[精选]库存管理与订货技术培训课件18993.pptx

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1、第四章第四章 库存管理与订货技术库存管理与订货技术第一节第一节 库存的作用与分类库存的作用与分类一、库存的作用一、库存的作用（一）库存的含义（一）库存的含义 库存在库存在GB/T183542001中定义为中定义为处处于储存状态的物品于储存状态的物品。广义的库存还包括处于。广义的库存还包括处于制制造加工状态和运输状态造加工状态和运输状态的物品。的物品。库存分析的目的：库存分析的目的：1什么时候订购什么时候订购2订购量为多少订购量为多少（二）库存的作用（二）库存的作用1保持生产运作的独立性保持生产运作的独立性2满足需求的变化满足需求的变化 3增强生产计划的柔性增强生产计划的柔性4克服原料交货时间的

2、波动克服原料交货时间的波动5利用经济订购量的好处利用经济订购量的好处 6.储备功能储备功能（三）库存的弊端（三）库存的弊端n占用大量的流动资金占用大量的流动资金n增加了企业的产品成本与管理成本增加了企业的产品成本与管理成本n掩盖了企业众多的管理问题掩盖了企业众多的管理问题 （四）库存合理化（四）库存合理化n合理库存量合理库存量n合理库存结构合理库存结构n合理库存网络合理库存网络（五）库存控制（五）库存控制 库存控制是指在保障供应的前提下，使库库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。存物品的数量最合理时所采取的有效措施。n确定订货点确定订货点n确定订货量确定订货

3、量n确定库存基准确定库存基准最低库存量和最高库存量最低库存量和最高库存量二、库存分类二、库存分类1、经常库存、经常库存2、安全库存、安全库存 为了防止不确定因素的发生（如供货时间延为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。3、加工和运输过程中的库存、加工和运输过程中的库存4、季节性库存、季节性库存5、促销库存、促销库存6、投机库存、投机库存7、沉淀库存或积压库存、沉淀库存或积压库存8、保障性库存、保障性库存安全库存的计算安全库存的计算其中：表示安全系数，可以根据安全系数值表来查找；表示需求变动值。安全系数值表缺缺货货概

4、率概率%30.530.527.427.424.224.221.221.218.418.415.915.913.613.611.511.59.79.78.18.1安全系数安全系数值值0.50.50.60.60.70.70.80.80.90.91.01.01.11.11.21.21.31.31.41.4缺缺货货概率概率%6.76.75.55.55.05.04.54.53.63.62.92.92.32.31.81.81.41.40.80.8安全系数安全系数值值1.51.51.61.61.651.651.71.71.81.81.91.92.02.02.12.12.22.22.32.3n例例1：某商品在

5、过去三个月中的实际需求量分：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份别为：一月份126箱，二月份箱，二月份110箱，三月份箱，三月份127箱。最大订货提前期为箱。最大订货提前期为2个月，缺货概率根个月，缺货概率根据经验统计为据经验统计为5%，求该商品的安全库存量。，求该商品的安全库存量。（安全系数（安全系数=1.65）不同类型库存降低库存水平的策略不同类型库存降低库存水平的策略 三、传统库存管理技术三、传统库存管理技术n（一）管理法n（二）EOQ管理法（二）（二）EOQ管理法管理法n经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储

6、成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。n模型假设：模型假设：缺货费用无限大；缺货费用无限大；当存储降至零时，可以得到补充；当存储降至零时，可以得到补充；需求是连续的、均衡的，设需求速度需求是连续的、均衡的，设需求速度R为常数，则为常数，则t时间的需求量为时间的需求量为R；每次订货量不变，订货费不变；每次订货量不变，订货费不变；单位存储费不变。单位存储费不变。n设订货周期为设订货周期为T，单位物资，单位物资单位时间单位时间的存储费为的存储费为C1，每次订货费每次订货费为为C2n时间库存量Q 订货量Q年平均库存TRn库存总费用库存总费用=

