某投资集团有限公司组织结构及关键流程报告(PPT 67页)2cfvh.pptx

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1、20122012年年0606月月0707日日X.WORLD投资集团有限公司投资集团有限公司组织结构及关键流程报告组织结构及关键流程报告中国中国北京北京目录q组织与人力资源组织与人力资源q关键管理流程关键管理流程q制度建设制度建设X.WORLDX.WORLD目前可采用如下组织结构目前可采用如下组织结构股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会投资委员会投资委员会投资副总裁投资副总裁财务总监财务总监行政副总裁行政副总裁董事会秘书董事会秘书常务副总裁常务副总裁审计监察部审计监察部投资发展部投资发展部资金财务部资金财务部人力资源部人力资源部北京匡合北京匡合天津奥科亚天津奥科亚北京阳光北京阳光三吉

2、盛世三吉盛世总裁办公室总裁办公室星光地产星光地产匡合大厦匡合大厦南京星光南京星光注：注：1、以下的部门职责说明书和流程是按企业的组织结构编写的各部门职责说明，在结合、以下的部门职责说明书和流程是按企业的组织结构编写的各部门职责说明，在结合X.WORLD目目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：现阶段的部门职责现阶段的部门职责建议的部门职责建议的部门职责投资发展部投资发展部投资管理部、投资银行部、研究发展部投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部资金财务部资金财务部、资产管理部资金财务部

3、、资产管理部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部审计监察部审计监察部综合管理部综合管理部总裁办公室总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任、董事会秘书由总裁办公室主任兼任一旦时机成熟，一旦时机成熟，X.WORLD X.WORLD按照投资公司管理模式，采用以下组织结构按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会投资委员会投资委员会投资副总裁投资副总裁行政副总裁行政副总裁董事会秘书董事会秘书副总裁副总裁人力资源部人力资源部研究发展部研究发展部投资管理部投资管理部资金财务部资金财务部审计监察部审计监察部资产管理部资产管理部投资银行

4、部投资银行部总裁办公室总裁办公室非房地产项目公司非房地产项目公司星光机电星光机电传媒公司传媒公司房地产项目公司房地产项目公司财务副总裁财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任目前阶段目前阶段X.WORLDX.WORLD本部的岗位编制本部的岗位编制X.WORLD岗位编制岗位编制(员工员工2525人人,24,24岗岗)公司高管层公司高管层 投资发展部投资发展部 审计监察部审计监察部 董事长 总裁 常务副总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务总监 董事会秘书 部门经理 投资高级经理 投资经理 部门经理 审计主管 111111111111资金财务部资金财务部 人力资源

5、部人力资源部 总裁办公室总裁办公室 部门经理 会计 出纳 部门经理 招聘培训主管 薪酬考核主管 办公室主任 内务主管 秘书 司机 前台秘书 宣传策划主管 111111111211按照投资公司管理模式设计的按照投资公司管理模式设计的X.WORLDX.WORLD本部岗位编制本部岗位编制X.WORLDX.WORLD岗位编制岗位编制(员工员工3535人人,32,32岗岗)公司高管层公司高管层 投资管理部投资管理部投资银行部投资银行部审计审计监察部监察部董事长 总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管

6、1111111112111111资产资产管理部管理部研究研究发展部发展部人力资源部人力资源部总裁办公室总裁办公室资金财务部资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111投资管理部职责投资管理部职责a)a)负责建立并完善公司项目投资制度。负责建立并完善公司项目投资制度。b)b)负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)c)负责组织投资项目

7、的具体实施。负责组织投资项目的具体实施。d)d)负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)e)协助投资副总裁制定年度投资计划。协助投资副总裁制定年度投资计划。f)f)总裁或直接领导交办的其它工作。总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁直接领导：投资副总裁投资管理部投资经理职务说明书投资管理部投资经理职务说明书 职务名称职务名称：投资经理职务编号：职务编号：YG-TG-03直属上级直属上级：投资管理部经理所属部门所属部门：投资管理部工资级别：工资级别：直接管理人数直接管理人数：岗位目的：岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的

8、建立与维护，参与投资具体实施工作内容工作内容：1.负责投资项目的收集与前期调研工作；2.具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.参与部门管理制度的制定；4.参与投资项目相关法律文件的起草；5.参与下属公司投资项目的论证过程；6.完成上级安排的其它工作。权限与责任：权限与责任：权限权限:1.投资项目的建议权。责任责任:1.对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导所予下级的指导：岗位资格要求岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资

