务预算损损益益预预算算现现金金流流量量预预算算资资产产负负债债预预算算面向业务管理控制决策支持面向价值财财务务指指标标预预算算全面预算管理框架宝钢全面预算体系以现金流量为核心第45页/共90页以标准成本

27、管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。第46页/共90页宝钢标准成本制度的特点宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确定成本项目标杆，加强成本过程控制确定成本项目标杆，加强成本过程控制确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观确立成本管理的系统观和全局观确立成本管理的系统观和全局观确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本依靠科技进步和流程优化降成本依靠

28、科技进步和流程优化降成本依靠科技进步和流程优化降成本第47页/共90页 现金流量控制为核心 1 1、资金集中一贯管理 融资权的集中融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争避免公司内部竞争 调度权的集中调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理更或注销由资金管理部门统一办理 运作权的集中运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作作，实现规模资金保值增值运作 第48页/共90页 现金流量控制为核心 通过对通过对现金流向现金流向的监

29、控，使各项业务活动的发生符合公的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；司经营目标的要求；通过对通过对现金流速现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对通过对现金流量现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。的监控，保证业务发生量的合理性。第49页/共90页2 2、加强货款管理、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种

30、措施清账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在在在在100100左右，夯实了效益基础。左右，夯实了效益基础。左右，夯实了效益基础。左右，夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉在采购付款上树立

31、了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 第50页/共90页513 3、强化营运资金管理，降低营运周期、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，引

32、入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。加速营运资金周转。加速营运资金周转。加速营运资金周转。第51页/共90页4 4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持坚持坚持坚持10101010以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇

33、率风险；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。第52页/共90页1 1 1 1、“以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架的整体产销系统构架以信息化技术为支撑第53页/共90页成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产

34、副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理一般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机报支(AP)生产管理备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统工资系统固定资产直接帐务处理间接帐务处理第54页/共90页2 2、财务管理系统主要特

35、点财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻贯彻贯彻贯彻“功能覆盖产线功能覆盖产线功能覆盖产线

36、功能覆盖产线”的开发理念的开发理念的开发理念的开发理念，系统柔性得到极大提高，系统柔性得到极大提高，系统柔性得到极大提高，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。实现了成本会计与普通会计的分离。实现了成本会计与普通会计的分离。实现了成本会计与普通会计的分离。利用利用利用利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。结帐迅速准确，报表编制三天完成。结帐迅速准确，报表编制三天完成。结帐迅速准确，报表编制三天完成。第55页/共90页3 3、

37、财务管理系统的发展9672967296729672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）9672967296729672财务管理系统财务管理系统（成本会计、普通会计）（成本会计、普通会计）财务成本数据仓库财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）数据信息知识第56页/共90页三、全面预算管理运行体系第57页/共90页预算管理循环预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭预算管理实现闭环，是有效发挥环，是有效发挥预算职能的保证

38、。预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量第58页/共90页591 1、预算编制自上而下自下而上全面预算管理运行体系第59页/共90页60销售预算生产组织资本预算战略目标公司经营规划市场预测生产经营总目标成本预算其他损益损益预算资产负债预算现金流量期间费用采购预算年度预算编制流程第60页/共90页61预算编制逻辑起点预算编制逻辑起点 一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。第61页/共90页62预算管理多视角化预算管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预

39、算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。第62页/共90页63全面预算管理框架2、价值预算驱动分析及预算目标分解 对对年年度度预预算算进进行行杜杜邦邦财财务务分分析析，与与国国外外先先进进企企业业比比较较，确确定定公公司司经经营营瓶瓶颈颈及价值增长点。及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。管理。全面预算管理运行体系第63页/共90页64价值驱动分析价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率净利润销售收入净资产

40、销售成本期间费用投资收益所得税=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债全面预算管理运行体系第64页/共90页65价值驱动分析以宝钢某分厂为例价值驱动分析以宝钢某分厂为例全面预算管理运行体系合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量合格品产量降级品产量

41、一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量第65页/共90页总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指标 全面预算管理框架3、预算控制与调整全面预算管理运行体系第66页/共90页全面预算管理框架全面预算管理运行体系预算调整：是指由于预算前提

42、发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。第67页/共90页68战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划全面预算全面预算按年滚动按年滚动经营规划经营规划反馈按季滚动按季滚动预预算算反馈反反馈馈预算调整工具滚动预算预算调整工具滚动预算全面预算管理框架全面预算管理运行体系

43、第68页/共90页69滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现全面预算管理框架全面预算管理运行体系总数总数总数3 3月2 2月1 1月四季度三季度二季度 一季度 2003 2003年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6 6月5 5月4 4月3 3月2 2月1 1月四季度三季度二季度一季度（实际）2003 2003年预算（二）总数一季度20042004年预算第69页/共90页70将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。追求公司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避免出现保

44、证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢期末狂欢”。长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。增强预算的指导作用。全面预算管理框架全面预算管理运行体系第70页/共90页71 预预算算分分析析的的对对象象由由三三张张表表深深入入到到业业务务层层面面，通通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预预算算分分析析的的主主体体是是各各业业务务、流流程程部部门门，而而不不仅仅是财务部门。是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及预算分析工具的应用：数据仓库及SASSAS系统。系统。全面预算管理框架4、预算

45、分析全面预算管理运行体系第71页/共90页公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；产品成本；产品成本；产品成本；边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实

46、现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。5、预算评价及激励全面预算管理运行体系第72页/共90页生产辅助部门生产辅助部门价值增量价值增量价值增量价值增量(当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本)本工序资产本工序资产本工序资产本工序资产增量增量增量增量资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率产品生产部门产品生产部门价值增量价值增量价值增量价值增量(当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本)30)30)30)30(当当当当季实际边际贡献

47、当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献)70)70)70)70本工序资产本工序资产本工序资产本工序资产增量增量增量增量资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率第73页/共90页采购部门采购部门 采购价值贡献增量采购价格贡献采购价值贡献增量采购价格贡献采购价值贡献增量采购价格贡献采购价值贡献增量采购价格贡献5050采购物化成本采购物化成本采购物化成本采购物化成本贡献贡献贡献贡献5050采购部资产增量采购部资产增量采购部资产增量采购部资产增量 资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率销售部门销售部门 销售价值贡献增量销售价格贡献销

48、售价值贡献增量销售价格贡献销售价值贡献增量销售价格贡献销售价值贡献增量销售价格贡献5050(当季实际边当季实际边当季实际边当季实际边际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献)50)50销售部资产增量销售部资产增量销售部资产增量销售部资产增量 资本成资本成资本成资本成本率本率本率本率第74页/共90页四、预算管理职能定位第75页/共90页76控制职能q 经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。q 管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。宝钢预算管理职能定位宝钢预算管理职能定位 第76页/共9

49、0页77决策支持q 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。第77页/共90页78决策支持q 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算

50、相矛盾，说明管理流程脱节。第78页/共90页五、预算的保证体系第79页/共90页80宝钢的预算组织体系宝钢的预算组织体系 股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。第80页/共90页预算管理职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部