生产效率倍升法幻灯片.ppt

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1、生产效率倍升法第1页，共47页，编辑于2022年，星期日课课程内容程内容说说明明节次课程主题1微利竞争时代的经营之道生产效率的七大损失综合说明2计划性效率损失的成因与解决之道3开工准备/产品切换损失的成因与解决之道4设备故障/速度降低损失的成因与解决之道5制程平衡率损失的成因与解决之道6制造不良品损失的成因与解决之道生產效率改善活动的实施要領第2页，共47页，编辑于2022年，星期日产产量量质质量量成本成本速度速度产产量量质质量量1948-1948-1978-1978-1990-1990-1996-1996-1980-1980-1994-1994-2004-2004成本成本速度速度？-2008

2、-2008-2012-20122001-2001-(全球全球)(中国中国)企企业业运运营营策略主策略主题题的演的演变过变过程程写在写在课课程之前程之前第3页，共47页，编辑于2022年，星期日生生产产运运营营管理的核心主管理的核心主题题由由产产量量质质量量成本成本速度速度递递嬗嬗对对管理者管理者带带来新的挑来新的挑战战！第4页，共47页，编辑于2022年，星期日一个有效一个有效的生的生产产运作系运作系统统PQCDSM既定目既定目标标把把以以实实现现整整合合为为 的一系列活的一系列活动动和和过过程。程。人力人力设备设备物料物料章法章法等等生等等生产资产资源源信息信息生生产产运运营营管理是管理是重

3、新梳理生重新梳理生产产运运营营的管理思路的管理思路第5页，共47页，编辑于2022年，星期日生生生生产产产产运运运运营营营营管理的效果和效率管理的效果和效率管理的效果和效率管理的效果和效率效果效果=Dorightthings=Dorightthings！方向正确！方向正确！能能够够得到想要的得到想要的结结果。果。效率效率=Dothingsright=Dothingsright！方法正确！方法正确！能能够够用最少的投入得到最高的用最少的投入得到最高的产产出。出。方向方向错误错误，方法再好，方法再好终终究徒究徒劳劳无功！无功！方向正确，方法方向正确，方法错误错误一一样样血本无血本无归归！第6页，共

4、47页，编辑于2022年，星期日效率效率损损失失上上 班班 时时 间间负负 荷荷 时时 间间有效运有效运转时间转时间（价（价值值稼稼动时间动时间）实质实质运运转时间转时间（净净稼稼动时间动时间）运运 转转 时时 间间（稼（稼动时间动时间）不不良良损损失失制造不良制造不良性性能能损损失失流量失衡流量失衡速度降速度降低低停停机机损损失失开工准开工准备备产产品切品切换换故障故障维维修修生生产产效率的七大效率的七大损损失失计计划划损损失失计计划停机划停机第7页，共47页，编辑于2022年，星期日第二第二讲讲：计计划性效率划性效率损损失失生生产产效率的七大效率的七大损损失失2121世世纪纪制造型企制造型

5、企业业生生产产力力腾飞腾飞系列系列讲讲座座(三三)成本减半成本减半利利润润倍增不是梦！倍增不是梦！第8页，共47页，编辑于2022年，星期日(一一)、计计划划性效率性效率损损失失1)1)需求不均衡的需求不均衡的资资源配置源配置损损失失2)无效作无效作业业的内建的内建损损失失3)3)计计划性停划性停产损产损失：因年度大修、失：因年度大修、计计划保养；晨会、划保养；晨会、中中场场午休、午休、QCCQCC例会；例会；执执行行5S5S、自主保养、自主保养、盘盘点等点等活活动动而停而停产产的的损损失失计计划划性效率性效率损损失通常是外部失通常是外部环环境因素或高境因素或高层层决策所造成，非生决策所造成，

