杰出班组长训练(PPT 158页)课件.pptx

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1、杰出班组长训练杰出班组长训练1 12 课堂公约 1 1、讲课时请大家将手机设置静音；、讲课时请大家将手机设置静音；2 2、请勿喧哗及走动以免影响他人；、请勿喧哗及走动以免影响他人；3 3、保持开放的心态；、保持开放的心态；4 4、互动时请大家踊跃回答问题；、互动时请大家踊跃回答问题；2 23 分组 每组每组3-63-6人，选出一个组长，在人，选出一个组长，在 进行案例分析时组织组员讨论，并代进行案例分析时组织组员讨论，并代 表本组发言。表本组发言。3 34班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲4 45班组长的地位班组长的地位班组长的角色班组长的角色如何处理好上下级关

2、系如何处理好上下级关系班组长的立场（三种声音）班组长的立场（三种声音）班组长的职责班组长的职责班组长的技能要求班组长的技能要求第一部分第一部分:班组长概述5 56 我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了领一群人做事就有点力不从心了”。技能。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。班组把事情做好。为什么要学这门课程？由

3、技术能手向“技术+管理”的角色转化6 67 号称号称“兵头将尾兵头将尾”的班组长，是的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，落实者，如果把一家企业比作一栋高楼如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。效。班组长的素质会影响企业经营绩效的高低7 78 俗话说：俗话说：“不想当将军的士兵不是

4、不想当将军的士兵不是好士兵好士兵”，今天你是班组长，你在做好自，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理经理。班组长自身成长的需要机遇只会留给有准备的人8 89 企业要发展，人才是关键。机器设备企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定要注重后备人

5、才的培养。要注重后备人才的培养。企业培养后备人才的需要十年树木、百年树人9 910 企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次 班组长的地位班组长的地位班组长的地位101011 班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞细胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。千万别小看这七品芝麻官！千万别小看这七品芝麻官！职位不高职位不高决策不少决策不少麻雀虽小麻雀虽小责任不小责任不小 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班

6、组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。111112R技术人才型技术人才型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)R盲目听命型盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风愚忠、态度强硬、官僚作风)R大撒把型大撒把型 (得过且过、缺乏责任得过且过、缺乏责任)R劳动模范型劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导勤恳务实、缺乏领导)R哥们义气型哥们义气型 (感情用事、缺乏原则感情用事、缺乏原则)几类典型的班组长几类典型的班组长你是哪一种？121213F班组长对制定决策提供建议，是决策制定的班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参参与者与者。F班组长直接承担决策的实

7、施，是决策的班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者执行者。F班组长是员工和经营管理层的班组长是员工和经营管理层的联系者联系者。班组长的角色班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。131314处理好与上、下级的关系处理好与上、下级的关系 要做要做“润滑油润滑油”，不要做，不要做“夹心饼干夹心饼干”上有经理、下有员工干得好，两头称道干不好，两边得罪1、了解下级对你的期望2、了解领导的期望141415办事公道办事公道关心部下关心部下目标明确目标明确准确发布命令准确发布命令及时指导、解决困难及时指导、解决困难荣誉、赞扬荣誉、赞扬下级对你的期望下级对你的期望还有什么？151

8、516上级对你的期望上级对你的期望在你的权限内，尽你所能地处理好问题在你的权限内，尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程重视结果胜于过程先做事、再讲其他先做事、再讲其他不要越权处理不要越权处理权威、尊重权威、尊重161617班组长的立场站在部下和上级辅助人员的立场说话面对直接上司站在经营者的立场，用领导的声音讲话面对部下面对经营者面对经营者站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 171718班组长的职责3 3、辅助上级、辅助上级决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。你们的职责有哪些？你们的职责有哪些？1 1、作业（生产）管理、作业（生产）管理作业计划

9、安排、排班、质量作业计划安排、排班、质量/成本成本/交期控制、交期控制、物料管理、机器保养。物料管理、机器保养。2 2、事务管理、事务管理人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。防范、福利、团队建设等。181819 见识：判断事物本质和预见未来的能力见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力技术：专业技术能力见识见识人情人情技术技术高层（总经理，老板）高层（总经理，老板）高层（总经理，老板）高层（总经理，老板）5 54 41 1中层（部门经理级别）中层（部门

10、经理级别）中层（部门经理级别）中层（部门经理级别）3 33 34 4基层（班组级）基层（班组级）基层（班组级）基层（班组级）2 22 26 6班组长的技能要求191920第二部分第二部分:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费杜绝现场的浪费问题分析与改善问题分析与改善标准与标准化标准与标准化目视与看板管理目视与看板管理202021现场管理的金科玉律三现主义三现主义走动管理走动管理标准化标准化212122三现主义：现时、现场、现物（现象）当问题发生时，要当问题发生时，要现时现时（第一时间）去（第一时间）去现场现场现场现场。检查检查现物现

