绩效管理个人学习总结.doc

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1、 绩效管理个人学习总结一、绩效治理体系建立的原则。 TP绩效治理体系是公正、公正的，表达企业战略进展导向，切实推动与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬治理体系对绩效治理的有效推动是特别关键的，薪酬体系和绩效体系是严密联系的“，完善的薪酬治理体系具有鼓励作用，能表达内外部公正。尤其是奖金安排方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。 人力资源部门需制订符合公司进展战略的KPI指标体系，其中的详细细则可参考各部门依据自己实际状况，固然，各部门的数据汇报必需在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的根底上，再从奖金的根底、奖金的设计和奖

2、金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计表达公正的原则，从而符合公司进展的整体需要。 二、奖金根底和标准设定。 部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标状况下获得固定的奖金；超额完成指标的状况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的状况下，要依据比例扣除应获得的固定奖金。 员工获得奖金的缘由不外乎两点：第一，到达岗位任职要求；其次，根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但毕竟什么是岗位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工作。 我个人认为可以实行季度考核嘉奖，公司的中层治理者也应当参加进来，表达全员参加

3、性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的会议来评定，表达公正、公正性。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的根底。 同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、力量考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取

4、奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。 但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩奖金制度，目的是使奖金构造更公正、更加具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益状况打算是否发放年终奖金。 三、员工进展和奖金提升。 合理的奖金饨系要能推发动工奖金水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的时机。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训规划，给员工提高技能的时机。员工技能的

5、提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源治理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工积极性，是一条重要的帮助性治理措施。 另一方面，公司应供应公正上岗的时机，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，奖金比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓每个员工奋勉向上。 胜利是需要责任与合作的。每位员工只有敢于担当责任，每个季度多努力一点，公司效

6、益提升之后，信任公司会对全部勤劳付出的员工有所回报的。 绩效治理个人学习总结3 绩效治理：从模糊的企业概念到今日我们学习；从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反应、实施等多环节共同作用；从一个先简洁的运营模式，到提高公司进展，提升个人力量。学习之后才渐渐的更加了解了什么是真正的绩效治理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核这一错误思想。 对于课程安排也非常满足，一开头的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进展分析争论展现等、再到最终的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的进展有很大的帮忙。 绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，

7、以此来考察员工在工作上的缺乏，进而提升员工绩效，提高企业效益。 然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效治理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效治理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效治理的设计者和考评者，更应当让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且愿意的去这么做。思索这些问题的重要性好像不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。再细致培育绩效考核的员工时，还应时刻注意着员工的内心变化，哪怕是很小很微小的变化。由于在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。许多人

8、觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有到达绩效考评原有的目的，适得其反。 固然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反应，同时也留意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再渐渐切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是每天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。 而这种恶性循环也会使得员工在工作期间如同弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和共性化进展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的

9、思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。 考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应当加上员工之间的关系，由于考评者更多的是通过自己的观看和推断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。或许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观看出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。 对于考评的参加，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。究竟当局者迷，所以问题总消失，但问员工怎么改良却说不出的状况也

10、会存在。员工在转变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在许多方面也很难诠释其工作的实质。 我个人认为，绩效考评的设计过程是要看微小，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效治理的设计并不是绩效实施的开头，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻进展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效治理方案出台的前几个月，肯定要观看员工反应时的表情与肢体语言，要微小的发觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。 在治理者的角度说要与员工以朋友的方式去沟通很轻松，并且我们也盼望这样去做。但在员工心理始终有凹凸的职位之分。由于领导说错话，员工是没有权利扣他们工

11、资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思索一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我假如是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不担当风险。 被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关怀企业的壮大与进展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们可怕。 所以企业文化的培育，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的根底。 看似简洁的绩效治理并不是在权重上的划分打钩那么简洁，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加专心观看，专心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效治理未必就

12、是最好的治理模式。可能原有治理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效治理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。 绩效治理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效治理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效治理是要依据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效治理。而如今的治理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。 我真心的盼望学校也能多开展一些动手力量强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。 绩效治理个人学习总结4 通过这学期为期八周的绩效治理这门课程的学习，了解到了许多绩效治理的学问。知道了什