9、工作经验岗位技能要求岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行

10、员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素考评结果准确、合理的重要因素X.WORLD公司绩效考评体系包括以下方面公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡业绩考评是对员工当期履行职务职

11、责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 关键业绩指标关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3 3个最能反映出个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业

12、绩产生重大影响的工作内容，选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标副总裁（总监）级副总裁（总监）级工作报告工作报告部门经理级部门经理级工作计划完成率、工作报告工作计划完成率、工作报告部门员工级部门员工级业绩指标考评业绩指标考评以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，

13、对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3 3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 核心能力打分标准分为不合格、低（核心能力打分标准分为不合格、低（20-5020-50分）、中（分）、中（50-8050-80分）、高（分）、高（80-10080-100分）分）四等四等员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分员工的实际能力

14、与相应核心能力完全匹配则得满分100100分，通过分，通过3 3项核心能力权重分项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果配最终确定该员工本年度能力考评结果 以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 员工岗位员工岗位出勤率高出勤率高细心地达成任务细心地达成任务做事敏捷，效率高做事敏捷，效率高

15、遵守上级指示遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进虚心好学，要求上进部门经理以上岗位部门经理以上岗位经营计划的立案、实施是否准备充分经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索公司的未来是否长期的展望探索公司的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标是否能严守期

16、限，达成目标以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用X.WORLDX.WORLD公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%50%，工作能力占工作能力占25%25%，工作态度占，工作态度占25%25%工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%58%20%20%22%22%成长期成长期49%49%20.5%20.5%30.5%30.5%成熟期成熟期46%46%23%23%31%31%衰退期衰退期68%68%16%16%16%16%更

17、生期更生期46%46%23%23%31%31%权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对对于评估内容侧重也不同于评估内容侧重也不同 X.WORLD举例说明举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.688.6分分评分流程示意图评分流程示意图负责评估人员负责评估人员最终决策人：董事会最终决策人：董事会(可以是董事会授可以是董事会授权代表权代表)人事负责人：力资源部经理人事负责人：力资源部经理指导人：指导人：总裁总裁被评估人员被评估人员副总裁副

18、总裁最终决策人：总裁最终决策人：总裁人事负责人：人力资源部经理人事负责人：人力资源部经理指导人：指导人：副总裁副总裁/总监总监部门经理部门经理最终决策人：副总裁最终决策人：副总裁/总监总监人事负责人：人力资源部经理人事负责人：人力资源部经理指导人：指导人：部门经理部门经理一般岗位一般岗位最终决策人最终决策人指导人指导人评估流程示意评估流程示意人事负责人人事负责人被评估人被评估人质询指导人对被评估人的评价，质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状评估组织体系内人力资源配置状

19、况，制定、批准改进计划况，制定、批准改进计划与被评估人沟通与被评估人沟通提供分析支持和提供分析支持和挡案记录，参与挡案记录，参与质询及评估质询及评估形成并汇报初步绩效形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和评估建议奖惩决定和个人改进计划个人改进计划初步评估组织人力资初步评估组织人力资源配置状况，形成改源配置状况，形成改进建议进建议目录目录q组织与人力资源组织与人力资源q关键管理流程（关键管理流程（6 6大类大类2727个子流程）个子流程）战略管理流程战略管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程项目评估与投资决策流程项目评估与投资决策流程财务预算管理流程财务预算管理流程品牌管理流程品牌管理流程公司内

20、部管理流程公司内部管理流程q制度建设制度建设特别说明：由于特别说明：由于X.WORLD现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下：及的某些部门职责的替代行使如下：现阶段的部门职责现阶段的部门职责新华信建议的部门职责新华信建议的部门职责投资管理部投资管理部投资管理部、投资银行部、研究发展部投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部资金财务部资金财务部、资产管理部资金财务部、资产管理部战略管理流程战略管理流程战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认

21、公司战略确认公司战略子公司公司制定战略子公司公司制定战略战略实施、监控战略实施、监控总部质询总部质询/批准批准各子公司战略规划各子公司战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决小组深入调查或解决重新评价重新评价X.WORLDX.WORLD的发展战略的发展战略，在总裁，在总裁领导下起草公司战略规划领导下起草公司战略规划在子公司工作小组的支持下，起草、指在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划定子公司的战略规划对子公司战略规划逐一质询，提供方向对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实通过主要关键