7、订货费订货费+存储费存储费n单位时间内的库存总费用为：单位时间内的库存总费用为：n由于由于T=Q/R，代入上式得：，代入上式得：n经济订购批量：经济订购批量：n经济订货周期经济订货周期:n最小库存总费用：最小库存总费用：总成本总成本订货订货量量费用、成本费用、成本储存储存成本成本订购成订购成本本Q*例例：某某仓仓库库某某种种商商品品年年需需求求量量为为16000箱箱，单单位位商商品品年年保保管管费费2元元，每每次次订订货货成成本本为为40元元，求求经济订货批量经济订货批量Q。不允许缺货、持时到货的不允许缺货、持时到货的EOQ模型模型n这种模型的特征是：物货的供应不是不是瞬这种模型的特征是：物货

8、的供应不是不是瞬时完成的，也不是成批的，而是以速率时完成的，也不是成批的，而是以速率 P均均匀连续地逐渐补充，不允许缺货。匀连续地逐渐补充，不允许缺货。n某机加工车间计划加工一种零件，这种零件需某机加工车间计划加工一种零件，这种零件需先在车床上加工，然后在铣床上加工。每月车先在车床上加工，然后在铣床上加工。每月车床上可加工床上可加工500件，铣床上每月要耗用件，铣床上每月要耗用100件，件，组织一次车加工的准备费用为组织一次车加工的准备费用为5元，车加工后元，车加工后的在制品保管费为的在制品保管费为0.5元月一件，要求铣加元月一件，要求铣加工连续生产，试求车加工的最优生产计划工连续生产，试求车

9、加工的最优生产计划?允许缺货、瞬时到货的允许缺货、瞬时到货的EOQ模型模型本模型允许缺货，但缺货损失可以定量计算，其余本模型允许缺货，但缺货损失可以定量计算，其余条件和基本条件和基本EOQ模型相同。缺货时存储量为零，由于模型相同。缺货时存储量为零，由于允许缺货，所以可以减少订货和存储费用；但缺货会允许缺货，所以可以减少订货和存储费用；但缺货会影响生产与销售，造成直接与间接损失。影响生产与销售，造成直接与间接损失。n设某工厂全年按合同向外单位供货设某工厂全年按合同向外单位供货10000件，件，每次生产的准备结束费用为每次生产的准备结束费用为1000元，每件产品元，每件产品年存储费用为年存储费用为

10、4元，如不按期交货每件产品每元，如不按期交货每件产品每月罚款月罚款0.5元元,试求总费用最小的生产方案。试求总费用最小的生产方案。小知识：牛鞭效应小知识：牛鞭效应n什么是牛鞭效应？什么是牛鞭效应？当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生

11、很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应示意图：牛鞭效应示意图：为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？n需求预测需求预测n订货策略订货策略n订货提前期的存在订货提前期的存在n信息共享程度低信息共享程度低n供应链结构复杂供应链结构复杂什么是什么是VMI？n VMI（Vendor Manage Inventory）是一种以）是一种以用户和供应商

12、用户和供应商双方都获得最低成本双方都获得最低成本为目的，在为目的，在一个一个共同的协议共同的协议下由下由供应商管理库存供应商管理库存，并不断，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到理得到持续地改进持续地改进的合作性策略。的合作性策略。VMI的基本特征的基本特征n供应商供应商共享共享客户企业的库存及耗用量客户企业的库存及耗用量n供应商供应商代替代替客户维持库存水平客户维持库存水平n供应商供应商自行自行对客户的库存进行有效补货对客户的库存进行有效补货n供应商管理库存的所有权根据双方的供应商管理库存的所有权根据双方的合同合同nVMI的关键措施主要

