薪酬设计方案五篇.doc

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1、 薪酬设计方案五篇一、工资待遇执行方法 （一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清； （二）根本工资局部按公司已经公布及执行的标准执行； （三）业务提成方法： 01，办公人员、业务销售、业务治理两局部工作均可享受业务提成； 02，百分比提成的原则： （01）办公人员提成方法： A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司帮助其谈判及完成的；受公司托付独立完成的；以上三种状况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本本钱和税费用）的30%提成； B、由公司安排或受公司托付完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本本钱和税费用）的30%提成； C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业

2、务金额的10%。； （02）业务销售的30%提成方法： A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受； B、依据广告单或合同的签字状况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本本钱和税费用）提成； （03）业务治理的10%提成方法： A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成； B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用本钱； （04）提成与每个月根本工资同时汇总、发放。 03，每个月根本信息采编量600条，超出局部根据每条0。2元核发； 二、人员分工及其职责描述： （一）部门分工： 01，业务部：负责业务人员

3、的选拔与培育，市场开拓，稳固； 02，办公室：负责建立与稳固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观治理；负责对公司各部门下达业务指标、资源安排、资金安排等工作； （二）岗位职责描述： 01，副总经理兼业务经理：详细负责公司业务的开拓、扩展及治理工作，帮助总经理完成各项业务治理工作，同时负责业务一部的治理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成状况检查与考核； 02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司安排的总经办工作外，同时负责公司业务部帮助治理工作，公司业务队伍素养培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务治理工作精神的上传下达，帮助总经

4、理完成各部门的工作协调与工作安排； 03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售效劳工作； 三、绩效考核内容及方法： 01，每周办公室对各部门业务工作信息进展治理，统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进展总结考核，直接计入当月工资及提成发放； 02，季度绩效考核由办公室负责完成； 03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。 04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退； 05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退； 四、本方法自20xx年1月6日起执行。 附注： 一、每一份合同从

5、联系业务至合同胜利履行完毕，总计按合同金额的30%赐予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内安排。 二、提成支付一般以货币形式，特别状况可由本公司与提成人另行商定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。 三、明确公司义务： 01，提成在未转出前的名义全部权为本公司，实际全部权为提成人，公司为此担当相应的法律责任。 02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并供应便利和合理避税（费）询问。 03，依据提成人的要求对提成人的有关状况保密，不向未经提成人同意的其他人员集中。 04，对提成在未转出前负有保管责任，但

6、遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。 四、确定提成人义务 01，提成领取照章纳税，不有意造成公司担当被政府各部门惩罚的风险。 02，准时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。 03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。 04，担当因自身缘由造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。 五、签定提成协议： 依据合同签字人，提成，合同一式三份。 （02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的酬劳方法；许多业务员底薪500/月，提成一般为5%15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越

7、低，甚至无底薪，业务提成越高，到达20%，30%也不惊奇，固然这样的业务难度确定很大；比方跑医疗器械的业务员，一单任凭几十万元，成百万元，任凭提个2%，3%，提成就是好几万块，固然难度是可想而知的；印刷厂等业务员许多都是吃差价的，许多拿过万月收入也不肯定，许多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。 （03）：兼职外贸业务员聘用合同 薪酬设计方案 篇2 一、设计原则 1、外部公正性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应； 2、内部公正性原则：表达同工同酬，表达不同责任和不同水平的薪资差异； 3、鼓励原则：表达不同职位的不同价值，表达不同职系员工的职业进展的方向，鼓励员工奋勉向上； 4、表达

8、人才价值原则：让员工看到进展前景，留得住真正的人才。 5、着重解决以下几个问题： （1）工资与员工个人技能和力量脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时根本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将始终停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和力量的提高供应一条工资相应提高的通道。 （2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是治理人员对公司效益不关怀。 （3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。 （4）调整工资有法可依，有章可循，削减随便性。 二、薪酬构造 员工薪酬由三局部组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即： 员工工资=岗位