22、业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略施情况，并随时跟踪及修正战略9 9月月1010月月1111月月随时进行随时进行随时进行随时进行战略投资财务人力品牌内部公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容1.1.公司发展战略及战略目标公司发展战略及战略目标2.2.宏观经济环境及行业发展分析及对宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发今后五年公司所处的各行业的发展展望展展望宏观经济和行业发展将对本公司宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响造成的影响 -主要发展机会主要发展机会 -主要威胁主要威胁3.3.本公司现状分析本公司现状分析各子公司

23、情况、业绩及趋势各子公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点及优势、弱点人才人才4.4.公司未来五年战略目标公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组公司未来五年业务重组 -放弃哪些产业放弃哪些产业 -进入哪些新业务行业进入哪些新业务行业 -各业务单元的发展侧重点各业务单元的发展侧重点主要战略举措主要战略举措 -关、停、并、转关、停、并、转 -合资、兼并合资、兼并5.X.WORLD5.X.WORLD财务目标预测财务目标预测总销售额总销售额投资资本回报投资资本回报6.6.主要资源需求预测主要资源需求预测资本投资资本投资人才人才7.7.和前一年战略规划

24、的差异及总结和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部主主要要内内容容成果成果负责人负责人9 9月第周月第周 9 9月第周月第周 9 9月第周月第周 9 9月第周月第周重新评价重新评价X.WORLD的发展战略的发展战略市场环境与市场环境与 公司现状分析公司现状分析未来五年战略与财未来五年战略与财务目标设定务目标设定汇总总汇总总结修改结修改根据过去一年的关键根据过去一年的关键业绩月报与季报，回业绩月报与季报，回顾及重新评顾及重新评X.WORLD的发展战略的发展战略.宏观经济环境与产业宏观经济环境与产业环境分析环境分析.公司业绩，市场竞争公司业绩，市场竞争地位分析地位分析1.1.判定公司

25、未来五年战判定公司未来五年战目标及措施目标及措施.公司财务目标预测公司财务目标预测.主要资源需求预测主要资源需求预测.按照总裁的意见按照总裁的意见作修改作修改.和前一年战略规和前一年战略规划的差异及总结划的差异及总结研究发展部，投资副研究发展部，投资副总裁总裁研究发展部、资金财务部研究发展部、资金财务部投资副总裁、财务总投资副总裁、财务总监监总裁，投资副总裁总裁，投资副总裁X.WORLD的发的发展战略设想展战略设想.市场机会威胁分析报告市场机会威胁分析报告.公司经营业绩与竞争地公司经营业绩与竞争地位分析报告位分析报告公司战略规划初稿公司战略规划初稿公司战略规划讨论稿公司战略规划讨论稿总裁总裁投

26、资副总裁，投资副总裁，财务总监财务总监/财务副总裁财务副总裁总裁总裁董事会董事会上交上交战略投资财务人力品牌内部总部战略规划制定流程（每年总部战略规划制定流程（每年9 9月份完成月份完成）总部战略规划制定流程总部战略规划制定流程研究发展部研究发展部投资副总裁投资副总裁资金财务部资金财务部常务副总裁、财务总常务副总裁、财务总监监/财务副总财务副总总裁总裁董事会董事会回顾评价战略审核战略设想审核审核准备准备环境分析报告业绩分析报告审核目标措施审核战略初稿审核审核整合NNNNNNNYYYYYYY战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段子公司战略规划主要内容子公司战略规划主要内容1.1.

27、子公司五年战略（方案子公司五年战略（方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争本公司今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场地理市场 -业务模型业务模型如何竞争：主要竞争手段如何竞争：主要竞争手段主要战略举措主要战略举措 -市场扩张市场扩张 -新客户、渠道的建立新客户、渠道的建立2.2.公司五年经营及财务目标预测公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测主要增长点预测总销售额总销售额市场份额市场份额投资资本回报投资资本回报3.3.配合子公司战略的主要资源需求配合子公司战略的主要资源需求预测预测资本投资资本投资人才人才4.4.和前一年战略规划的差异及总结和前一年战略规划的差异及总结战略投资财务人力品牌内部在

28、在X.WORLD的支持下，子的支持下，子公司战略小组组织各自五年公司战略小组组织各自五年规划规划在各子公司规划的基础上，在各子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战新市场扩张，制定子公司战略规划略规划组织子公司各部门负责组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组见，子公司战略规划小组负责修改、总结负责修改、总结子公司战略规划子公司战略规划制定子公司战略规划制定子公司战略规划质询质询/总结总结/修改修改1010月月1010日前日前1010月月2020日前日前1010月底前月底前工作工作内容内容负责

