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1、人性激励与绩效管理人性激励与绩效管理一、前一、前 言言绩效考核-HR管理的困惑20022002年年,GlobalsourcesGlobalsources根根据据400400家家企企业业经经理理人人和和管管理理专专家家的的投投票票统计和分析,总结出困扰企业的统计和分析,总结出困扰企业的1010大难题,其中首患是:大难题,其中首患是:如何建立有效的绩效考核体系如何建立有效的绩效考核体系如何建立有效的绩效考核体系如何建立有效的绩效考核体系?第1页/共41页绩效考核成为管理首患的原因:l l考核者们未经过考评方面的专业考核者们未经过考评方面的专业训练;训练;l l考核的标准难以确定,评议人的考核的标准
2、难以确定,评议人的打分标准不一;打分标准不一;l l制定的目标艰难而粗略,优良绩制定的目标艰难而粗略,优良绩效不明确;效不明确;l l观点:即使不施行绩效考核,也观点:即使不施行绩效考核,也出不了大事;出不了大事;l l领者者未以身作则,未树立榜样;领者者未以身作则,未树立榜样;l l对人性的需求不了解对人性的需求不了解l l未能有效激励员工、发展员工未能有效激励员工、发展员工第2页/共41页第一讲:企业为什么要研究人性 人人性性对对于于人人生生的的成成功功、企企业业的的发发展展乃乃至至国国家家的的富富强强有有着着怎怎样样重重大大的的意意义义。最最终终,您您可可以以了了解解到到,人人,要要做做
3、出出一一番番事事业业,国国家家,要要实实现现强强国国之之梦梦,都都必必须从本质上研究真正的人性。须从本质上研究真正的人性。第3页/共41页1 1、为什么会有企业?、为什么会有企业?人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖,却要组织在一起成为一家企业呢?人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖,却要组织在一起成为一家企业呢?一、古典经济学派,以亚当一、古典经济学派,以亚当斯为代表,认为企业是分工的必然结果。斯为代表,认为企业是分工的必然结果。二、新制度经济学派,以科斯等人为代表,认为企业是降低费用的产物。二、新制度经济学派,以科斯等人为代表,认为企业是降低费用的产物。三、企业的存在不只是为了经济
4、的含义,尽管人是经济人,但人毕竟有精神,企业的存在,三、企业的存在不只是为了经济的含义,尽管人是经济人,但人毕竟有精神,企业的存在,应该有满足人们精神上需要的东西。如果只是强调企业的分工、效率、费用,那就意味着不应该有满足人们精神上需要的东西。如果只是强调企业的分工、效率、费用,那就意味着不必去关心人、爱护人,而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。必去关心人、爱护人,而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。第4页/共41页2、企业战略:人性的提起 人性是管理学的基础,也是经济学的基础。人性是管理学的基础,也是经济学的基础。人是理性人,人会追求利益的最大化。人是理性人,人会追求利益的最大化。企
5、业管理的主要问题:了解人性,满足人的需求。企业管理的主要问题:了解人性,满足人的需求。企业要成功、国家要富强、民族要强大,一切的根源在于人性。企业要成功、国家要富强、民族要强大,一切的根源在于人性。第5页/共41页第二讲:人为何物1、人能利用自己制造的工具杀动物 人人性性来来自自人人的的本本能能。人人性性是是人人行行为为的的指指导导。有有什什么么样样的的人人性性就就有有什什么么样样的的行为。行为。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。这个定义包含着以下判断:这个定义包含着以下判断:第一,人是动物。第一,人是动物。第二,人能制造工具。第二,人能制造工具。第三
6、,人能利用工具。第三,人能利用工具。第四,人能杀动物。第四,人能杀动物。第五,人杀动物用的是自己制造的工具。第五,人杀动物用的是自己制造的工具。第6页/共41页2、人从哪里来?人到哪里去?一、猴子变成人?一、猴子变成人?二、人是神造的?二、人是神造的?三、宇宙中的三、宇宙中的“神神”四、人是自然的动物四、人是自然的动物1.1.人来自于自然界。人来自于自然界。2.2.人是动物的一种。人是动物的一种。3.3.人有思维。人有思维。第7页/共41页第三讲:人性本是常1 1、人之初,哭第一、人之初,哭第一新生儿:纯粹的人性新生儿:纯粹的人性1.1.初生疼痛性啼哭。初生疼痛性啼哭。2.2.饥饿性啼哭。饥饿
