第三章组织结构和企业文化精选文档.ppt

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1、第三章组织结构和企业文化1本讲稿第一页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计组织的含义组织结构设计的含义和内容组织设计的程序组织设计的原则本讲稿第二页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计一、组织的含义一、组织的含义 由于生理的限制、心理的限制、物由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。作，这样就形成群体，形成组织。本讲稿第三页，共四十九页（一）组织的一般含义（一）组织的一般含义 组织三要素：组织三要素：共同目标共同目标 协

2、作愿望协作愿望 信息沟通信息沟通 一般而言，组织的产生和发展只有一般而言，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。通过这三个基本要素的结合才能实现。本讲稿第四页，共四十九页共同目标共同目标：是组织成员协作的基本前：是组织成员协作的基本前提。目标可以包括阶段性目标、最终提。目标可以包括阶段性目标、最终目标；收益目标、发展目标等等。目标；收益目标、发展目标等等。组织对目标的理解分为：组织对目标的理解分为：协作性的理解协作性的理解和和主观性的理解：主观性的理解：整体利益个人主观想法一致性一致性矛盾冲突矛盾冲突组织人格组织人格个人人格个人人格本讲稿第五页，共四十九页协作愿望协作愿望：个人

3、为组织目标贡献力量：个人为组织目标贡献力量的愿望。的愿望。巴纳德提出：巴纳德提出：1、协作愿望有强有弱，、协作愿望有强有弱，而且可能时刻在变化，其愿望强弱的而且可能时刻在变化，其愿望强弱的人数也在变化。人数也在变化。2、可以通过各种手段、可以通过各种手段（奖励、说服教育）来加强成员的协（奖励、说服教育）来加强成员的协作愿望。作愿望。本讲稿第六页，共四十九页信息沟通：信息将共同目标和协作愿信息沟通：信息将共同目标和协作愿望联系起来，使之成为一个有机整体望联系起来，使之成为一个有机整体的动态过程。的动态过程。通过信息使组织成员拥有共同目标，通过信息使组织成员拥有共同目标，通过信息使组织成员协作。通

4、过信息使组织成员协作。组织中信息沟通的组织中信息沟通的7大原则：大原则：1、每个组织成员明确该组织中的信息传、每个组织成员明确该组织中的信息传播渠道，并使之固定化。播渠道，并使之固定化。本讲稿第七页，共四十九页2、每一个组织成员与组织有明确的正式的沟通渠、每一个组织成员与组织有明确的正式的沟通渠道。道。3、沟通路线尽可能的直接和便捷。、沟通路线尽可能的直接和便捷。4、运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误、运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解。解。5、作为每个信息沟通的人员必须称职。、作为每个信息沟通的人员必须称职。6、在组织执行职能时，信息路线不能中断。、在组织执行职能时，信息路线不

5、能中断。7、信息沟通具有权威性，提高高级职位的权威、信息沟通具有权威性，提高高级职位的权威性是提高组织信息沟通有效性的重要手段。性是提高组织信息沟通有效性的重要手段。本讲稿第八页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计二、组织结构设计的含义和内容二、组织结构设计的含义和内容 本质：本质：组织成员间的分工组织成员间的分工 协作关系协作关系 内涵：内涵：组织结构组织结构=权责结构权责结构本讲稿第九页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计（一）组织结构的内容（一）组织结构的内容 职能结构：完成目标所需的各项业务与其比例和关系职能结构：完成目标所需的各项业务与其比例和关系（生产、

6、技术、后勤、管理）（生产、技术、后勤、管理）层次结构层次结构 代表纵向的结构：股东大会代表纵向的结构：股东大会董事会董事会总经总经理理各个职能部门各个职能部门基层基层班组班组 部门结构部门结构 横向结构。财务部、人事部、横向结构。财务部、人事部、营销部、研发部、生产部营销部、研发部、生产部 职权结构：各职能层次、各部门在权力和职责方面的分工。职权结构：各职能层次、各部门在权力和职责方面的分工。如董事会做出决策，股东会审议；监事会对公司生产经营如董事会做出决策，股东会审议；监事会对公司生产经营活动进行监督和检查活动进行监督和检查 本讲稿第十页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计（二

7、）管理幅度（二）管理幅度（A）与管理层次（）与管理层次（B）管理幅度：其实就是指直接领导的下属 数量。一般说来：A 固定，B与组织规模成正比 组织规模固定，A与B成反比。结论：A决定B，B在一定程度上对A起 着制约作用。本讲稿第十一页，共四十九页管理幅度的确定：管理幅度在一个组织内部并不管理幅度的确定：管理幅度在一个组织内部并不能够很精确的确定，但可以根据以下几个方面考能够很精确的确定，但可以根据以下几个方面考虑确定大体的数目：虑确定大体的数目：工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质 主管所处的层次：职位越高，则管理下属越主管所处的层次：职位越高，则管理下属越 下属工作的相似性：工作相似