29、负责战略规划小组、总部研究发战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协展部、各子公司经理组织协调调子公司战略规划小组、总子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助部研究发展部辅助子公司战略规划小组子公司战略规划小组上交上交子公司战略规划小组子公司战略规划小组子公司总经理子公司总经理子公司总经理、总裁、子公司总经理、总裁、总部研究发展部总部研究发展部成果成果各子公司五年发展战略设想各子公司五年发展战略设想子公司战略规划初稿子公司战略规划初稿子公司战略规划子公司战略规划战略投资财务人力品牌内部子公司战略规划的确立（子公司战略规划的确立（1010月份完成）月份完成）在在X.WORLD、子公司战略规

30、划讨论稿形成后，质询是保证规划的合、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。后报董事会批准。1111月上旬月上旬1111月月2020日之前日之前1111月月2222日日1111月月3030日前日前修改，修改，总裁审批总裁审批上报董事上报董事会批准会批准公布战略公布战略规划规划质询会质询会战略投资财务人力品牌内部质询质询/批准批准/公布战略规划流程（公布战略规划流程（1111月份完成）月份完成）提前量提前量 3 3周周 45 45周周 1 1周周会后后续活

31、动：会后后续活动：研究发展部经理总结、研究发展部经理总结、分发会议上关于各专分发会议上关于各专业公司规划修改要求业公司规划修改要求的要点，规划完成时的要点，规划完成时间表间表责成修改，战略规划责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最部跟踪进度，总裁最终审批终审批需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料材料研究发展部经理下达的研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料会议议程及规则，材料要求要求研究发展部经理下达的研究发展部经理下达的公司总体战略规则（讨公司总体战略规则（讨论稿）论稿）各子公司战略规划各子公司战略规划会议规则：会议规则：各子公司的呈报材料各子公司的呈报材料图表一律用标准格式图表一律用标

32、准格式质询及对质询的应答质询及对质询的应答要求以事实及数据为要求以事实及数据为基础基础质询对事，不对人质询对事，不对人与会人员对各专业公与会人员对各专业公司规划有质询权，总司规划有质询权，总裁对修正要求有终决裁对修正要求有终决权权战略投资财务人力品牌内部年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规则会议规则战略实施、监控的主要内容战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现销售收入及增长率销售收入及增长率实现利润及增长率实现利润及增长率净资产收益率净资产收益率投资收益投资收益年度预算年度预算成本费用成本费用战略投资财务人力品

33、牌内部项目评估与投资决策流程图项目评估与投资决策流程图投资决策委员会投资决策委员会总裁总裁投资副总裁投资副总裁投资管理部经理投资管理部经理投资经理投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会董事会是否投资否是是否超出决策权限否是签发投资决议战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制订流程年度投资计划制订流程投资决策委员会投资决策委员会总裁总裁投资副总裁投资

34、副总裁投资管理部投资管理部拟定年度投资实施方案是否同意存档是否批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望董事会董事会资金财务部资金财务部拟定年度投资指导意见提供公司财务状况支持提供投资业务支持审核是否同意是否审核年度投资实施方案研究发展部研究发展部提供外部经济发展与公司发展研究报告审核是否同意是否战略投资财务人力品牌内部年度投资计划制定进度表年度投资计划制定进度表活动活动负责人负责人/负责机构负责机构分析外部经济环境和公司经营现状，结合公司发展战略规划，拟定年度投资指导意见拟定年度投资实施方案公司总裁质询年度投资实施方案修正年度投资实施方案初步批准年度投资实施方案，报公司董事会最后批准、实施投资决

35、策委员会/总裁/投资副总裁/常务副总裁/财务总监投资副总裁/投资管理部/研究发展部/资金财务部总裁/投资副总裁/投资管理部投资副总裁/投资管理部投资决策委员会/投资副总裁/投资管理部一月1234（周）战略投资财务人力品牌内部投资项目处置管理流程投资项目处置管理流程投资决策委员会投资决策委员会总裁总裁常务副总、财务常务副总、财务总监总监/财务副总财务副总资产管理部资产管理部董事会董事会资金财务部资金财务部研究发展部研究发展部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是

36、是否否否否战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段财务预算制定工作流程财务预算制定工作流程董事会董事会总裁总裁资金财务部资金财务部下属公司下属公司/总部职能部门总部职能部门批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作提出二、三级预算单位名单，调查分析下属公司及职能部门业务经营情况分解、初定各下属公司/职能部门财务业绩指标审批是否同意下达分解指标及年度计划编制指导思想和要求结合自身业务经营情况，组织编写年度财务预算年度财务预算方案汇总、形成公司年度财务预案审批是否同意审批是否同意审批是否同意审批是否同意公司年度财务预算方案下达下属公司/总部职能部门年