13、么是绩效，什么是绩效治理。绩效治理是通过把每一个雇员或者治理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 我在这门课程的学习之中，了解到绩效治理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效治理完全不懂到初步把握了绩效考核的设置流程和模式，绩效治理重的各种技巧以及做好后续工作的根本事项。 我们在教师的带着下渐渐了解到了绩效治理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效治理是由五个局部组成，它包括：制定绩效规划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切治理所不行缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调

14、绩效沟通的关键性作用”。治理者和员工共同工作以共享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通肯定会消失许多问题，许多冲突，想要实现有效的绩效治理，企业从绩效规划、绩效实施、绩效考核到绩效反应这些过程中，都需要治理者和员工的双向沟通，绩效治理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效治理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效治理是现代企业在人力资源治理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效治理是组织、治理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让治理者更便利、更有效的治理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效治理工具有目标治理、360

15、度治理、KPI治理和平衡积分卡。其中我对目标治理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的规划，这样可以清晰地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克制困难，从而努力到达目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度渐渐绽开，由战略层渐渐向战术层转化，渐渐分解，目标渐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效治理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键大事法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比拟多。分级法是将考评者的绩效根据相对优劣程度，通过比拟来确

16、定每人的相对等级或名次，也叫排序法。教师也是按这种方法来给我们学生进展“绩效考评”的，教师将我们期末考试的成绩进展又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效治理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的局部，这个也是我们印象很深的一局部，教师要我们进展了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效治理有了更直接的感受和熟悉。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了许多东西，知道了绩效治理是不同层次治理者都应具备的一项重要的治理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效治理会有更深刻的体会。 绩效治理个人学习总结5

17、7月11日12日，公司邀请资深询问专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进展为期两天的战略绩效治理学问方面的培训，通过这次治理学问的培训深有感受，概括来讲主要体会有两点： （1）绩效治理的本质是人本治理 （2）没有量化就谈不上治理 工程进展部从20xx年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大局部人员通过努力得到了提升和熬炼，也有局部人员因适应不了公司和中心的进展而被辞退或离职。 20xx年上半年工程部的工作总体上处于被动治理的局面，团队组织松散，工程推动不力。今日召开工程进展部专题会议，在此向大家做个检讨。 1、上半年工程进展部绩效达成率和规划达成率在中心四个部门中是最低的，因此下半年工程进展部的

18、工作首先从整顿自身队伍开头，把整顿人员的思想意识作为工作动身点，通过整顿队伍提高大家的思想熟悉，跟上公司对工程建立的要求。因此各工程部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素养上还不高，今后将依据工程建立需要，工程进展部人员实行动态进出机制。 2、工程部KPI指标的设置要进展修改完善，其中工程现场治理的权重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与根底治理等这些指标进一步量化。如何量化？就是在每周工作总结中围绕工程进度、本钱掌握、质量掌握进展量化，总体进度要量化到天数，质量掌握要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要

19、求。工程建立关键指标量化后，在今后工作中要不断订正和纠偏，在工程施工治理上还要进展不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开头执行，没有进展指标量化的周总结一律返回。 今年上半年新建工程不多，除两个新建工程外，下半年将有唐山众品工程、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等工程间续开工建立。因此，围绕下半年工程建立，首先要求工程经理要带好自己的队伍，以往工程治理阅历证明：哪个工程经理治理到位工程工程就会有好的结果，否则就会消失这样那样的问题。作为工程主管，肯定要清楚工程进度，把握关键工序，对问题快速反响，对内外现状了如指掌。工程经理肯定要负起责任，工程经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格根据KPI指标每月进展考核，把制度切实落实下去。作为工程经理要在工程进度和质量保证、队伍治理上狠下功夫。 下半年要在人才储藏上做好预备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆治理。现在有些人员是有力量的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本治理也就谈不上好的绩效治理。 总之工程进展部下半年的工作与上半年相比任务非常艰难。近期天津工程和6万吨肉制品工程设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。