13、体现在四个原则中图 VMI的关键措施主要体现在四个原则中 采用VMI的必要性 n供应链管理中的成功通常来源于理解并管理好存货成本和消费者服务水平之间的关系。最引人注目的计划是使两方面都得到改进，VMI关系中每个合伙人是怎样减少成本和改进服务的？n（1）成本缩减n（2）服务改善n实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，如EDI标准报文。VMI的实施方法 图 VMI实施的提示 nVMI的策略实施可以分为如下四个步骤。图 VMI策略的实施步骤 nVMI的方式主要有四种。图 VMI的主要方式 目前“VMI”两种方式n一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企一

14、种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。n例如：北京昊华

15、能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（存（VMI）协议，关于规定如下：）协议，关于规定如下：每月每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。n为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。的供应商管理库存的模式。n另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管另外一种就是，将供应商

16、管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设这个在早几年前企业在建设VMI用得较多。用得较多。n这种方式比前一种方式对于企业更大的好处是连库存日常这种方式比前一种方式对于企业更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了。管理的费用均省掉了。n比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，

17、库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时。最后经常个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之。会遭到供应商的抵制而不了了之。n这两种方式实际上不是这两种方式实际上不是VMI管理，只是管理，只是寄售管理模式寄售管理模式；其实施上从；其实施上从根本上是与供应商管理库存的背道而施；其结果是整个供应链库存根本上是与供应商管理库存的背道而施；其结果是整个供应链库存成本增加；原因如下：成本增加；原因如下：n1、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是企业将仓存成本向、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是企业将仓存成本向上转

18、移至供应商；上转移至供应商；n2、库存管理而导致库存成本增加；因为企业在使用后才结算，对、库存管理而导致库存成本增加；因为企业在使用后才结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可怕的是企业计划变于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可怕的是企业计划变动而导致死库呆滞；对于实行在企业旁涉及供应商仓库的，还涉及动而导致死库呆滞；对于实行在企业旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加问题；人员及库房管理成本增加问题；n3、采购计划准确性降低而产生的成本增加；企业采购人员在没有、采购计划准确性降低而产生的成本增加；企业采购人员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要

19、货随意缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；性增加，导致供应商送货成本增加；n最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了双输局面；实际上企业是滥用了VMI,将将VOI当当VMI使用使用；什么是什么是VOInVOI，即，即Vendor Owned Inventory,供应商拥有库存，是供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是寄售。就是寄售。n其表现为供应商将货物补

20、充到企业可以直接用的仓库中；其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。两者区别n很多企业打着很多企业打着VMI的旗号，实行的实际上是的旗号，实行的实际上是VOI；其两者；其两者对比区别而下：对比区别而下：n1、VMI是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供是供应链上补货模式的变革；强调

21、数据共享及供应商自动补货；而应商自动补货；而VOI着重在财务结算上的变化，着重在着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。n2、VMI物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有；应商拥有；VOI物料所有权为供应商，使用时才转移到企物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。业。将VMI与VOI进行适度融合n目前我们看到的目前我们看到的DELL等企业实施的等企业实施的VMI是使用了先进的是使用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根信息系统，与供应商进行

22、库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了据需要自动补货；同时也在结算上采取了VOI模式，在物模式，在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是存目的；也就是VMI与与VOI进行了适度融合。进行了适度融合。n供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按企业的生供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按企业的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了上消除了“牛鞭牛鞭”效应，达到供需双方双赢。效应，达到供需双方双赢。中国大多企业实施中国

23、大多企业实施VMI难点难点n在目前中国绝大多数企业还达到实施在目前中国绝大多数企业还达到实施VMI的条件。因为：的条件。因为：n1、供应链合作的基础不存在；实施、供应链合作的基础不存在；实施VMI需要企业的仓库及生产计需要企业的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作，而恰恰在目划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作，而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的；前供需方处在竞争关系下很难实现的；n2、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做得不好或、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大，而无法实施；根本就没有