7、性啼哭。3.3.口渴性啼哭。口渴性啼哭。4.4.睡眠不足性啼哭。睡眠不足性啼哭。5.5.撒娇性啼哭。撒娇性啼哭。6.6.外界刺激性啼哭外界刺激性啼哭.7.7.惊吓性啼哭。惊吓性啼哭。8.8.病理性啼哭。病理性啼哭。以上八种哭的类型,其实可以归纳为以上八种哭的类型,其实可以归纳为 以下三类:以下三类:要吃喝。上述的第二、第三类即是。要吃喝。上述的第二、第三类即是。要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要关怀。上述的第五类即是。要关怀。上述的第五类即是。第8页/共41页2 2、人的两大本性、人的两大本性 基本的人性基本的人性 要吃喝:形成了
8、人的第一大本性;贪婪(要吃喝:形成了人的第一大本性;贪婪(greedygreedy)。)。要舒适:反映着人的一种本性,那就是:焦虑(要舒适:反映着人的一种本性,那就是:焦虑(uneasyuneasy)。)。完整的人性完整的人性 人性的基本结构就显示出来:人性的基本结构就显示出来:生存的本能(要吃喝、要舒适)生存的本能(要吃喝、要舒适)贪婪、焦虑。贪婪、焦虑。人的动物性(自然性)人的动物性(自然性)个性。个性。第9页/共41页人性图:自然进化论自然进化论自然进化论自然进化论 自然性:周期、性自然性:周期、性自然性:周期、性自然性:周期、性人的来源人的来源人的来源人的来源 人的自然性人的自然性人的
9、自然性人的自然性 个个个个性:度性:度性:度性:度 神造人论神造人论神造人论神造人论 思维性:潜意识、显意识思维性:潜意识、显意识思维性:潜意识、显意识思维性:潜意识、显意识 贪婪贪婪贪婪贪婪 财富最大化:贪婪、懒惰财富最大化:贪婪、懒惰财富最大化:贪婪、懒惰财富最大化:贪婪、懒惰人的本能人的本能人的本能人的本能 自然性自然性自然性自然性 人性:追求人性:追求人性:追求人性:追求 认同度最大化:认同度认同度最大化:认同度认同度最大化:认同度认同度最大化:认同度(生存)(生存)(生存)(生存)焦虑焦虑焦虑焦虑 消除焦虑:发泄与安神消除焦虑:发泄与安神消除焦虑:发泄与安神消除焦虑:发泄与安神第10
10、页/共41页第四讲:认同度1 1、认同度、认同度 所所谓谓认认同同度度,就就是是指指“认认同同的的程程度度”。认认同同就就是是认认可可、同同意意。它它可可以以是是单单一一的的,是是一一个个人人认认同同另另外外一一个个人人(如如下下属属对对上上级级的的认认同同,臣臣民民对对皇皇帝帝的的认认同同等等);也也可可以以是是双双向向的的,一一个个人人与与另另外外一一个个人人互互相相认认同同如如夫夫妻妻、朋朋友友、搭搭档档、企企业业的的联联盟盟等等);还还可可以以是是多多向向的的,多多个个人人同同时时认认同同(如如一一个个人人认认同同金金钱钱,其其他他人人也也同同时时认认同同金金钱钱),这这个个时时候候,
11、就就产产生生了了群群体体,如如家家庭庭、组织(包括企业)、宗教、政党、国家、社会等。组织(包括企业)、宗教、政党、国家、社会等。自杀:认同度下降到极点自杀:认同度下降到极点 认同度下降,甚至到认同度下降,甚至到0 0点附近,特别是认同度陡然大幅度下降,人会自杀。点附近,特别是认同度陡然大幅度下降,人会自杀。第11页/共41页2、马斯洛的需求 人人的的需需要要包包括括哪哪些些呢呢?美美国国心心理理学学家家马马斯斯洛洛(Abraham Abraham Harold Harold MaslowMaslow,19081908年年19701970年年)提提出出了了著著名名的的需需要要层层次次理理论论。他
12、他认认为为,人人的的需需要要是是分分层层次次的的,从从低低级级到到高高级级依依次次为为:生生理理的的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生生理理上上的的需需要要是是人人们们最最原原始始、最最基基本本;安安全全的的需需要要要要求求劳劳动动安安全全、职职业业安安全全、生生活活稳稳定定、未未来来有有保保障障。社社交交的的需需要要也也叫叫归归属属与与爱爱的的需需要要,尊尊重重的的需需要要可可分分为为自自尊尊、他他尊尊和和权权力力欲欲三三类类。自我实现的需要是高等级的需要。自我实现的需要是高等级的需要。第12页/共41页马斯
13、洛只看到了人需求的表象,而没有看到人性的本质需求。马斯洛只看到了人需求的表象,而没有看到人性的本质需求。“饿死事小,失节事大饿死事小,失节事大”。千千年年来来,战战场场上上的的士士兵兵,首首先先没没有有得得到到满满足足的的就就是是安安全全,但但他他们们为为了了荣荣誉誉,一一样样可可以以冲冲锋锋陷阵。陷阵。第一类:贪婪以求生。第一类:贪婪以求生。第二类:追求认同度以求从众。第二类:追求认同度以求从众。第三类;消除焦虑,以达到镇静安神的效果。第三类;消除焦虑,以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第