11、物现物现物（有关物件）或（有关物件）或现象现象现象现象（表现出的特征）。（表现出的特征）。当场采取处理措施。当场采取处理措施。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。标准化标准化标准化标准化以防止再次发生。以防止再次发生。三现法何谓三现主义？222223案例(1)分析某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。剧烈振动和巨大的声音。你作为班长，遇到类似情况应如何处理？你作

12、为班长，遇到类似情况应如何处理？232324 到工作现场去，在工作现场来回走动，到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量)、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。242425走动管理的四部曲：看、访、查、追 走动管理是一种很好的管理方法。美国走动管理是一种很好的管理方法

13、。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。感。252526 质量（质量（QualityQuality）成本（成本（CostCost）交货期（交货期（DeliveryDelivery）安全（安全（SafetySafety）设备（设备（EquipmentE

14、quipment）效率（效率（EfficiencyEfficiency）士气（士气（MoraleMorale）现场管理的主要项目现场管理管什么？262627第一第一第一第一，“五样认定五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。第二第二第二第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。是用户。第三第三第三第三、健全

15、的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。度化、规范化、标准化。第四第四第四第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。定的产品。第五第五第五第五：“三检制三检制”（自检、互检、专检）

16、，要求我们班组（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理272728现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。趋势趋势级别级别判定基准判定基准1 1级水准级水准不制造和生产不良不制造和生产不良2 2级水准级水准不流出不良不流出不良3 3级水准级水准检验出不良、流出不良检验出不良、流出不良4 4级水准级水准没有检查，无法控制不良没有检查，无法控制不良282829现场成本管理的着眼点：现场成本管理的着眼点：现场的成本管理问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?L 人 ManL

17、 料 Material（制造业物料占成本60%以上）L 机 MachineL 法 MethodL 环 Environment 292930现场成本管理的方法要素要素降低成本的一般方法降低成本的一般方法降低成本的最佳方法降低成本的最佳方法人人机机料料法法环环解雇员工、压缩编制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供应商压价降低质量要求建立与供应商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量认为关系

18、不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用303031现场交货期管理采购周期采购周期技术技术研发研发订单处理订单处理制造周期制造周期制造周期制造周期交付周期交付周期客户客户完整交期的概念班组长要关班组长要关注的交期注的交期313132J产前有计划产前有计划J产中有控制（产量、一次合格率、效率）产中有控制（产量、一次合格率、效率）J产后有总结产后有总结J生产数据化生产数据化J控制目标化控制目标化J效果评估数量化效果评估数量化制造周期管理问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？怎样做好制造周期的控制？323233现场安全管理海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔海

19、因里希安全金字塔海因里希安全金字塔333334在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。343435现场管理的方法R80/20法则R目标管理RPDCA循环R6S管理R杜绝现场的浪费R问题分析与改善R标准化R目

20、视与看板管理35353680/20法则：重要的少数/关键的多数R影响目标、指标的工作；影响目标、指标的工作；R上级特别强调的方面；上级特别强调的方面；R对后工序影响较大的工作；对后工序影响较大的工作；R影响其他部门的跨部门工作；影响其他部门的跨部门工作；R员工、下属关注的工作。等等员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：363637目标管理目标管理通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则 Specific Measurable Specific Measurable A Action-oriented ct

21、ion-oriented R Realistic ealistic T Time-ime-related related 目标管理的目标管理的FEWFEW原则原则 F Focus ocus E Employee-join-in mployee-join-in WWeight-relatedeight-related373738PDCA-Standardization循环现状现状现状现状PDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-S383839整理整理(seiri)(seiri)：区分有用与无用，保留有用的，清除无用的区分有用与无用，保留有用的，清除无用的整顿整顿(se

22、iton)(seiton)：分门别类分门别类,各就各位（三定一标示）各就各位（三定一标示）清扫清扫(seiso)(seiso)：工作场所及设备工作场所及设备清理、打扫，设备点检清理、打扫，设备点检清洁清洁(seiketsu)(seiketsu)：保持整理、整顿、清扫的成果保持整理、整顿、清扫的成果安全（安全（safetysafety）：）：严格遵守安全规则严格遵守安全规则素养素养(shisuke)(shisuke)：规范化、制度化、习惯化规范化、制度化、习惯化6S管理393940整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守规