8、度越大，则可管下属工作的相似性：工作相似度越大，则可管理的下属越理的下属越 计划的完善度：计划越完善，则可管理的下属计划的完善度：计划越完善，则可管理的下属 非管理事务的影响：非管理性事务会占用管理的非管理事务的影响：非管理性事务会占用管理的时间。时间。本讲稿第十二页，共四十九页工作条件：如助手配备多少；信息手工作条件：如助手配备多少；信息手段的运用；工作地点的相似性段的运用；工作地点的相似性工作环境工作环境本讲稿第十三页，共四十九页第一节第一节 组织结构设计组织结构设计四、组织设计的原则（一）目标至上，职能领先（一）目标至上，职能领先（二）管理幅度合理（二）管理幅度合理（三）统一指挥（三）统

9、一指挥（四）权责对等（四）权责对等（五）因事设职与因职设人相结合（五）因事设职与因职设人相结合本讲稿第十四页，共四十九页（一）目标至上，职能领先（一）目标至上，职能领先 组织结构设计都是为了实现组织组织结构设计都是为了实现组织目标，设计出来的结构只是落实组目标，设计出来的结构只是落实组织机能或职能的工具。织机能或职能的工具。从组织目标出发设计组织结构从组织目标出发设计组织结构 组织结构可以随着组织目标的改变而组织结构可以随着组织目标的改变而改变：小公司改变：小公司 大公司大公司本讲稿第十五页，共四十九页（二）管理幅度合理：（二）管理幅度合理：管理幅度过大，导致监督不力管理幅度过大，导致监督不力

10、 管理幅度过小，人员过多，效率管理幅度过小，人员过多，效率过低过低（三）统一指挥的原则（三）统一指挥的原则 组织中每个下属有且只能有一个上级组织中每个下属有且只能有一个上级主管直接汇报工作。主管直接汇报工作。本讲稿第十六页，共四十九页实际中常常容易出现两种情况：实际中常常容易出现两种情况：多头指挥多头指挥和和越级指挥越级指挥。ABCDEFG本讲稿第十七页，共四十九页（四）权责对等（四）权责对等既要明确每个部门或职务的职责范围，既要明确每个部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力。又要赋予其完成职责所必需的权力。评述：将在外，军令有所不授。评述：将在外，军令有所不授。本讲稿第十八页，

11、共四十九页（五）因事设职与因职设人相结合（五）因事设职与因职设人相结合 组织设计必须确保实现组织目标活动组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到部门，做到“事事有人做事事有人做”，而不是，而不是“人人有事做人人有事做”本讲稿第十九页，共四十九页第二节第二节 企业组织结构企业组织结构一、直线制组织结构（军队式）一、直线制组织结构（军队式）职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人行使统一指挥和管理职能，一般职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人行使统一指挥和管理职能，一般不设职能人员或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。不设

12、职能人员或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。本讲稿第二十页，共四十九页一、直线制组织结构（军队式）一、直线制组织结构（军队式）优点：权责分明；行动灵敏；统一指挥优点：权责分明；行动灵敏；统一指挥 组织纪律性高；易于集中管理。组织纪律性高；易于集中管理。缺点：独断专行；不利于横向沟通；缺点：独断专行；不利于横向沟通；适用企业：企业规模小、产品单一、生适用企业：企业规模小、产品单一、生 产比较简单、员工人数不多产比较简单、员工人数不多本讲稿第二十一页，共四十九页二、职能制组织结“U型组织”是是指指只只设设立立若若干干职职能能机机构构或或人人员员，各各职职能能机机构构或或人人员员在在自自

13、己己的的业业务务范范围围内内都都有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示，即即各各级级负负责责人人除除了了要要服服从从上上级级直直接接领领导导的的指指挥挥以以外外，还还是是接接受受上上级级各各职职能能机机构构或或人人员员的的领领导导。本讲稿第二十二页，共四十九页优点：职能部门任务专门化，有利优点：职能部门任务专门化，有利 于发挥职能专长；于发挥职能专长；缺点：多头管理效率差；缺点：多头管理效率差；部门横向联系差；部门横向联系差；环境变化适应差；环境变化适应差；知识视野眼界差；知识视野眼界差；适应企业：适应性不强，是一种理适应企业：适应性不强，是一种理 想的模型，现实的企业想的模型，现实