14、二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类,本质上都是为了追求最大的认第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类,本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿死(比如一些人士的绝食抗议),可以冻死(如登山运动员),但他的追求却同度。可以饿死(比如一些人士的绝食抗议),可以冻死(如登山运动员),但他的追求却不能放弃,因为追求,使他的认同度极大化了。不能放弃,因为追求,使他的认同度极大化了。第13页/共41页第五讲:把企业做成最好1、企业战略主要就是赚钱个人需要有人生战略,投资需要投资战略,企业要发展,也必须有一个战略。个人需要有人生战略
15、,投资需要投资战略,企业要发展,也必须有一个战略。投资战略,就是投资战略,就是“我怎样赚钱我怎样赚钱”。人生战略,就是人生战略,就是“我怎样度过一生我怎样度过一生”。企业战略,就是企业战略,就是“我怎样发展下去我怎样发展下去”。也就是企业生存的理由、发展的理由。也就是企业生存的理由、发展的理由。第14页/共41页2、用人:定岗、考核与流程 一、有人必有岗一、有人必有岗 二、有岗必有责二、有岗必有责 三、有责必考核三、有责必考核 第15页/共41页有岗位、有职责,但如果没有考核,则岗位形同虚设。有岗位、有职责,但如果没有考核,则岗位形同虚设。考考核核必必须须数数量量化化,应应有有相相对对简简单单
16、的的考考核核标标准准,让让人人一一目目了了然然。最最忌忌讳讳岗岗位位考考核核的的内内容容过过于于泛泛滥滥,让让人人记记不不住住,这这样样,事事到到临临头头,也也不不知知道道自自己己应应该该做做什什么。么。职职责责考考核核,应应确确定定基基本本的的人人性性,要要满满足足人人性性的的需需求求,切切实实起起到到激激励励作作用用。如如果不能如此,则激励效果就达不到。果不能如此,则激励效果就达不到。千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人,都有人的本性。因此,制千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人,都有人的本性。因此,制度的设计,本原上应该是满足人的需求,而不是抑制人的需要,是鼓励人的度的设计,
17、本原上应该是满足人的需求,而不是抑制人的需要,是鼓励人的发展,而不是限制人的进步。发展,而不是限制人的进步。第16页/共41页第六讲:绩效考核方法1、德能勤绩考核法优点:操作方便,一次性考完优点:操作方便,一次性考完 缺点:考核指标过于单一;缺点:考核指标过于单一;考核主观性较强;考核主观性较强;只只为为考考核核设设计计,不不能能与与奖奖励励、升升迁迁等等有有机机的的结结合合 起起来来,其其结结果果是是流流于于形形式。式。第17页/共41页2、关键绩效指标考核 关关键键绩绩效效指指标标(KPIKPI:Key Key Performance Performance IndexIndex),是是指
18、指用用于于沟沟通通和和评评估估被被评评价价者者主主要要绩绩效效的的定定量量化化或或行行为为化化的的标标准准体体系系。基基于于关关键键绩绩效效进进行行绩绩效效评评估估,就就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。关键绩效指标的构成:关键绩效指标的构成:一、企业关键指标:它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如:一、企业关键指标:它是由企业的远景、价值观、和战略目标决定的。例如:A A公司:利润第一公司:利润第一 B B公司:市场占有率第一公司:市场占有率第一 C C公司:客户满意度优先公司:客户满意度优先第18页/共41页 二、部门关键绩效指标:依
19、据企业关键指标和部门职责来确定的。例如:二、部门关键绩效指标:依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如:研发部:核心技术的领导地位;产品多元化研发部:核心技术的领导地位;产品多元化 市场部:市场份额;企业品牌知名度市场部:市场份额;企业品牌知名度 人力资源部:员工满意度;合格员工数量;离职率人力资源部:员工满意度;合格员工数量;离职率 生产部:生产部:QCDQCD 三、岗位关键绩效指标:它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。三、岗位关键绩效指标:它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。第19页/共41页确定关键绩效时:遵循确定关键绩效时:遵循SMARTSMART原则。原则。优
20、优点点:是是一一种种目目标标式式量量化化管管理理指指标标,把把企企业业战战略略目目标标分分解解为为可可操操作作的的工工作作目目标标的的工工具具;明明确确部部门门主主管管的的主主要要责责任任,并并以以此此为为基基础础,明明确确部部门门人人员员的的业业绩绩衡衡量量指标。指标。缺点:很难确定客观、量化的绩效指标。缺点:很难确定客观、量化的绩效指标。第20页/共41页3、全视角(360度)绩效考核法 1 1 通通过过不不同同的的考考核核者者(上上级级主主管管、同同事事、下下属属、客客户户等等)从从不不同同的的角角度度考考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。2 2
