关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区别-课件.ppt

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1、关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区别别1Page 2弗雷德弗雷德 卢森斯的简介卢森斯的简介路桑斯（Fred Luthans）博士，国际著名管理学家，美国内布拉斯加州大学(University of Nebraska)的杰出教授，盖洛普（Gallup）公司首席科学家。曾担任美国管理学会（National Academy of Management）主席，1997年荣获美国管理学会杰出教育家大奖，2000年入选美国管理学会名人廊，在美国管理学会的核心期刊上发表学术论文数量位居前5名。目前担任三本著名期刊的主编，包括世界商业（Journal of World B

2、usiness），组织动力学（Organizational Dynamics），领导力和组织研究（Journal of Leadership and Organization Studies）等。著有组织行为学（Organizational Behavior，第10版），国际管理（International Management，第6版），其中文版均已在中国大陆问世。2Page 3 卢森斯对成功管理者与有效管理区别的调查卢森斯对成功管理者与有效管理区别的调查 研究背景 卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行

3、信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同（如表1所示）。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。调查结果总结“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费2030的时间。而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时

4、间（48）来维护网络关系；而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11，不到“成功的管理者”的14.卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。3Page 4 卢森斯的研究向我们揭示了什么？卢森斯的研究向我们揭示了什么？卢森斯的研究向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳

5、出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征。“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。4Page 5Page 6“成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。“有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调

6、解冲突、人员配备和培训的数量来衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。因此，在日常工作中，我们必须在做好有效的管理者的同时，要努力争当成功的管理者。6Page 7 案例分析案例分析某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小

7、事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衰于“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的非凡背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。7Page 8卢森斯从实证角度证实了前面案例所述情形的普遍存在，其中A厂长就是“有效的治理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的治理者”的

8、典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的现实，同时也归纳出“成功的治理者”与“有效的治理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的治理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的治理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的治理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他们1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同的治理位置对治理者的要求不同，并且现实中许多治理者的治理风格虽然各异却都获得了成功，所

9、以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选治理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于治理人员知道其工作成败主要依靠于其下属治理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层治理者在选择下属治理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，非凡是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的治理者”较“有效的治理者”有更快的晋升速度。8Page 9Page 10（二

10、）完善绩效评价体系。加强对无形绩效的评估通过上面的论述我们已经熟悉到，对“成功的治理者”的偏见和误解在很大程度上是由不完善的绩效评价体系造成的。正是由于企业缺乏对无形绩效的科学有效的评价系统，才使得“成功的治理者”的绩效不能及时充分地体现出来。其结果不仅损害了企业绩效评价的公平性，同时也为治理活动的顺利开展设置了障碍、增加了组织内部的冲突和内耗。因此，企业必须改变单纯以工作数量和质量以及下级对其满足的程度来评价治理者的现状，加强对无形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。10Page 11（三）加强治理培训，克服“关系晋升”,在不能完全杜绝“权术”在治理者晋升中的作用时，对已经晋升的治理者进行培训意义就更为重大。培训包括理论上的培训和实践上的培训。在治理者被晋升上来后，上级治理人员应逐步下放权力，以免新晋升人员不能胜任而对企业经营造成不利影响；但同时也不能不放权，因为这将无法达到培养锻炼新晋升人员的目的。另外，当下级治理者出现失误和过错并给企业造成损失时，应追究其直接上级的责任，以此督促上级治理者在选拔下级治理者时“任人惟贤”，尽量减少和克服“关系晋升”的发生。11Page 12Page 13 制作者（以下排名不分先后）贡献率 黄鹏宇 16.7 祝泽伟 16.7 刘晓华 16.7 顾宇炜 16.7 陈远航 16.7 周祁胜 16.713