01培训企业管理体系框架41573.pptx

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1、致致 力力 推推 进 企企 业 信信 息息 知知 识 化化 ，管管 理理 和和 谐 化化 ！企业管理体系基本框架企业管理体系基本框架蓝凌研究院蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Landray.蓝凌 版权所有1变革管理变革管理冲突管理冲突管理危机管理危机管理战略战略流程流程绩效绩效技术技术项目管理项目管理财务管理财务管理人力资源人力资源/知识管理知识管理信息技术信息技术/质量管理质量管理采购采购生产生产销售销售配送配送服务服务利利润润层层次次组织组织市场环境市场环境管管理理业业务务使命使命愿景愿景价值观价值观企业文化企业文化总结：企：企业

2、管理体系架构管理体系架构总结Landray.蓝凌 版权所有2顾问能力要求：能力要求：“管理和管理和KM”的的结合能力合能力管理管理认知能力知能力KM理解能力理解能力低低高高低低高高无价无价值贡献献方法方法论贡献，献，KM业务价价值落地不足落地不足真正落地的真正落地的KM业务价价值贡献献仅理解客理解客户业务但不能超越客但不能超越客户Landray.蓝凌 版权所有3顾问能力要求：能力要求：“管理和管理和IT”的的结合能力合能力管理管理认知能力知能力IT理解能力理解能力低低高高低低高高无价无价值贡献献“业务和和IT”桥梁梁 设计师仅理解客理解客户业务但不能超越客但不能超越客户单纯的的IT实现者者La

3、ndray.蓝凌 版权所有4目目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变Landray.蓝凌 版权所有5企企业生命周期生命周期孕育期孕育期婴儿期儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期定期贵族期族期贵族期族期官僚期官僚期死亡期死亡期成长阶段成长阶段老化阶段老化阶段创业空想空想夭折夭折创业者或家者或家族陷阱族陷阱壮志未酬的壮志未酬的企企业家家过早老化早老化Landray.蓝凌 版权所

4、有6经济社会发展引起的企业变革经济社会发展引起的企业变革经济社会发展引起的企业变革经济社会发展引起的企业变革阶段阶段能力能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升Landray.蓝凌 版权所有7迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质

5、量管理变革变革变革变革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定位企业文化重新定位企业文化重新定位企业文化重新定位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度这这些些些些动动力激力激力激力激发发了哪些了哪些了哪些了哪些转变转变Landray.蓝凌 版权所有8中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上

6、级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企

7、业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业

8、的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。老总忙于解决具体

9、事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。Landray.蓝凌 版权所有9国有企国有企国有企国有企业转业转型面型面型面型面临临的挑的挑的挑的挑战战 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的

10、管理体系和不适应与大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯

11、于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑的运作体系有疑虑的运作体系有疑虑的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及管理层与员工之

12、间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈实施情况的及时和准确反馈Landray.蓝凌 版权所有10民民营企企业又有什么特点？又有什么特点？快速发展过程中的后遗症Landray.蓝凌 版权所有11总结来来说，企，企业内部缺乏有效管理运作内部缺乏有效管理运作n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组

13、织和建立未来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法业务部门之间联系松散，职能重

14、叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值为企业创造附加价值为企业创造附加价值为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展企业的发展企业的发展企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运

15、用程度较低，难以为企业业提供信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持决策支持决策支持决策支持n n文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统话语系统话语系统话语系统”Landray.蓝凌 版权所有12n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等如何拟定一个企

16、业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享建立内部信息共享建立内部信息共享建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运

17、用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨平接轨平接轨平接轨企企业的当的当务之急全方位逐步完善运作架构之急全方位逐步完善运作架构Landray.蓝凌 版权所有13目目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部分第三部分从企业管理体系框架理解

18、组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变Landray.蓝凌 版权所有14 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人 及团队能及团队能及团队能及团队能力力力力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转

19、变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度 通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复杂变化。杂变化。杂变化。杂变化。企企业变革框架：革框架：转变促成模型促成模型Landray.蓝凌 版权所有15必必须把企把企