6、非生产产主管所能控制，所以通主管所能控制，所以通常不常不计计入生入生产产效率效率评评价范价范围围。第9页，共47页，编辑于2022年，星期日需求不均衡的需求不均衡的资资源配置源配置损损失失由于市由于市场场需求的波需求的波动动，企，企业业通常会按照需求的高峰通常会按照需求的高峰期来配置所需要的期来配置所需要的资资源；源；这这些些资资源在需求高峰源在需求高峰时时可能要加班加点，需求可能要加班加点，需求低谷低谷时时可能可能闲闲置或者置或者计计划性停工划性停工例一：餐例一：餐饮饮行行业业的午餐与晚餐的午餐与晚餐例二：冷例二：冷饮饮行行业业的夏季与冬季的夏季与冬季例三：例三：财务财务部部门门的月中与月底

7、的月中与月底第10页，共47页，编辑于2022年，星期日肯德基肯德基带带来的启来的启发发多能工与多能工与钟钟点工的威力点工的威力不同不同时时段有不同的分工与流程段有不同的分工与流程降低成本、降低成本、缩缩短服短服务务周期周期时间时间、提高服、提高服务质务质量、量、又又创创造更多的收入造更多的收入给给制造制造业业的启的启发发.多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三方物流与外部方物流与外部资资源的利用？源的利用？死死脑脑筋的宿命：筋的宿命：PQCDSMPQCDSM目目标间标间会相互冲突、会相互冲突、相互排相互排挤挤、根本无法兼、根本无法兼顾顾？第11页，共47

8、页，编辑于2022年，星期日假性的需求波假性的需求波动动：牛鞭效：牛鞭效应应批量批量时间时间客客户户需求需求零售需求零售需求分分销销需求需求生生产计产计划划第12页，共47页，编辑于2022年，星期日牛鞭效牛鞭效应应的成因与的成因与对对策策订购订购批量的批量的规规定定降低批量降低批量需求需求(订单订单)信息的信息的传递传递路径与速度路径与速度POSPOS对对未来未来(等待期等待期间间)可能新增的需求的臆可能新增的需求的臆测测与迭加与迭加POSPOS，采，采撷撷真真实销实销售数据售数据订货订货到交到交货货的周期的周期(OTD)(OTD)太太长长缩缩短生短生产产周期周期时间时间(JIT)(JIT)

9、、缩缩短交付期短交付期间间(SCM)(SCM)价格价格(涨涨跌跌)预预期与促期与促销销活活动动控制控制产产品品竞竞争力的消争力的消长长开开发发/改良新改良新产产品品第13页，共47页，编辑于2022年，星期日平准化生平准化生产产平准化生平准化生产产(LevelingProduction)(LevelingProduction)：是指尽可能：是指尽可能让让每天所生每天所生产产的内容保持一致，以排除因的内容保持一致，以排除因为经为经常改常改变变生生产产内容而内容而对对生生产计产计划和供划和供货货商造成波商造成波动动干干扰扰，这这是是JITJIT生生产产系系统统所追求的所追求的主要目主要目标标。平准

10、化生平准化生产产以以拥拥有些微的成品有些微的成品库库存，来避免生存，来避免生产产流流程和整个供程和整个供应链应链可能造成的更大浪可能造成的更大浪费费，这这是丰田公是丰田公司体司体现现充分充分为为供供货货商着想的具体行商着想的具体行动动。因因为为要达到生要达到生产产平准化的先决条件，必平准化的先决条件，必须须要能要能够够做到：超做到：超短的生短的生产线产线切切换时间换时间！(当然，其它大部分精益生当然，其它大部分精益生产产所要所要求的基本功也都必求的基本功也都必须须先做到！先做到！)第14页，共47页，编辑于2022年，星期日无效作无效作业业的内建的内建损损失失v无效作无效作业业主要是指在主要是

11、指在设计设计开开发阶发阶段就已被内建段就已被内建进进去的不必要加工作去的不必要加工作业业而言；而言；例一：零件部件数量例一：零件部件数量设计过设计过多多(多多买买、增序、增序)零部零部件减半法件减半法(VRP)(VRP)、价、价值值工程工程/价价值值分析法分析法(VE/VA)(VE/VA)例二：例二：规规格公差要求格公差要求过过度度(加加严严、增序、增序)例三：例三：余量放置余量放置过过多多(切掉、切掉、铣铣掉掉)例四：技例四：技术术交代不足交代不足(挖孔：定寸、划挖孔：定寸、划线线)质质量功量功能展开法能展开法(QFD)(QFD)第15页，共47页，编辑于2022年，星期日第三第三讲讲：开工