24、，导致给到供应商的计划波动很大，而无法实施；n3、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业外部。内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业外部。联合库存管理JMI n联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。它体现了一种简单的联合库存管理思想。它体现了一种简单的联合库存管理思想。n传统的分销模式是传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货分销商根据市场需求直接向工厂订货，但，但订货后需要经过订货后需要经过一段较长时间

25、才能达到一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存备货库存备货，这样，这样大量的库存使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美大量的库存使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是万辆轿车和卡车，平均价格是18 500美元，推销商维持美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到，一年总的库存费用达到3.4亿美元。亿美元。美的供应商的管理库存美的供应商的管理库存n据业内统计数据，

26、全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少57天的零部件库存天的零部件库存和几十万台的成品库存几十万台的成品库存。n美的在2002销售年度开始，开始导入供应商管理库存。美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。n美的较为稳定的供应商共有300多家多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种三万多种。但是，60%的供货商的供货商是在美的总部顺德周围总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应的供应商距离美的较远商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。n对于这

27、15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间35天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。n在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。n此外，美的在ORACLER的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。n供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互

28、联网的方式，登录到美的公司的页面上。n原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化：美的在每年年初时确定供货商，并签下总协方式。以价格确定供货商，并签下总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，采购订单就这样确定。n实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。美的零部件库存周转率在2007年上升到每年100次。n零部件库存由原来平均的57天存货水平，大幅降降低为低为3天左右天

29、左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。n库存周转率提高后，资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。因此美的的材料成本大幅下降。n但是，美的的供应链上还有相当的优化空间部分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀梓板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长需要六个月库存。案例分析案例分析n1.供应商管理库存是一种战略伙伴之间的合作性策略，一种战略伙伴之间的合作性策略，以系统集成的管理思想，使供应链系统能同步优化运行，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在这种模式

30、下，供应商和客户企业之间实现信息交换、信息共享，可以大大降低缺货的概率，更好地改善客户满意程度和销售状况。但实施VMI要求企业内部和企业间建立紧密的合作关系，否则该策略会失灵。n2.实施VMI的关键是要加强企业间的紧密合作关系加强企业间的紧密合作关系，确保企业间信息交换与共享，只有这样才能发挥VMI的优势。美的就是整个供应链的核心企业，以其优势促使其他企业跟其合作，搞好企业间的关系，使整个网络的物流和信息流畅通。案例案例1：达可海德：达可海德（DH）服装公司的服装公司的VMI系统系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理

31、库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。n在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。n VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用

32、VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。案例

33、案例2：飞亚的新送货方式：飞亚的新送货方式1、从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库（上海马陆）自提，运费由经销商承担。飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。2、经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。3、飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。4、本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高、最低库存量。图 库存管理/库存报告与新送货方式VMI 预定单预定单系统系统电子商电子商务计算务计算机系统机系统建议订单建议订单/预订单预订单经销商每日库存报

34、告经销商每日库存报告EDI files市场市场/用用户户订单确认订单确认运输安运输安排排运输运输经销商仓库经销商仓库D D D DD D D DD D D D飞亚运输中心飞亚运输中心周一下午15：45前15：45周二周三 传真反馈（下预订单）订单订单库存报表库存报表后援部货物确认信用额度审核备货并且联系运输财务物流中物流中心心IPLC通知发运时间发 运经销商仓库中心仓库中心仓库YY反馈收货信息图 新送货方式什么是什么是JMI？n联合库存管理联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一，是一种在种在VMI的基础上发展起来的的基础上发展起来的上游企业和下游企业权

35、利责上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中应链中各个节点同时参与各个节点同时参与，共同制定共同制定库存计划，使供应链库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。致，从而消除了需求变异放大现象。图 JMI的基本思想 nJMI的基本思想JMI的原理图 JMI管理方法 nJMI管理方法JMI的实质n在联合库

36、存控制管理下，供应商企业取消自己在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。nJMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实施实施JMI的关键的关键nJMI在供应链中实施合理的在供应链中实施合理的风险、成本与效益风险、成本与效益平衡机制平衡机制，建立合理的库存管理，建立合理的库存管理风险的预防和风险的预防和分担机制分担机制、合理