14、的企业 中应用得很少。中应用得很少。本讲稿第二十三页，共四十九页第二节第二节 企业组织结构企业组织结构三、直线职能制结构本讲稿第二十四页，共四十九页把直线制和职能制结合起来形成的把直线制和职能制结合起来形成的 管理人员被分为两类：管理人员被分为两类：一类是对下级直接下达命令的直线指挥一类是对下级直接下达命令的直线指挥人员；人员；另一类是为直线指挥人员提供建议和咨另一类是为直线指挥人员提供建议和咨询、对下级进行业务指导的职能人员。询、对下级进行业务指导的职能人员。本讲稿第二十五页，共四十九页三、直线职能制结构三、直线职能制结构优点：集中指挥，统一领导；优点：集中指挥，统一领导；专业参谋，提供建议

15、；专业参谋，提供建议；缺点：权力集中，下级自主权不够；缺点：权力集中，下级自主权不够；各职能部门横向联系差；各职能部门横向联系差；目标不统一，易产生矛盾；目标不统一，易产生矛盾；信息通道长，反馈较慢。信息通道长，反馈较慢。适应组织：绝大多数企业、医院适应组织：绝大多数企业、医院本讲稿第二十六页，共四十九页四、分部型结构（事业部制）四、分部型结构（事业部制）a.基本内容和模式：基本内容和模式：分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务

16、经营和分权管理的管理务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行执行“集中领导，分散经营集中领导，分散经营”的管理原则。的管理原则。本讲稿第二十七页，共四十九页 c.典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图 总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间本讲稿第二十八页，共四十九页 d.

17、分部式结构的优点：分部式结构的优点：可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策；各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调；有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才；提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 充分发挥分权组织的优点；充分发挥分权组织的优点；真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要本讲稿第二十九页，共四十九页 e.分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处：缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；管理成本增加；事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。事业部

18、之间协调困难，甚至出现无效竞争。f.适用范围：适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构式结构是合适的结构。本讲稿第三十页，共四十九页本讲稿第三十一页，共四十九页本讲稿第三十二页，共四十九页五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构 有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。求配备不同专长的技术人员或其他资源。对于有这种需求的组织，我们建议采用矩阵制对于有这种需求

19、的组织，我们建议采用矩阵制组织结构。组织结构。矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务或工程项目划分的项目小组组织起来而形成的一或工程项目划分的项目小组组织起来而形成的一种组织结构形式。种组织结构形式。本讲稿第三十三页，共四十九页第二节第二节 企业组织结构企业组织结构五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构 本讲稿第三十四页，共四十九页优点：优点：1纵向联系和横向联系很好的结合起来纵向联系和横向联系很好的结合起来2具有较强的机动性、适应性。具有较强的机动性、适应性。3把不同部门、具有不同专长的专业人员组把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有

20、利于相互启发，集思广益，有利织在一起，有利于相互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。灵活性。缺点：缺点：1在资源管理方面存在复杂性。在资源管理方面存在复杂性。2稳定性差稳定性差本讲稿第三十五页，共四十九页六、企业组织结构发展的趋势六、企业组织结构发展的趋势扁平化趋势扁平化趋势柔性化趋势柔性化趋势分立化趋势分立化趋势网络虚拟化趋势网络虚拟化趋势学习型组织学习型组织企业再造企业再造本讲稿第三十六页，共四十九页扁平化趋势问题出现：金字塔的组织体系层级

21、过多金字塔的组织体系层级过多 信息传递穿越环节过多，容易失真或未达信息传递穿越环节过多，容易失真或未达 内部管理效率低，组织反映迟钝内部管理效率低，组织反映迟钝 于是，从于是，从20世纪世纪80年代以来，西方不少企业开年代以来，西方不少企业开始对这种传统模式进行大胆改革，减少管理层始对这种传统模式进行大胆改革，减少管理层次，扩大管理幅度，组织结构呈现出扁平化的次，扩大管理幅度，组织结构呈现出扁平化的发展趋势。发展趋势。本讲稿第三十七页，共四十九页扁平化组织：通过破除公司自上而下的垂直高耸扁平化组织：通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗的结构，减少管理层次，增

22、加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。网络型组织（虚拟企业）等。本讲稿第三十八页，共四十九页柔性化趋势柔性化趋势强调增强组织对环境动态变化的适应强调增强组织对环境动态变化的适应能力能力 它表现为集权和分权的统一，稳定和它表现为集权和分权的统一，稳定和变革的统