12、准开工准备备/产产品切品切换换的效率的效率损损失失生生产产效率的七大效率的七大损损失失2121世世纪纪制造型企制造型企业业生生产产力力腾飞腾飞系列系列讲讲座座(三三)成本减半成本减半利利润润倍增不是梦！倍增不是梦！第16页，共47页，编辑于2022年，星期日开工准开工准备备的停的停产损产损失失开工前开工前因因物料整物料整备备、理解工、理解工艺艺要求、派活要求、派活/顺顺活活、工装工装/设备设备的的切切换换/清理清理/开机开机/暖机暖机/调调校、首件校、首件检查检查等所造成的停机等所造成的停机损损失失产产品切品切换换的停的停产损产损失失新旧新旧产产品切品切换换所所进进行的行的备备料料/退料、工退

13、料、工艺艺理解理解/确确认认、模工装刀、模工装刀具及具及设备设备清理清理/更更换换/调调校、派活校、派活/顺顺活、首件活、首件检查检查等停机等停机损损失失损损失定失定义义第17页，共47页，编辑于2022年，星期日隐隐藏在流程中的效率黑洞藏在流程中的效率黑洞无价无价值值活活动动准备准备准备准备铸造铸造铸造铸造运送运送运送运送中继等候中继等候中继等候中继等候整备整备整备整备机器机器机器机器加工加工加工加工中继等候中继等候中继等候中继等候/返工返工返工返工原物料原物料原物料原物料组装组装组装组装检验检验检验检验创造价值的时间创造价值的时间创造价值的时间创造价值的时间非创造价值的时间非创造价值的时间

14、非创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）（浪费）（浪费）（浪费）创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时创造价值的时间只不过占所有花费时间中的一小比例。间中的一小比例。间中的一小比例。间中的一小比例。传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项传统的樽节成本只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。目，忘了非创造价值的项目。精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价值流程，但关键在精实思维也强调价

15、值流程，但关键在于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。于杜绝非创造价值的项目。时间时间时间时间最终最终最终最终成品成品成品成品(价价值值流分析法流分析法)第18页，共47页，编辑于2022年，星期日基于流程效率的基于流程效率的流程改善流程改善四四部曲：部曲：ECRSECRS1.1.删删除：除：删删除垃圾流程、除垃圾流程、彻彻底排除等待、底排除等待、寻寻找、搬找、搬运、运、检查检查等等时间时间性浪性浪费费的步的步骤骤；2.2.合并：把分散开的合并：把分散开的动动作集中作集中处处理，例如：理，例如：产产前前协调协调会会议议是要把信息是要把信息传递传递的的动动作集中

16、起来作集中起来处处理；理；JITJIT的的群群组组化作化作业业、多能工也是、多能工也是一種技能的一種技能的合并；合并；3.3.重重组组：把前工后作的：把前工后作的顺顺序重新排列序重新排列组组合，例如：合，例如：快速快速换线换线的原理；的原理；4.4.简简化：化：让让事情更事情更简单简单、更好做，例如：防呆手法、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。工装治具的运用。第19页，共47页，编辑于2022年，星期日分析当前状分析当前状态态价价值值流分析完成之后，您会流分析完成之后，您会发现发现所有的活所有的活动动大致可大致可区分区分为为三大三大类类：1)1)完全可以立即被清除的非增完全可以立即被清除

17、的非增值业务值业务活活动动，例如：不必，例如：不必要的等待、半成品的堆集要的等待、半成品的堆集/中中转转2)2)目前尚无法排除的必要的非增目前尚无法排除的必要的非增值业务值业务活活动动，例如：去，例如：去仓库领仓库领料、拆开包装、返工料、拆开包装、返工3)3)增增值值的的业务业务活活动动，例如：冲，例如：冲压压、锻锻造、造、喷喷漆漆当然，非增当然，非增值值活活动动是否一定就是必要的？是否一定就是必要的？这这要考要考验验改善者的知改善者的知识识、眼界、决心和解除制、眼界、决心和解除制约约或前提条件或前提条件的的能力和努力程度！的的能力和努力程度！第20页，共47页，编辑于2022年，星期日描述描