23、范，防患未然；修养：形成制度，养成习惯。6S要诀404041杜绝现场的浪费浪费是什么？传统的看法：传统的看法：报废材料、退货、废弃物报废材料、退货、废弃物现代的定义：现代的定义：一切无用的实物以及不增值的活动一切无用的实物以及不增值的活动414142浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费424243过量生产的浪费：在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生

24、产状态危害危害434344观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因等待的原因444445厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运工作没有工作没有产生价值产生价值不必要搬运的原因不必要搬运的原因454546质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费加工过剩加工过剩加工过剩加工过剩的原因的原因的原因

25、的原因464647库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!474748流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费工序动作分解不合理484849能用脚或左手做的事情，决不使用右手能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活腕和手指等的

26、动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）关节为支点）基本动作要素组合数越少越好基本动作要素组合数越少越好将将2 2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，

27、作业点的高度要调整适当为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费消除动作的浪费(动作经济原则动作经济原则):494950搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费人、机、料、法的浪费505051问题的分析与改善问题意识“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题515152 只有已经倒闭的企业才没有问题，只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也一样。身为班组长，一个班组也一样。身为班组长，最大的任务之一就是

28、不断地发现最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。问题和解决问题。培养问题意识无问题有问题有问题少问题525253问题分析与改善的步骤对策可行对策可行性评价性评价界定原因界定原因明确问题明确问题明确问题明确问题确定确定解决目标解决目标现状把握现状把握原因的原因的分析调查分析调查确定对策确定对策标准化标准化标准化标准化效果反馈效果反馈实施对策实施对策解决步骤535354原因分析的5W方法（The Five Why Method）发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。545455例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒

29、在机器之间的通道上例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将铁屑洒在地面上？”答：“因为地面有点滑，不安全。”问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。”问：“为什么会滴油？”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”问：“为什么会泄漏？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”金属油封来取代橡胶油封5W555556改善的顺序：改善的顺序：看法（意识）看法（意识）-想法（观念）想法（观念）-方法（手法）方法（手法）问题的改善 HEAD HEART HAND FOOT现场意识、问题意识、全局意识等成本观念、改善观念、大局

30、观等消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等想法想法行为行为 习惯习惯性格性格 命运命运565657抛弃固有的传统观念抛弃固有的传统观念不找借口，从否定现有的做法开始不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做不求完美，马上去做立即改正错误立即改正错误从不花钱的项目开始改善从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法遇难而进，凡事总有办法问问5 5次次“为什么为什么”，找出根本原因，找出根本原因众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高改善永无止境改善永无止境改善的基本原则575758改善时，以成本和是否容易达到来决 定改善的优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器585859质量质量生产效

31、率生产效率在制品数量在制品数量面积面积周转时间周转时间安全安全零件品种零件品种改善的七大指标改善的七字真言：勿以善小而不为！595960案例：某生产车间的生产效率一直偏低，2005年二季度连续三个月产量均徘徊在定额指标的65%75%之间。案例(2)分析 请结合你的实际情况请结合你的实际情况，用因果图法对可能导致生产效率低下的原因进行模拟分析。(提示：从QCD 或 人机料法环等因素入手)分小组讨论、组长在讨论结束后发言。606061代表最好、最容易与最适宜的工作方法代表最好、最容易与最适宜的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法(知识知识知识知识管理管理

32、管理管理)衡量绩效的基准和依据衡量绩效的基准和依据提供维持及改善的基础提供维持及改善的基础作为培训及目标管理的依据作为培训及目标管理的依据现场工作检查和判断的依据现场工作检查和判断的依据防止问题发生的方法防止问题发生的方法 标准是什么？标准与标准化616162标准标准程序类程序类标准标准规范类规范类标准标准工作程序工作程序作业指导书作业指导书工序设定工序设定设备管理（检定、保养）设备管理（检定、保养）管理制度管理制度/方法方法成品规格成品规格图图 纸纸标准工时标准工时标准成本标准成本/预算预算各种计划书各种计划书经营方针经营方针/目标目标根据作业对象不同，分为程序标准和规范标准标准有哪些？62

33、62631 1、目标指向：标准必须是面对目标的、目标指向：标准必须是面对目标的,即遵循标准总是即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。能保持生产出相同品质的产品。2 2、显示原因和结果：比如、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝安全地上紧螺丝”。这是。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚焊接厚度应是度应是3 3微米微米”这是一个结果，应该描述为：这是一个结果，应该描述为：“焊接焊接工用工用3.0A3.0A电流电流2020分钟来获得分钟来获得3.03.0微米的厚度微米的厚度”。3 3、准确：要避免抽象、准确：要避免抽象,上紧螺丝时要小心上紧螺