20、业问题和个人和个人问题都提出来都提出来个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题Landray.蓝凌 版权所有16 设计设计设计设计现状现状现状现状分析分析分析分析实施实施实施实施组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度 组织转变：是指企业组织转变：是指企业组织转变：是指企业组织转变：是指企业为了实现组织的业务为了实现组织的业务为了实现组织的业务为了实现组织的业务愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织愿景和战略而在组织结构、业务流程、系结构、业务流程、系结构、业务流程、系结构、

21、业务流程、系统和科技等方面所需统和科技等方面所需统和科技等方面所需统和科技等方面所需实现的转变实现的转变实现的转变实现的转变。企企业的的组织转变Landray.蓝凌 版权所有17人员转变人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新是指个人为了适应新环境而经历的历程。环境而经历的历程。环境而经历的历程。环境而经历的历程。个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的个人转变需要特别的计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个计划和安排来保证个人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的人转变与组织转变的一致性，一致性，一致性，一致性

22、，支持组织转变。支持组织转变。支持组织转变。支持组织转变。探索探索探索探索现状现状现状现状旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度企企业的人的人员转变Landray.蓝凌 版权所有18目目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变Landray.蓝凌 版权

23、所有19企企企企业业管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提

24、升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。积极向上的企业文化。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企Landray.蓝凌 版权所有20企企企企业业管理以管理以管理以管理以经营战经营战略略略略为为先先先先导导 企业在面临外部市场环境和

25、行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。略，以适应市场的变迁。略，以适应市场的变迁。略，以适应市场的变迁。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企Landr

26、ay.蓝凌 版权所有21战战略方向略方向略方向略方向设设定框架定框架定框架定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向Lan

27、dray.蓝凌 版权所有22使命、使命、使命、使命、远远景和景和景和景和战战略的区略的区略的区略的区别别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其

28、成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略Landray.蓝凌 版权所有23战略制定的不同略制定的不同层次次集团层面集团层面业务层面业务层面愿景愿景集团战略目标集团战略目标集集 团团 战战 略略业务组合战略核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划Landray.蓝凌 版权所有24业务单元的使命和元的使命和远景景(为何何)使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命Landray.蓝凌 版权所有25产品与服品与服务组合合(何何处竞争争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理

29、？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户Landray.蓝凌 版权所有26构建构建评估估业务优先先级的矩的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强DTDT竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业

30、务业务2业务5业务3业务4Landray.蓝凌 版权所有27成成长阶梯梯(何何时竞争争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间时间(年年)Landray.蓝凌 版权所有28价价值实现(如何如何竞争争)价价值链系系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值

31、链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？Landray.蓝凌 版权所有29价价值实现(如何如何竞争争)竞争争战略略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 Landray.蓝凌 版权所有30认知顾客需求市场研究产品开发制造产品和服务提供产品和服务顾客服务满足顾客要求创新流程营运流程客户管理流程企业价值宣言价价值实现(如何

32、如何竞争争)竞争争战略略品牌品牌产品产品成本成本Landray.蓝凌 版权所有31价价值实现(如何如何竞争争)竞争争战略略信息不对称信息不对称品牌价值品牌价值土豆土豆家电产品家电产品药品、汽车药品、汽车咨询、软件、咨询、软件、保险、保险、银行银行搜寻品搜寻品经验品经验品信任品信任品成本优势成本优势产品优势产品优势品牌优势品牌优势Landray.蓝凌 版权所有32价价值实现值实现(如何如何竞争争)所需能力所需能力/知知识DT目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销

33、售与服务Landray.蓝凌 版权所有33企企企企业战业战略略略略经营经营架构架构架构架构图图战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析Landray.蓝凌 版权所有34以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信以公司的产品、服务和健康信息来源

34、来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展品质；以永远求新为公司发展品质；以永远求新为公司发展品质；以永远求新为公司发展的企业核心的企业核心的企业核心的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关

35、系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工流动率员工流动率员工流动率员工流动率 员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度 营运收入营运收入营运收入营运收入

36、 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电子商务收电子商务收电子商务收电子商务收入入入入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司 投资收益率投资收益率投资收益率投资收益率 组织及协办组织及协办组织及协办组织及协办政府活动的政府活动的政府活动的政府活动的