18、述所期望的未来状所期望的未来状态态As is To be 分析当前状分析当前状态态识别识别、确定并、确定并执执行改善事行改善事项项第21页，共47页，编辑于2022年，星期日快速快速换换模法模法(SMED)(SMED)推推动进动进程程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化第22页，共47页，编辑于2022年，星期日第四第四讲

19、讲：设备设备故障故障/空空转转/暂暂停停/速度降低速度降低的效率的效率损损失失生生产产效率的七大效率的七大损损失失2121世世纪纪制造型企制造型企业业生生产产力力腾飞腾飞系列系列讲讲座座(三三)成本减半成本减半利利润润倍增不是梦！倍增不是梦！第23页，共47页，编辑于2022年，星期日设备故障停机损失设备故障停机损失机械设备、模工机械设备、模工装刀治具装刀治具等发生异常进行更换或维修而暂停超等发生异常进行更换或维修而暂停超过十分钟以上的停机损失过十分钟以上的停机损失空转空转/短暂停机损失短暂停机损失因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不良警报等等必须停因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不良警

20、报等等必须停机或空转以进行处理的暂停损失机或空转以进行处理的暂停损失速度速度/性能降低损失性能降低损失因性能劣化因性能劣化(磨损、偏移、间隙扩大磨损、偏移、间隙扩大)、清扫不够、技能不足、清扫不够、技能不足、产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失损损失定失定义义第24页，共47页，编辑于2022年，星期日故障故障对对策的五个重点策的五个重点1)基本条件的整基本条件的整备备针对针对清清扫扫、给给油、螺栓再油、螺栓再紧紧固三大固三大设备设备自主保养的自主保养的基本条件制定操作基准，并基本条件制定操作基准，并进进行培行培训训2)使用条件的遵守使用条件

21、的遵守针对设备针对设备使用条件制定操作基准及培使用条件制定操作基准及培训训3)劣化复原的展开劣化复原的展开透透过对设备过对设备的清的清扫扫/点点检发现检发现劣化并于予复原劣化并于予复原4)弱点弱点对对策的策的实实施施针对设备设计针对设备设计上的弱点上的弱点进进行整改行整改对对策策5)人人为为失失误误的防止的防止以防呆手法降低以防呆手法降低执执行行难难度、并度、并进进行相行相应应培培训训。第25页，共47页，编辑于2022年，星期日操作部操作部门门与保养部与保养部门门的分工的分工目标手段分类实施活动分担防止老化掌握老化复原老化运转保养正常运转正常运转日常保养日常保养正确操作正确操作定期维修定期维

22、修减轻负荷减轻负荷强化巩固强化巩固定期点检定期点检定期检查定期检查提高强度提高强度提高精度提高精度改善检查条件改善检查条件条条 件件 控控 制制不定期检查不定期检查使用条件，老化的日常点检使用条件，老化的日常点检小小 维维 修修注注 油油事前准备、调整事前准备、调整倾向检查倾向检查(诊断技术诊断技术)状况的早期发现和确实状况的早期发现和确实,迅速的处置联络迅速的处置联络摘出、处置清扫、潜在缺陷摘出、处置清扫、潜在缺陷突发修理突发修理设设备备总总和和效效率率85%以以上上可可 靠靠 性性保保 养养 性性提高维修品质提高维修品质改善维修作业改善维修作业定期保养定期保养预知保养预知保养事后保养事后保

23、养维维持持活活动动改改善善活活动动第26页，共47页，编辑于2022年，星期日生生产产效率改善与效率改善与TPMTPM的关系的关系初期流动管理初期流动管理技能训练技能训练自主保养自主保养计划保养计划保养环安卫保养环安卫保养质量保养质量保养支持部门效率化支持部门效率化TPM的八大模块的八大模块个别改善个别改善生生产产效效率率损损失失时时间间稼稼动动率率性性能能稼稼动动率率良良品品率率短暂停机损失短暂停机损失故障维修故障维修停机停机损失损失开工准备停机损失开工准备停机损失产品切换停机损失产品切换停机损失返工返工修理损失修理损失速度降低损失速度降低损失制造不良损失制造不良损失计划性停机损失计划性停机