34、丝时要小心。什么是要。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4 4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用使用离心机离心机A A以以100+/-50rpm100+/-50rpm转动转动5656分钟的脱水材料分钟的脱水材料”来来代替代替“脱水材料脱水材料”的表达。的表达。5 5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操、现实：标

35、准必须是现实的、可操作的。标准的可操作性非常重要。作性非常重要。一个好的标准的制定要满足的条件636364 对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准 标准化是什么？646465标准化的好处标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训、技术知识普及技术积累/进步简化管理656566现场发现问题现场发现问题1 1 到达现场仔细观察现物和现象到达现场仔细观察现物和现象2 2找到问题根源找到问题根源3 3确认解决问题方式有效确认解决问题方式

36、有效4 4解决方式的标准化解决方式的标准化5 5 标准化的流程666667班组长与标准化管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的督促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料研讨：你认为我们前面所讲“注塑机故障处理”的案例应如何标准化？676768目视与看板管理谈谈你对目视与看板管理的认识？你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？686869 有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着傻眼

37、了，虽然厕所门上写着“MANMAN”和和“WOMENWOMEN”，但他不懂英文不敢进去，后来实在，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错也不至于跑错”，于是就有了我们今天看到的，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。士的特征像。目视管理696970目视管理的来源 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“

38、视觉”，据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。707071目视管理的概念定义：一眼即知的管理定义：一眼即知的管理 是指是指“无论谁见到管理的对象，都无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理断、并且明了异常处置方法的管理”。所。所以也叫以也叫“看得见的管理看得见的管理”或或“一目了然的一目了然的管理管理”。归纳起来归纳起来,目视管理有三个要点：目视管理有三个要点

39、：1 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2 2、能迅速判断，精度高；、能迅速判断，精度高；3 3、判断结果一般不会因人而异。、判断结果一般不会因人而异。717172目视管理的例子信号灯高速公路指路牌饮水机电脑接口727273 看见布条飘起即可知到正在运行看见布条飘起即可知到正在运行 目视管理的例子 排气扇上为什么要绑一根小布条？排气扇上为什么要绑一根小布条？汽车加油（汽油、柴油）汽车加油（汽油、柴油）737374目视管理在现场管理中的应用1 1、作业管理、作业管理 实际产量、人员动态、计划实际产量、人员动态、计划-实际比照图、进度等实际比照图、进度等2

40、2、质量管理、质量管理 合格品、废品、待检品的放置等合格品、废品、待检品的放置等3 3、设备、工具管理、设备、工具管理 设备状态、放置、正常区域（运行、测试）等设备状态、放置、正常区域（运行、测试）等4 4、改善目标管理、改善目标管理 目标值目标值-实际值比照图等实际值比照图等5 5、安全管理、安全管理 等等等等747475产量完成表目视管理在工厂的应用实例1、生产状态图表相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛7575762、区域颜色管理地板的颜色或容器的颜色地板的颜色或容器的颜色物品堆放区合格品不合格品待检品目视管理在工厂的应用实例还有哪些例子？绿色绿色黄色黄色红色红色7676773、定置

41、（形迹）管理工具的放置，采用工具的放置，采用定置管理定置管理,一眼即一眼即知工具的放置位置知工具的放置位置目视管理在工厂的应用实例7777784、检测仪表的颜色标示通过不同区段的颜通过不同区段的颜色标示，在检验色标示，在检验（检测）过程中一（检测）过程中一目了然，提高效率目了然，提高效率仪表颜色标示目视管理在工厂的应用实例7878795、安全警示标示图文并茂的警示图文并茂的警示标示，清晰、直标示，清晰、直观、醒目观、醒目目视管理在工厂的应用实例禁止阻塞通道标示797980目视管理的好处 看得见的管理才是好管理，目视管理是较好看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的管理工具，它能够轻而易举达到以

42、下目的：的管理工具，它能够轻而易举达到以下目的：管理明朗化；突出管理重点；简化管理：简单易懂、使用方便；大家都看得见；容易辨识好或坏，问题点迅速把握；提醒、警示异常现象，防患于未然；一旦出现问题，尽早采取对策；易于遵守、立即改正；掀起竞争意识808081看板管理的含义 看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式（如标语、黑白板、图表、电子屏等）对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理818182看板的内容 作