21、 优优点点:综综合合性性强强,它它集集中中了了多多个个角角度度的的反反馈馈信信息息;可可减减少少偏偏见见;强强调调团团队;员工极积。队;员工极积。3 3 缺缺点点:考考核核成成本本高高;成成为为某某些些人人发发泄泄私私愤愤的的途途径径;考考核核培培训训工工作作难难度度大大;来自不同方面的意见可能会发生冲突。来自不同方面的意见可能会发生冲突。第21页/共41页第七讲:绩效考核流程1、绩效考核大流程的五个步骤:获取对该系统的支持获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估的公平(管理层评审、上诉系统)保证评估的公平(管理层评
22、审、上诉系统)第22页/共41页2、绩效考核小流程的四步骤:制订标准制订标准记录绩效记录绩效根据标准进行反馈根据标准进行反馈结果的运用结果的运用第23页/共41页3、HR和直接主管的角色分工HRHR:开发绩效考核系统:开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用参与考评结果的运用直线主管:设定绩效目标直线主管:设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与结果的运用参与结果的运用 向人力资源部提供反馈向人力资源部提供反馈第24页/共41页第八讲:常用绩效考评法一、雇员比较系统法:一、雇员
23、比较系统法:1 1、排序法、排序法2 2、平行比较法、平行比较法3 3、硬性分布法(推荐)、硬性分布法(推荐)4 4、差额分布法(推荐)、差额分布法(推荐)二、尺度评价法二、尺度评价法三、行为观察量表法(推荐)三、行为观察量表法(推荐)四、关键事件法(推荐)四、关键事件法(推荐)五、目标管理法(推荐模式)五、目标管理法(推荐模式)第25页/共41页MBO目标管理法 实质:以目标来激励实质:以目标来激励 目标目标管理法的管理法的程序程序:l l确定组织目标、确定部门目标确定组织目标、确定部门目标l l讨论部门目标、对预期成果的界定讨论部门目标、对预期成果的界定l l工作业绩评价追,提供反馈工作业
24、绩评价追,提供反馈 目标管理的优点:目标管理的优点:l l有利于工作行为与组织整体目标一致有利于工作行为与组织整体目标一致l l为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准l l更准确地判别什么是最需要解决的问题更准确地判别什么是最需要解决的问题l l促进人才的发展与提高促进人才的发展与提高第26页/共41页目标的层次体系社会社会经济效益经济效益企业使命企业使命具体的企业目标具体的企业目标部部 门门 目目 标标车间和小组目标车间和小组目标个人目标(绩效,个人发展目标)个人目标(绩效,个人发展目标)董事会高层主管中层主管基层主管与员工BACK第27页/共41页目标管理流程制定目标执行目标考核目标跟踪
25、反馈BACK第28页/共41页 如何制订目标(如何制订目标(SSAMRTSSAMRT)l lS-STRETCHS-STRETCH,延展与挑战性,延展与挑战性l lS-SPECIFICS-SPECIFIC,特定而具体的,特定而具体的l lM-MEASURABLEM-MEASURABLE,量化的可量测的,量化的可量测的l lA-ACHIEVABLEA-ACHIEVABLE,目标是可达到的,目标是可达到的l lR-RELEVANTR-RELEVANT,与整体目标相关联的,与整体目标相关联的l lT-TIME BOUNDT-TIME BOUND,有时限规定的,有时限规定的 目标管理(目标管理(MBO-
26、MANAGEMENT BY OBJECTMBO-MANAGEMENT BY OBJECT)是根据重成果)是根据重成果的思想,先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想的思想,先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。-彼得、德鲁克彼得、德鲁克第29页/共41页 MBOMBO目标管理法实施中应注意的问题目标管理法实施中应注意的问题l l让员工进行自我控制让员工进行自我控制l l管理者应充分授权管理者应充分授
27、权l l目标应明确且有关联性目标应明确且有关联性l l避免目标讨论成为避免目标讨论成为“舌战舌战”l l较耗费时间较耗费时间附:见参考表单附:见参考表单第30页/共41页第九讲:考评中的常见误区 像我像我 光环效应光环效应 政治压力政治压力 相比错误相比错误 中心化倾向中心化倾向 近期行为偏见近期行为偏见 从众心里从众心里 个人偏见个人偏见 宽严误差宽严误差第31页/共41页第十讲 绩效考核的反馈1 1、反馈的必要性、反馈的必要性 反馈反馈-绩效考核的点睛之笔绩效考核的点睛之笔 面谈面谈-绩效反馈的黄金途径绩效反馈的黄金途径2 2、面谈十大技巧:、面谈十大技巧:确定最恰当的时间确定最恰当的时间