24、损失管理不当停机损失管理不当停机损失第27页，共47页，编辑于2022年，星期日现场现场管理的基石：管理的基石：5S5S整理整理：在工作在工作现场现场区分需要与不需要的区分需要与不需要的东东西。西。整頓整頓：将需要的将需要的东东西加以定位，并且保持在需要西加以定位，并且保持在需要时时能立即取出的状能立即取出的状态态。清清扫扫：将不需要的将不需要的东东西，加以排除、西，加以排除、丢丢弃，以保持工作弃，以保持工作场场所无垃圾、无所无垃圾、无污秽污秽状状态态。清清洁洁：维维持清持清扫过扫过后的后的场场区及区及环环境的整境的整洁洁美美观观(隐隐含排除所有乱源的含排除所有乱源的过过程，否程，否则则无法无

25、法获获致致有效有效维维持的成果持的成果)。纪纪律律：让员让员工养成工养成主主动动遵守遵守规规章制度、工章制度、工艺纪艺纪律律的的良好良好习惯习惯。第28页，共47页，编辑于2022年，星期日5S5S的活用的活用(例例)对对提升提升设备设备效率的效率的驱动驱动效果效果提升提升设备设备和制程效率和制程效率故障故障预预防防短短暂暂停机停机速度降低速度降低产产品切品切换换质质量不良量不良发发生源生源对对策策设备设备清清扫扫设备设备点点检检困困难难部位部位对对策策(整整顿顿：利于清：利于清扫扫)劣化部位的劣化部位的发现发现和复原和复原模工装治具模工装治具好找好拿好找好拿消除等待消除等待整整顿顿规规范搬运

26、范搬运避免造残避免造残定量定量/定位定位避免避免误误拿拿误误用用第29页，共47页，编辑于2022年，星期日第五第五讲讲：制程平衡率制程平衡率损损失失生生产产效率的七大效率的七大损损失失2121世世纪纪制造型企制造型企业业生生产产力力腾飞腾飞系列系列讲讲座座(三三)成本减半成本减半利利润润倍增不是梦！倍增不是梦！第30页，共47页，编辑于2022年，星期日平衡的概念平衡的概念在流水在流水线线里，物料与待加工件的流量和各工位的里，物料与待加工件的流量和各工位的工作量工作量(所需的工作所需的工作时间时间)必必须须是一致的、达到平衡是一致的、达到平衡的；的；因因为为只有达到平衡，各种只有达到平衡，各

27、种资资源的利用率和效源的利用率和效率才是最高的！率才是最高的！流量平衡化所流量平衡化所产产生的效率最佳化，是所有生生的效率最佳化，是所有生产产系系统统都都应该应该去追求的去追求的！第31页，共47页，编辑于2022年，星期日流水流水线线的平衡率的平衡率155175150160135150210160130140时间10987654321No.秒200150100平衡率平衡率=瓶瓶颈颈工位作工位作业时间业时间x工位数工位数各工位各工位实际实际作作业时间总业时间总和和=210 x101565=74.5%第32页，共47页，编辑于2022年，星期日从生产系统内部思考流量不平衡的解决方法(例)1)1)

28、流流线线透透明明化化以以创创造造易易于于发发现现和和解解决决平平衡衡问问题题的的条件条件(前提条件：学会前提条件：学会IEIE和布和布线线)；2)2)把把高高峰峰的的工工作作移移到到低低谷谷去去做做(电电镀镀工工序序吊吊挂挂工工件件的案例的案例)3)3)低低谷谷的的人人支支持持高高峰峰的的人人以以纾纾解解高高峰峰岗岗位位的的工工作作量量(接力接力赛赛跑；前提条件：多能工跑；前提条件：多能工)4)4)釜釜底底抽抽薪薪：平平准准化化(数数量量和和品品种种都都要要平平均均化化，例：例：进烧结进烧结炉的炉的东东西种西种类类平均的出来平均的出来)第33页，共47页，编辑于2022年，星期日优优先解决瓶先