9、工资+绩效工资+附加工资 对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即： 销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资 三、岗位工资 本薪酬体系方案的根底是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面表达员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把全部岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，依据业务类型将公司全部的岗位分为：治理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。 薪酬设计方案 篇3 一、薪酬制度设计综述 薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬构造设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内

10、的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业鼓励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，严密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。 薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，打算政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在鼓励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需

11、要制定人才保存规划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的鼓励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的打算了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬构造，引导优化型需要对薪酬构造进展取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保存规划或是人员体系薪酬机制则需要对内在构造进展考量。 薪酬构造设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资构造选择（包括固定局部、浮动局部确实定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套

12、制度）。薪酬构造设计主要考虑工作性质和鼓励约束效果。 薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的”薪酬水平。 二、治理人员和技术人员并行薪酬制度设计 就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但鼓励效果不抱负；二是公司处于总量超员、构造缺员的境况。消失问题的缘由，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，根本靠治理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业进展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现治理人员、技术技

13、能人员的“双通道”进展，二是增加薪酬鼓励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能局部解决鼓励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效鼓励，属于“引导型”。 薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与治理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公正性和竞争性，比方我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至治理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导治理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公正性是一种极大破坏，并

14、且往往矫枉过正。故而，如何合理设置治理人员与技术人员之间的薪酬构造，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般帮助岗位，使得薪酬鼓励有重点、有倾斜。鼓励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬鼓励缺乏，老病照旧。第三则是需要注意配套措施的建立问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。 综上所述，在治理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则： 1.战略联系原则。治理和技术人员薪酬确实定肯定要和企业的进展战略目标和人力资源进展战略目标联系起

15、来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括治理人员和技术人员）。 2.针对性与相宜性原则。由于治理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要依据岗位治理职责和履职的到位性，中级治理人员在进展薪酬构造设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要依据技术力量要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定治理人员薪酬时，还要兼顾治理人员本人的治理力量大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜亮程度，如有些负有技术效劳职

16、责的技术人员由于岗位特点比拟鲜亮，相宜更多地根据岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。 3.绩优平衡原则。治理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的治理责任和实际履行的治理责任之间的关系，潜在的技术力量和已经发挥出来的技术力量之间的关系。 4.多重鼓励原则。对关键的治理人员和技术骨干实行多种鼓励手段，使之更好地实现治理创新和技术创新。 5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有治理职位和技术职位。 6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬确实定，要突破不能超过治理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位

17、”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得酬劳总期望值应与治理人员走治理轨在职业生涯全周期所获期望酬劳总额大体全都。只有这样，才能不偏不废。 7.配套协作原则。企业治理和技术人员薪酬设计与人力资源治理其他方面的匹配是指以薪酬安排制度为核心，人力资源治理其他方面对其形成的支持和补充。 三、结论 确定企业治理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它打算着薪酬水平的现实性和可行性，企业治理和技术人员的薪酬政策还要解决治理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节

18、。其次，选择什么样的治理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与相宜性），也是企业进展薪酬安排制度改革的核心内容。最终，如何保证双轨制下的公正对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满足的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的根底和显著的效果。 薪酬设计方案 篇4 一.薪水制度 一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生： (1)固定薪水制 依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪根底有以学历及职务二种方式来打算薪水，实行固定月薪给付方式较多，薪水本钱较易把握，但缺乏鼓励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监视治理来督导员工工作，因此适用于一般

19、后勤正职人员。 (2)薪水加奖金制 除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可实行高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的制造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来帮助治理，提升效劳品质，较适用于门市营业人员。 (3)奖金制 薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金凹凸完全打算于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是由于薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。 (4)钟点计薪制： 工资工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式： 固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与治理

20、都比拟简单. 差异工时薪水：肯定时数内的每小时薪水较低，超过肯定时数后，则赐予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。 另外也可针对工作累计达肯定时数的员工，赐予调薪的方法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。 (5)论件计酬制：工资生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。 二.奖金制度 奖金制度的设计应让员工清晰易懂，衡量标准应以利润增加、本钱削减及效劳品质提升为考虑，对于销售增加及本钱削减均应兼顾，以避开单一层面的考虑，