37、次数次数次数次数战战略目略目略目略目标样标样本本本本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可衡提供可衡提供可衡提供可衡量的指量的指量的指量的指标以保标以保标以保标以保证战略证战略证战略证战略目标的目标的目标的目标的实现实现实现实现Landray.蓝凌 版权所有35企企企企业战业战略略略略经营经营的意的意的意的意义义 了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣 剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目

38、标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当

39、随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。调整。调整。调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。人，并有监控机制。人，并有监控机制。人，并有监控机制。Landray.蓝凌 版权所有36企企企企业业管理通管理通管理通管理通过过流程运作流程运作流程运作流程运作实现经营战实现经营战略略略略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的

40、配合；当然在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架

41、架架架 构构构构 文文文文文文文文业业业业化化化化化化化化业业业业企企企企企企企企Landray.蓝凌 版权所有37经典管理定律：洛伯定理典管理定律：洛伯定理洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。而是你不在场时发生了什么。美国管理学家洛伯美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。道应该听谁的了。上级导向上级导向Landray.蓝凌 版权所有38从洛伯定理从洛伯定理说到流程管理到流程管理上级导

42、向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。就不知道应该听谁的了。下游导向下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。？流程管理流程管理听客户的听客户的（内外部）（内外部）Landray.蓝凌 版权所有39财务部财务部人事部人事部总经理总经理采购部采购部营销部营销部车间车间库房库房传统部门设置：是垂直指挥系统传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图明确规企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；定的行政机构

43、；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统流程强调的是部门之间的横向联络系统Landray.蓝凌 版权所有40垂直与横向工作原理不同垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统：跨部门运作跨部门运作 如采购流程没有行政隶属关系没有行政隶属关系财务报销没有指挥关系没有指挥关系质检部门、财务部门都

44、不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系没有级别关系没有级别关系一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续Landray.蓝凌 版权所有41企企业忽忽视流程管理的流程管理的结果果传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业在管理方面很多责权利的不清晰。在管理方面很多责权利的不清晰。企业在设置部门的时候往往先考虑岗位职责，而对跨部门的流程不考虑让几个部门的配合开展工作，但是不确定责任的主体，结果推委和扯皮不断企业会议不断，但是会

45、议开了之后，往往问题还是没有解决委员会泛滥，企业每个重大议题，领导都要参与，都要负责，结果是都不负责Landray.蓝凌 版权所有42有什么更好的有什么更好的办法法流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系流程管理的核心：解决部门之间的横向关系相互服务，推动工作相互服务，推动工作在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发

46、部门相互制约，有效控制相互制约，有效控制明晰角色，协调运作明晰角色，协调运作在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来通过流程来提高跨部门的工作效率通过流程来提高跨部门的工作效率有IT系统支撑的流程运行Landray.蓝凌 版权所有43业务业务流程流程流程流程优优化的警号化的警号化的警号化的警号 企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的

47、典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法Landray.蓝凌 版权所有44企业流程管理通常存在的关键问题分析企业流程管理通常存在的关键

48、问题分析缺乏明确缺乏明确和统一和统一的流程的流程规范和规范和标准标准，以致以致员工缺乏遵循的依据，员工缺乏遵循的依据，多以多以各部门或个人各部门或个人经验为标准经验为标准标准不一缺乏明确的流程缺乏明确的流程整体整体负责人负责人，以致以致无人对无人对流程流程整体整体结果负责结果负责；流程中涉及流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的的有些有些部分工作重叠，而部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施有些部分由于权责不明导致无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对对流程执行者和流程负责流程执行者

49、和流程负责人人的监督的监督考核，最终会影响流程实施的效果考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位Landray.蓝凌 版权所有45我我们流程管理工作的特点流程管理工作的特点:点面点面结合合,以点以点带面面流程体系（面）流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题：解决企业

50、流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路Landray.蓝凌 版权所有46定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程梳理和优化的六个步骤流程梳理和优化的六个步骤流程优化六步骤流程优化六步骤视不同情况某视不同情况某些步骤可以简些步骤可以简化或者省略化或者省略Landray.蓝凌 版权所有4