29、解决瓶颈颈造成的效率造成的效率损损失失不平衡就代表有不平衡就代表有瓶瓶颈颈！瓶瓶颈颈可能出可能出现现在某个工序、工段或部在某个工序、工段或部门门；瓶瓶颈颈的存在会制的存在会制约约其它其它资资源的利用效率，例如：其源的利用效率，例如：其它工序没活可干、它工序没活可干、设备设备停停摆摆、如果硬干，那么大量、如果硬干，那么大量库库存必会存必会产产生生瓶瓶颈颈的的产产量等于整条生量等于整条生产线产线的的产产量，瓶量，瓶颈颈浪浪费费一一小小时时等于整条生等于整条生产线损产线损失一小失一小时时.发现发现瓶瓶颈颈，并，并设设法法释释放和提高瓶放和提高瓶颈颈的效率，是提高的效率，是提高其它其它资资源利用率的根

30、本源利用率的根本对对策！策！第34页，共47页，编辑于2022年，星期日瓶瓶颈颈效率效率管理管理充分利用瓶充分利用瓶颈颈的每一分的每一分钟钟，也就是，也就是说说：不要不要让让瓶瓶颈颈因午休因午休/待料待料/切切换换/故障而停工故障而停工多多给给瓶瓶颈颈一些待加工品的一些待加工品的库库存存缓缓冲冲不要不要让让瓶瓶颈产颈产生短生短暂暂停机停机/速度降低速度降低不要不要让让瓶瓶颈颈存在存在丝丝毫的毫的动动作、加工浪作、加工浪费费不要不要让让瓶瓶颈产颈产出不良，并减少瓶出不良，并减少瓶颈颈的返工的返工减少瓶减少瓶颈颈后道工序的不良或后道工序的不良或报废报废以减少瓶以减少瓶颈颈再追再追加生加生产产的机会

31、的机会以鼓声以鼓声(节节拍拍)向瓶向瓶颈颈的前端的前端传递传递信息信息(后拉后拉)如果如果还还无法解决，只好添置无法解决，只好添置设备设备第35页，共47页，编辑于2022年，星期日瓶瓶颈颈的位置会的位置会转转移移原先的瓶原先的瓶颈颈会因会因为为效率的改善而提高效率的改善而提高产产能，所以能，所以新的瓶新的瓶颈颈会向第二名会向第二名转转移；移；所以所以经经由持由持续进续进行的瓶行的瓶颈颈攻攻坚战坚战，新瓶，新瓶颈颈可能会从某台可能会从某台设备设备或某道工序或某道工序变变成是：另一台成是：另一台设设备备或工序、物料供或工序、物料供应应、检验检验作作业业等等等等物理性物理性/流流程性程性/政策性政

32、策性的制的制约约因素；因素；甚至最后，阻碍企甚至最后，阻碍企业业赚钱赚钱的瓶的瓶颈颈可能会可能会变变成：成：需要更多的需要更多的订单订单或或销销售售(市市场场性性)！所以瓶所以瓶颈颈攻攻坚战坚战是一是一场场持持续续不断不断转转移、不移、不断断释释放放资资源效率的永不停息的斗争！源效率的永不停息的斗争！第36页，共47页，编辑于2022年，星期日瓶瓶颈颈挖掘法挖掘法在一般采取在一般采取传统传统生生产逻辑产逻辑的企的企业业里，要里，要发发掘或确掘或确认认何何处处是瓶是瓶颈颈可能不容易；可能不容易；最最简单简单的方法是：察看哪一道工序的方法是：察看哪一道工序或流程或流程前面堆前面堆积积着着最多等它加