37、度财务预算指标存档否是否是否是是否否是提供支持提出年度财务预算编制建议战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总、财务常务副总、财务总监总监/财务副总财务副总财务预算制定流程整体进度财务预算制定流程整体进度活动活动负责人负责人/负责机构负责机构批准公司战略规划，设定初步财批准公司战略规划，设定初步财务业绩期望务业绩期望制定公司财务业绩期望目标制定公司财务业绩期望目标设定下属公司设定下属公司/总部职能部门目总部职能部门目标标下属公司下属公司/总部职能部门分析自总部职能部门分析自身业务经营情况身业务经营情况下属公司下属公司/总部职能部门内部质总部职能部门内部质询并初步批准预算方

38、案询并初步批准预算方案总部财务系统质询下属公司总部财务系统质询下属公司/总总部职能部门预算方案部职能部门预算方案预算方案修正预算方案修正最终批准目标、行动方案和预算最终批准目标、行动方案和预算并成文并成文最高领导质询最高领导质询总裁总裁/常务副总常务副总/财务总监财务总监/资金财务部资金财务部总裁总裁/常务副总常务副总/财务总监财务总监/资金财务部资金财务部下属公司总经理及相关部门下属公司总经理及相关部门总部职能部门负责人总部职能部门负责人下属公司总经理下属公司总经理/财务处财务处总部职能部门负责人总部职能部门负责人常务副总常务副总/财务总监财务总监/资金财务部资金财务部下属公司总经理下属公司

39、总经理/财务处财务处总部职能部门负责人总部职能部门负责人总裁总裁/常务副总常务副总/财务总监财务总监/资金财资金财务部务部下属公司总经理下属公司总经理总部职能部门负责人总部职能部门负责人董事会董事会九月十月十一月十二月1234123412341234（周）战略投资财务人力品牌内部董事会董事会在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算是一个不断反复，最优化目标的过程务预算是一个不断反复，最优化目标的过程下属公下属公司修订司修订财务预财务预算算资金财资金财务部质务部质询询根据总部下达根据总部下达指标，内部分指标，内部分解目标；解目标；根据资金财务根据资金财务

40、部意见，修订部意见，修订公司及各部门公司及各部门目标目标资金财务部质资金财务部质询下属公司财询下属公司财务预算；务预算；下属公司对不下属公司对不能达到的目标能达到的目标进行详细分析；进行详细分析；总结修订意见总结修订意见财务总监初步同意财务总监初步同意下属公司财务预算下属公司财务预算战略投资财务人力品牌内部季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁总裁资金财务部资金财务部下属公司下属公司季度报表/下季度工作计划报表分析总部季度报表是否出现进度差异组织开展差异原因分析差异解决方案审核解决方案是否同意存档存档实施下季度工作计划报表备案报表备案方

41、案备案否是是否修正下季度工作计划战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总、财务常务副总、财务总监总监/财务副总财务副总年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司）总裁总裁资金财务部资金财务部下属公司下属公司年度决算决算与预算对比分析决算是否真实存档是否年度决算审察董事会董事会人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部公司年度决算报告审核报告是否同意否是审核报告是否同意否是年终考核与奖惩方案审核考核/奖惩方案是否同意否是审议年度决算报告与考核/奖惩方案是否同意否是存档实施考核与奖惩方案公司本部年度决算报告战略投资财务人力品牌内部

42、现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总、财务常务副总、财务总监总监/财务副总财务副总年度财务预算执行、监督与考核进度表年度财务预算执行、监督与考核进度表活动活动负责人负责人/负责机构负责机构下属公司编制年度财务报告审计监察部审计下属公司财务报告，出具内部审计报告编制集团财务报告及年度决算报告公司最高领导质询年度决算报告修正年度决算报告制定年终考核与奖惩方案，公司领导质询奖惩方案批准年度决算报告与奖惩方案，奖惩方案实施下属公司总经理/财务部门审计监察部资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/资金财务部总裁/常务副总/财务总监/人力资源部董事会/总裁/人力资源部一月

43、二月12341234（周）战略投资财务人力品牌内部公司本部部门费用申请流程公司本部部门费用申请流程总裁总裁副总裁副总裁资金财务部经理资金财务部经理费用申请部门费用申请部门费用申请单审核付款公司出纳公司出纳部门经理签字500元？是否在预算范围内审核5000元？审核是否同意批准是否是是是否否否批准批准签字战略投资财务人力品牌内部人力资源规划流程总裁总裁人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求副总裁审批是否同意总裁审批是否同意组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源