21、造成实际利润损失，如费用削减的奖金制度，可能在降低费用本钱之后，反而使得销售衰退，导致利润削减则得不偿失；另外在奖金安排方式上，可考虑依其职位奉献度及员工绩效表现来安排,应避开平均式的安排方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70 80，可达成率太低易失去鼓励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丢失奖金的鼓励精神，一般常见的奖金方式如下： (1)固定奖金方式 采纳固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无鼓励效果，会被员工视同固定薪水所得。 (2)依公司营运状况打算方式 奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般实行年

22、度发放方式，但必需考虑时效太长而产生部门营运无法呈现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清晰，鼓励的马上性较弱。 (3)依照部门目标达成状况打算 依照部门目标设定提升比例金额发放，实行每月或每季目标达成便马上发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具鼓励效果，尤其适用于营业部门。 一般营业门市常用的几种公式如下： 奖金金额(实际达成营业额目标设定营业额)提升比例 奖金金额(实际达成净利目标设定净利)提升比例 奖金金额(目标设定费用实际产生费用)提升比例 奖金金额=(实际达成净利目标设定净利)x治理绩效数x提升比例 治理绩效可依据各公司对治理要求减去未满意要求的扣除金额，

23、如盘损率、坏品率、人员流淌率、顾客埋怨率等。 奖金金额=各项治理数总额x固定金额 各项治理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。 三.福利制度 各公司可视其营运状况，财务负担力量及员工需求，打算其福利制度工程，一般常见的福利制度如下： (1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。 (2)休假：国内外旅游款待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。 (3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。 (4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。 (5)嘉奖：分红奖金、员工入股、资深员工嘉奖、退休金等

24、。 (6)其它：员工宿舍、员工餐厅、安康检查；员工辅导、法律效劳、儿童托育、主管配车及停车位供应等。 薪酬设计方案 篇5 传统薪酬设计的原则有：公正性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和本钱掌握法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的鼓励作用，薪酬体系同时还表达的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分状况打算： 1、根本工资的设计 业务型销售实行以本钱利润为根底的返点模式，实行个人鼓励，考核周期为季度考核。工程型销售实行的是以目标绩效为根底的年薪制，实行集体鼓励，以工程为周期的考核。 2、奖金的设计 奖金的设计可以通过以

25、下步骤来完成： （1）从公司利润中，拿出肯定额度作为每个季度的嘉奖基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此嘉奖基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们说明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。 （2）员工在嘉奖基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参与该鼓励规划的全部员工）工资总额的比例。 （3）依据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。 （4）依据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和嘉奖基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。 （5）每个经理私下给员工签发奖金支票。 3、可变薪酬设计 可变薪酬设计特别适合销售团队的工作模式，同时也与大多

26、数有业绩奉献的销售人员的期望相全都，采纳可变薪酬设计需要做到两点： （1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相全都。 （2）使薪酬至少局部反映组织业绩。 但是随着时代的进展，现代销售团队有必要建立基于团队的嘉奖而非个人的嘉奖机制。同时需要指出，当物质刺激到达肯定程度的时候，人的满意感是会渐渐递减的，企业鼓励的作用也伴随着会渐渐减弱，所以现代治理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去鼓励员工，因此现代企业更应当重视附加酬劳和隐性酬劳等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，假如能与业绩的联系程度比拟好，也能起到鼓励作用。 4、按实际表现来支付薪酬 按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条根本原则。好的薪酬规划肯定是公正的，支付不与业绩挂钩、不公正往往是薪酬规划失败的重要缘由。如何使薪酬更公正，很多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特别性。不少企业采纳了360度绩效考核方法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事相互评估。 一个销售团队的组织构造的设计，往往与员工薪酬构造、绩效目标的变化相全都。工资奖金的变化，应为公司战略和新的治理模式效劳，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信念和成效。