33、工的物品最多等它加工的物品或工作或工作如果看不出来，那就先做如果看不出来，那就先做5S5S或流程定或流程定义义如果如果还还看不出来，那就只好看不出来，那就只好导导入入IEIE手法逐序手法逐序测测算算动动作作时间时间，或者逐序分析工作流量或者逐序分析工作流量因因为现场为现场在制品到在制品到处处堆放、每一工段每一个人看起来都堆放、每一工段每一个人看起来都在埋在埋头头苦干，加上工苦干，加上工艺艺、动动作未作未标标准化，作准化，作业业本身也尚未本身也尚未达到安定化，所以无从找起！达到安定化，所以无从找起！关关键键是：不管是制程是：不管是制程还还是流程，是流程，让让它它们们透明化、可透明化、可视视化、化

34、、标标准化、安定化，才会好管理！准化、安定化，才会好管理！第37页，共47页，编辑于2022年，星期日非非瓶瓶颈颈的的效率效率管理管理非瓶非瓶颈资颈资源的利用效率不是完全由它的全部源的利用效率不是完全由它的全部产产能来决定，而是由系能来决定，而是由系统统中的其它制中的其它制约约因素因素(瓶瓶颈颈)来决定的；来决定的；改善非瓶改善非瓶颈颈工序的作工序的作业业效率可能只是增加了空效率可能只是增加了空闲闲的的时间时间，除非，除非进进行工作和行工作和资资源的重源的重组组，否，否则则是是降低不了成本的；降低不了成本的；充分利用非瓶充分利用非瓶颈资颈资源将会源将会过过量生量生产产，变变成成库库存，盲存，盲

35、目追求非瓶目追求非瓶颈资颈资源的局部源的局部优优化，反而造成浪化，反而造成浪费费(启启动资动资源源有效利用有效利用资资源源)必必须须能能够兑现够兑现成果才是好的改善成果才是好的改善第38页，共47页，编辑于2022年，星期日第六第六讲讲：制造不良品的效率制造不良品的效率损损失失生生产产效率的七大效率的七大损损失失2121世世纪纪制造型企制造型企业业生生产产力力腾飞腾飞系列系列讲讲座座(三三)成本减半成本减半利利润润倍增不是梦！倍增不是梦！第39页，共47页，编辑于2022年，星期日制造不良品的浪制造不良品的浪费费当不良品当不良品产产生生时时：原材原材辅辅料、人工、料、人工、设备设备、能源、能源

36、、管理管理费费用用白白浪白白浪费费；返工修返工修补时补时：额额外的修复、外的修复、选别选别、检验检验等成本等成本还还要要再花一次；或者：再花一次；或者：报废报废；若若订单订单交期可能因此而延交期可能因此而延误误，则则所采取的：所采取的：紧紧急急换换线线、紧紧急急调货调货、加班、加班、海运海运变变空运空运等等的等等的救火成救火成本本；假如不良品未被假如不良品未被发现发现而而继续继续向后流出向后流出第40页，共47页，编辑于2022年，星期日产产生更生更可怕可怕的的一人一人错误错误百人忙的百人忙的连锁连锁效效应应正常成本正常成本更多的更多的返工成本返工成本更多的更多的救火成本救火成本日常管日常管销

37、销/制造成本制造成本救火救火、防火防火、多余多余监监督、督、过过度控制度控制、多余多余检验检验、投投诉处诉处理、退理、退货维货维修、修、商誉商誉损损失、失、顾顾客流失等客流失等效效应连锁扩应连锁扩大成本大成本！重工、返修、重工、返修、报废报废成本成本更多的更多的防火成本防火成本一人一人错误错误百人忙百人忙的的成本成本暴暴增增曲曲线线第41页，共47页，编辑于2022年，星期日波波动动的的连锁连锁效效应应来自于客来自于客户户端、供端、供应应端的外部波端的外部波动动和和设计设计端、技端、技术术端的内部波端的内部波动动会干会干扰扰生生产产的的计计划和流程，划和流程，计计划划和流程一和流程一产产生生变

38、变更，将会再更，将会再牵牵引出更多的引出更多的变变更，更，波波动动来源不消除，来源不消除，计计划将永划将永远远跟不上跟不上变变化。化。在在闻变闻变起舞的大起舞的大环环境之下，人人都必境之下，人人都必须须随随时时准准备备救火救火/应变应变，这这将会是一将会是一场恶场恶性循性循环环的、没完的、没完没了的管理没了的管理恶恶梦！梦！所以所以应该优应该优先考先考虑虑控制控制变变化，然后才是考化，然后才是考虑计虑计划划/流程流程/制程的制程的执执行效果和效率！行效果和效率！第42页，共47页，编辑于2022年，星期日制定改善目制定改善目标标：生：生产总产总和效率和效率性能稼性能稼动动率率=稼稼动时间动时间