44、状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是常务副总常务副总/行政副总行政副总战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段寄发体检通知人员招聘流程对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划总裁审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否公司人力资源规划寄发聘用通知人力资源部人力资源部总裁总裁公司各部门公司各部门人员需求人员需求计划副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批是否体检合格证明员工入职管理流程战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总岗位培训流程（外部培训）岗

45、位培训流程（外部培训）下发培训通知人力资源部人力资源部确认培训人员名单年度培训计划将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位外部培训单位培训个人培训效果评估参加培训人员名单总裁总裁总裁审批是否同意是否临时培训申请副总裁审批是否同意选择外培单位总裁审批是否同意是否拟订外培单项培训安排及费用预算公司各部门公司各部门否是存档副总裁审批是否同意是否副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批是否需要总裁审批否是否是跟踪、评估战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总岗位培训流程（内部培训）岗位培训流程（内部培训）拟订单项培训安排及费

46、用预算确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤个人培训效果评估参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单总裁审批是否同意是否下发培训安排临时培训申请副总裁审批人力资源规划是否同意是人力资源部人力资源部总裁总裁公司各部门公司各部门否将相应记录归入员工培训档案存档副总裁审批是否同意是否是否需要总裁审批否是培训跟踪、评估战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总绩效考评流程绩效考评流程是否同意绩效考评通知初审部门经理审核是考评意见反馈更新各类档案根据公司政策拟订考评通知总裁审批制发考评通知个人准备评定材料绩效考评通知组织考评考评结果汇总考

47、核情况否是否部门经理填写评价意见成立考评小组民主评议汇总表根据考评结果处理拟订考评工作总结总裁审批是否同意制文下发和上报管理层是否人力资源部人力资源部总裁总裁公司各部门公司各部门存档副总裁审批是否确定考评结果副总裁审批是否同意是否是否同意是否同意总裁审核否是否同意是下属公司经理下属公司经理绩效考评通知准备评定材料战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总考核申诉流程考核申诉流程申诉书及相关材料成立申诉小组申诉受理提出申述审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案总裁审阅是否同意是否人力资源部人力资源部总裁总裁公司各部门公司各部门副总裁审阅是

48、否同意是否下属公司经理下属公司经理申诉书及相关材料提出申诉副本转送被申诉方绩效考核调整意见绩效考核调整意见绩效考核调整意见是否同意否是否同意是否终止终止再次调查申诉事实驳回并终止驳回并终止修改绩效考评成绩总裁审阅是否同意是否最终绩效考评成绩最终绩效考评成绩最终绩效考评成绩组织申诉评审会不公平现象处理意见是是否同意是否战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总人员晋升流程人员晋升流程评估当年人员调动状况总裁审批是否需要晋升人员根据人力资源档案查找符合岗位任职资格人员名单办理晋升及调整手续部门经理/下属公司经理选定晋升人员是否是是否需要总裁确定组织考察

49、确定侯选人名单是否通过是晋升人员名单否提出人员晋升及调整方案总裁审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案人力资源部人力资源部总裁总裁各部门各部门/下属公司下属公司否公司人力资源档案库副总裁审批是否通过是否终止副总裁审批是否通过是否战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段常务副总常务副总/行政副总行政副总员工入职管理流程员工入职管理流程新进人员报到办理工作录用、调整通知单接收新进人员新进人员入职培训新进人员培训评定意见新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同开入职通知单试用期试岗期满考试考核是否合格签订合同合同书持入职通知单报到合同书执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料

50、存档开员工调职通知单、录用通知单是否人力资源部人力资源部新进人员新进人员公司各部门公司各部门劳动合同入职通知单劳动合同入职通知单存档战略投资财务人力品牌内部现阶段现阶段/下一阶段下一阶段员工辞职管理流程员工辞职管理流程员工辞职申请所在部门经理审批是否需要补充人员部门/下属公司经理辞职总裁审批是否同意监督完成归还手续制作解除劳动合同通书开职工调职通知单解除劳动合同通知书 8调职通知单 副总裁审批人员晋升流程是解除劳动合同通知书 调职通知单 否是招聘流程更新员工档案人力资源部人力资源部总裁总裁公司各部门公司各部门存档备案终止否部门部门/下属公司经理下属公司经理解除劳动合同通知书 8调职通知单 战略