28、 事先通知员工事先通知员工 确定面谈的最佳场所确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈第32页/共41页3 3、如何批评员工、如何批评员工 从观点一致的问题谈起从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金适当的沉默是金 因人而异因人而异 对事不对人对事不对人 不翻旧帐不翻旧帐 批评下属,也批评自己批评下属,也批评自己 要批评,也要表扬要批评,也要表扬 以
29、理服人,不可以权压人以理服人,不可以权压人 批评以信任为本批评以信任为本第33页/共41页如何如何“批评批评”人的两个金点子:人的两个金点子:一、汉堡原理:一、汉堡原理:先表扬特定的成就,给予真心肯先表扬特定的成就,给予真心肯定定然后提出需改进的然后提出需改进的“特定特定”的行的行为表现为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束二、二、BESTBEST反馈反馈Behavior descriptionBehavior description(描述行为)(描述行为)Express consequenceExpress consequence(表达后果)(表达后果)Solicit inputSo
30、licit input(征求意见)(征求意见)Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes(着(着眼未来)眼未来)第34页/共41页4 4、绩效考核与激励之道、绩效考核与激励之道财富最大化:加薪、奖金、分红、股票期权财富最大化:加薪、奖金、分红、股票期权认同度:晋升、表扬、发奖状或勋章、授权认同度:晋升、表扬、发奖状或勋章、授权消除焦虑:生活福利、培训、出国旅游、娱乐消除焦虑:生活福利、培训、出国旅游、娱乐第35页/共41页 综合激励理论模型:综合激励理论模型:激 励个人对获奖的期望概率个人从事特定工作的能力员工努力工作绩效个
31、人对任务的认识对奖酬的公平感内在奖酬外在奖酬奖酬对个人的价值满足感第36页/共41页1 1、制订发展计划、制订发展计划l l员工与主管进行绩效评估沟通、会谈员工与主管进行绩效评估沟通、会谈l l共同就员工绩效方面找出差距,分析原因共同就员工绩效方面找出差距,分析原因l l员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划l l改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案l l列出员工发展项目所需的资源,并指出需要主管人员提供的列出员工发展项目所需的资源,并指出需要主管人员提供的帮助。帮助。第十一讲 员工发展规划第37页/共41页2
32、2、谁来负责员工的规划、谁来负责员工的规划直接主管:确保员工已受良好培训直接主管:确保员工已受良好培训来做现在的工作来做现在的工作和员工共同确定员工的和员工共同确定员工的发展规划发展规划控制并支持员工发展需控制并支持员工发展需要和目标要和目标雇员的职责:对自已的发展负主要雇员的职责:对自已的发展负主要责任责任帮助建立符合现在的帮助建立符合现在的工作目标工作目标与主管讨论发展计划与主管讨论发展计划和目标和目标跟踪自已的发展计划跟踪自已的发展计划HRHR的职责:提供培训课程的职责:提供培训课程分析技能需要分析技能需要给员工与主管以建议和给员工与主管以建议和咨询咨询第38页/共41页3、成功型员工塑
33、造一、学习型员工:相对而言不以工资收入和职务、名份为重,但重视公司提供的一、学习型员工:相对而言不以工资收入和职务、名份为重,但重视公司提供的学习成长平台。学习成长平台。二、事业型员工:具备了一定的行业经验或功能职位经验,相对收入而言,主要二、事业型员工:具备了一定的行业经验或功能职位经验,相对收入而言,主要是看重公司所提供的发展空间。是看重公司所提供的发展空间。三、金钱型员工:冲着钱而去!三、金钱型员工:冲着钱而去!四、成功型员工:追求金钱、又追求事业。四、成功型员工:追求金钱、又追求事业。(内部实干型、外部机遇型、自已创业型)(内部实干型、外部机遇型、自已创业型)Thank you!第39
34、页/共41页4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+
35、x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUi
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