39、速度基准速度基准加工数量加工数量负负荷荷时间时间负负荷荷时间时间-停机停机时间时间时间时间稼稼动动率率=加工数量加工数量加工数量加工数量 不良数量不良数量良良 品品 率率=7.51.57.51.57.57.5=80%80%3 3分分/个个8080个个=67%67%6 6时时6060分分8080个个8080个个-4-4个个=95%95%生生生生产总产总产总产总和效率和效率和效率和效率=时间时间时间时间稼稼稼稼动动动动率率率率性能稼性能稼性能稼性能稼动动动动率率率率良品率良品率良品率良品率=51%=51%=51%=51%第43页，共47页，编辑于2022年，星期日最最简单简单的改善机制的改善机制看

40、丰田解决看丰田解决问题问题的方法：的方法：v作作业业流流线线化、化、动动作作标标准化、目准化、目视视化、化、5S5S、安灯、安灯，都是都是为为了了创创造造让问题让问题容易浮容易浮现现的的环环境和条件！境和条件！问题问题出出现时现时，立即：，立即：1)1)奔赴奔赴现场现场！(三三现现主主义义：现现地地现现物物现实现实！)2)2)连问连问五次五次为为什么？什么？(根源分析：根源分析：现场现场QCCQCC！)3)3)就地就地讨论讨论、就地提案、就地整改！、就地提案、就地整改！4)4)把整改信息返把整改信息返馈给馈给源流部源流部门门。(防止再防止再发发！)v关关键键：以最：以最简单简单、最、最经济经济

41、的方法去解决的方法去解决问题问题！(因因为为复复杂杂的方法本身就是一种浪的方法本身就是一种浪费费！)第44页，共47页，编辑于2022年，星期日丰田丰田观观点：点：全力激活全力激活员员工的工的智慧和智慧和潜能！潜能！v丰田丰田认为员认为员工身上最有价工身上最有价值值的不是他的不是他们们的双的双手或手或劳动劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我成就和自我实现实现的内在潜能！的内在潜能！v因此丰田想尽一切因此丰田想尽一切办办法，鼓励法，鼓励员员工以个人或工以个人或团队团队方式提出改善提案、参予各种持方式提出改善提案、参予各种持续续改善活改善活动动，这这种种蚂

42、蚁蚂蚁搬家式的改善活搬家式的改善活动经动经年累月、年累月、积积沙成塔、涓滴沙成塔、涓滴成流，自然而然成流，自然而然积积累出今日的傲人成就！累出今日的傲人成就！第45页，共47页，编辑于2022年，星期日困难是成功的阶梯！愈愈难难做到的就代表愈做到的就代表愈难难被模仿！也就是被模仿！也就是说说：阻：阻挡对挡对手的手的竞竞争障碍争障碍/壁壁垒垒越高！所以越高！所以说说愈是困愈是困难难的，就的，就愈愈值值得去做！得去做！困困难难原本就是成功的原本就是成功的阶阶梯！梯！下定决心、鼓起勇气下定决心、鼓起勇气踩踩着困着困难难逐逐级级向上，是成向上，是成功的必然途径！功的必然途径！裹足不前的人永裹足不前的人永远远在山脚下徘徊！在山脚下徘徊！第46页，共47页，编辑于2022年，星期日天道酬勤！天道酬勤！成功的成功的过过程都是：程都是：先用走的，再用跑的，先用走的，再用跑的，不断厚植不断厚植实实力力、直到速度直到速度够够快快，才可能起才可能起飞飞！我的建我的建议议是：找是：找对对起点、循序起点、循序渐进渐进、耐心耕耘必、耐心耕耘必有收有收获获！垂手可得的不妨先摘取！垂手可得的不妨先摘取！第47页，共47页，编辑于2022年，星期日