43、业状况作业状况 库存状况库存状况 公司经营理念公司经营理念 厂规宣导厂规宣导 教育培训教育培训 其他其他 828283作业状况作业状况1 1、作业目标、标准、要求等、作业目标、标准、要求等2 2、工作量及完成时间、工作量及完成时间3 3、人员配置、人员动态、员工技能状况（多能工的训练）、人员配置、人员动态、员工技能状况（多能工的训练）4 4、后工序进度状况（防止制造过多）、后工序进度状况（防止制造过多）5 5、异常状况及其他现场信息、异常状况及其他现场信息目标达成看板838384人员动态看板848485员工技能看板858586异常看板现场综合看板868687库存状况库存状况仓库布置区域图仓库区

44、域对照表区域区域品名品名A1A1弹簧弹簧A2A2螺帽螺帽A3A3螺丝螺丝A4A4塑料垫片塑料垫片A5A5橡胶密封圈橡胶密封圈B1B1B2B2B3B3D1D1C1C1C2C2C3C3C4C4B1B1B2B2B3B3B4B4A1A1A2A2A3A3A4A4D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D9D9D10D10E1E1E2E2E3E3E4E4E5E5门门878788公司经营公司经营理念理念 包括公司的经包括公司的经营理念、目标、方营理念、目标、方针以及各种经营手针以及各种经营手段。段。厂规厂纪厂规厂纪 如人事制度、如人事制度、奖惩办法等，用奖惩办法等，用看板公布，让员看

45、板公布，让员工了解知道。工了解知道。墙报、板报教育培训教育培训教育培训教育培训 培训可用看板来增强效果，添加一些漫画或色彩，更能加深学习兴趣。888889生产（状态）看板生产（状态）看板生产（状态）看板生产（状态）看板车间：车间：班组：班组：生产日期：生产日期：产品名称：产品名称：产品型号产品型号产品规格：产品规格：计划产量：计划产量：交货日期：交货日期：生产完成情况生产完成情况生产设备生产设备日期日期时间时间完成数量完成数量质量状况质量状况完成率完成率设备名称：设备名称：设备状态：设备状态：标准产能：标准产能：保养要求：保养要求：看板的形式898990（生产）取货看板（生产）取货看板（生产）

46、取货看板（生产）取货看板前工序前工序 车车间间 工工位位或或 仓仓库库 货货位位零零 件件 号号零件名称零件名称后工序后工序 车车间间 工工位位容量容量料箱数料箱数料箱代号料箱代号通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、车间各自为政的局面，实现均衡生产JIT909091 管理信息栏 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸公告栏看板公告栏看板公告栏看板公告栏看板919192说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要日常工作（日常工作（请请请请2-32-32-32-3位班组长或主管发言位班组长或主管发言位班组长或主管发言位班组长或主管发言）

47、时间段时间段主要工作主要工作上班时上班时上午上午下午下午下班前下班前现场讨论929293第三部分第三部分:生产过程管理生产管理的基本原则生产管理的基本原则作业日报的管理作业日报的管理均衡生产均衡生产防呆法防呆法生产管理综合评价指标生产管理综合评价指标939394 做好生产计划及做好生产计划及 PDCAPDCA 跟进跟进 日计划、周计划、月计划、年计划日计划、周计划、月计划、年计划 按计划生产按计划生产生产顺畅的保障生产顺畅的保障 牢记后工序是客户牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来评价作业的好坏由后工序来评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

48、杜绝一切浪费杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “从细节入手、严格控制一切浪费从细节入手、严格控制一切浪费”是日企成是日企成功的秘诀功的秘诀生产管理的基本原则949495 作业不断标准化作业不断标准化 有标准作业书，并不一定是标准化有标准作业书，并不一定是标准化 标准化是最优（持续改善）、人人遵守、持续积累标准化是最优（持续改善）、人人遵守、持续积累 专注于有附加价值的工作专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）“老板的观点和打工者的观点老板的观点和打工者的观点”树立大局观树立大局观 现

49、场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策959596 利用上班前的利用上班前的510510分钟时间，全体员工集分钟时间，全体员工集合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。晨会(班前会)的概念:晨会(班前会)：班组日常管理的好方法你们有召开晨会你们有召开晨会(班前会班前会)吗吗?969697浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会时间可以多做产品？有必要开晨会吗？R提高工作布置效率和目标意识；提高工作布置效率和目标意识；R提高干部自身水平；提高干部自身水平；R有利于团队建设；有利于团队建设；R能产生良好精神

50、面貌；能产生良好精神面貌；R培养全员文明礼貌；培养全员文明礼貌；R养成遵守规定的习惯养成遵守规定的习惯晨会的好处：良好的开头是成功的一半979798 晨会的议程和内容发出号令，集合人员人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）总结昨天的工作（表彰、批评、提醒、必要的培训）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始我们的晨会是怎么开的？989899作业日报的管理交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工具；具；方便与上级和其他部门交流信息；方便与上级和其他部门交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资