23、一。变革的统一。本讲稿第三十九页，共四十九页分立化趋势分立化趋势分立化，是指从一个公司里再分离出分立化，是指从一个公司里再分离出几个小公司，把公司总部与下属单位几个小公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变成外部之间的内部性的上下级关系变成外部性的公司与公司之间的关系。性的公司与公司之间的关系。分为横向分立和纵向分立分为横向分立和纵向分立本讲稿第四十页，共四十九页网络虚拟化趋势 虚拟企业是一个外部化的网络组织。虚拟企业是一个外部化的网络组织。核心企业是这个网络的中心，在满足核心企业是这个网络的中心，在满足市场需求的要求方面，它与网络中的市场需求的要求方面，它与网络中的其他企业紧密合

24、作，因为它自身仅仅其他企业紧密合作，因为它自身仅仅保留了部分关键功能。保留了部分关键功能。保存的是最有竞争力的部分，盈利率保存的是最有竞争力的部分，盈利率最高的部分最高的部分。本讲稿第四十一页，共四十九页学习型组织学习型组织第五项修炼出版，学习型组织的改造在全球进入一个火热期。自我超越自我超越改善心智模式改善心智模式 建立共同愿景建立共同愿景 团体学习团体学习 系统思考系统思考 本讲稿第四十二页，共四十九页企业再造企业再造1993年，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮以再造企业工商业革命宣言一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场企业管理革命。企业再造理论以一种全新的思想重新审视企业，并对传统管

25、理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。本讲稿第四十三页，共四十九页（1）变革的背景）变革的背景分工和低效率分工和低效率斯密认为分工：斯密认为分工：促使劳动者生产知识的专业化，短时促使劳动者生产知识的专业化，短时间内使技能迅速熟练和提高间内使技能迅速熟练和提高专注一项工作，节约或减少因为经常专注一项工作，节约或减少因为经常变换工作而耽搁的时间；变换工作而耽搁的时间；分工可以促使大量有利于节省劳动的分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现。机器和工作方法的出现。基于大工厂分工的工业革命初期。本讲稿第四十四页，共四十九页而现代我们认为：而现代我们认为：首先

26、，分工破坏了业务流程的连贯性，首先，分工破坏了业务流程的连贯性，使劳动者技能单一，交易费用增加。使劳动者技能单一，交易费用增加。其次，分工制度下，层次性的企业结其次，分工制度下，层次性的企业结构工作关系分为严格的上下级关系，构工作关系分为严格的上下级关系，束缚了企业员工的积极性、主动性和束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。创造性。本讲稿第四十五页，共四十九页因此，劳动分工的最终后果就是从整因此，劳动分工的最终后果就是从整体上降低了企业的工作效率，以恢复体上降低了企业的工作效率，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。再造理论便应运而生。基于

27、现代数字化经济的大发展，对人们的技能有了更新的要求。新时代的企业再造直接针对的就是被新时代的企业再造直接针对的就是被分工割裂得支离破碎的分工割裂得支离破碎的业务流程业务流程，其，其目的就是要重建完整和高效率的新流目的就是要重建完整和高效率的新流程。程。本讲稿第四十六页，共四十九页工作单位发生变化工作单位发生变化从职能部门变为流程执行小组；从职能部门变为流程执行小组；工作变换工作变换从简单的任务变为多方面的工作；从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化人的作用发生变化从受控制变为授权；从受控制变为授权；职业准备发生变化职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；从职业培训变为学校教育；衡量业绩

28、和报酬的重点发生变化衡量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变从按照活动变为按照成果；为按照成果；晋升的标准发生变化晋升的标准发生变化从看工作成绩变为看工作从看工作成绩变为看工作能力；能力；价值观发生变化价值观发生变化从维护型变为开拓型；从维护型变为开拓型；管理人员发生变化管理人员发生变化从监工变为教练；从监工变为教练；组织结构发生变化组织结构发生变化从等级制变为减少层次；从等级制变为减少层次；主管人员发生变化主管人员发生变化从记分员变为领导人。从记分员变为领导人。本讲稿第四十七页，共四十九页企业创新企业创新 是指企业在生产经营过程中，将各种资源进行新的更有效的融合，以达到目标。创新的实质是形成一种创造性思想并转换为有用的新产品、新服务、新方法的过程。本讲稿第四十八页，共四十九页（二）创新的手段（二）创新的手段（1）引入一种新产品或提供一种产品的新）引入一种新产品或提供一种产品的新技术；技术；（2）采用一种新的生产方法；）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新市场；）开辟一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新供给来源；）获得一种原料或半成品的新供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式。）实行一种新的企业组织形式。本讲稿第四十九页，共四十九页