37、的库存成本和、合理的库存成本和运输成本分担机运输成本分担机制制和与风险成本相对应的和与风险成本相对应的利益分配机制利益分配机制，在进，在进行行有效激励有效激励的同时，避免供需双方的短视行为的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。高供应链的运作稳定性作用。nJMI的优点图 JMI的优点 JMI实施要点n（1）建立供需协调管理机制n供应商与分销商协调管理机制模型图 供应商与分销商协调管理机制模型 n建立供需协调管理机制，要从

38、四个方面着手。图 建立供需协调管理机制的着手点（2）发挥两种资源计划系统的作用 n为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。n原材料库存协调管理中心应用制造资源计划系统MRPII，在产品联合库存协调管理中心则应用物资资源配送计划DRP。（3）建立快速响应系统 n快速响应系统是一种有效的供应链管理策略，目的是最大限度地提高供应链的运作效率。n它经历了三个发展阶段。图 快速响应系统经历的阶段（4）发挥第三方物流企业的作用 n第三方物流企业（3PL、TPL、LSP）n是供应链集成的一种n技术手段。它可以为n企业获得诸多好n处。什么是什

39、么是CPFR？nCPFR是是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。本质是利用本质是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测共同做出商品预测，并在此基础上实行，并在此基础上实行连续补货连续补货的系统。的

40、系统。CPFR的主要特点n协同协同 保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成同激励目标的形成。n规划规划 合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划储分类计划 CPFR的主要特点n预测预测 不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也

41、强调双方不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正 n补货补货 销售预测销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为转化为订单预测订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、提前，并且供应方约束条件，如订单处理周期、提前期、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习期、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。并在此基础上制定惯等都需要供应链双方加以协商解决。并在此基础上制定协同运输计划协同运输计划。CPFR实

42、施步骤实施步骤n建立供应链合作伙伴关系的指南和规则，共同达成一个通用业务协议。n供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。n利用零售商POS数据、因果关系信息和已计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的销售预测。n识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需要在步骤中得到认可。n查询共享数据、E-mail、电话、交谈会议等，解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（如步骤）n合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接受地点反映库存目标。n识别分布在订单预测约束之外的

43、项目n查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等，调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（如步骤）。n将订单预测转换为承诺订单n计划阶段，包括步骤12；n预测阶段，包括步骤38；n补给阶段，包括步骤9。沃尔玛与供应商合作的典型案例n沃尔玛和萨拉利公司的案例是沃尔玛与供应商共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。n1.建立CPFR流程n两家公司应用CPFR主要有三个步骤：n制定销售预侧n识别有关销售预测的例外情况n销售预测例外情况的协作解决问题n2.对象范围（实施阶段）n为了实验，选定了23款女性内衣品牌商品。其中，有5款是新产

44、品，在小规模类型的门店配货；剩下的款式在全部2400家连锁店和除了小规模门店以外的门店配货。n协作架构从1998年7月开始，直到现在还在积极地执行。协作目标的重点是制定销售预测、识别例外情况和解决问题（销售预测按照原来的制定过程，制定销售预测的方法没有因为引入CPFR而改变）。适应信息交换和识别例外情况/解决问题，更新了销售预测并继续完善。协作架构讨论的有关成员职位是，“门店补货的主管”、“销售部长”、“销售分析师”、“预测主管”、“销售系统、物流主管”。职务常常有重复，讨论的结果是调整了两家公司组织内部的人员配置。n3.应用技术n两家公司协作的部分设置在沃尔玛原有的因特网平台的供应商通讯系统

45、内。两家公司确认行业模型格式的有效性，为案例的应用提供了宝贵经验。nVICS-EDI830处理单元（ANSIX.12标准的子集）是企业之间为了传送销售预测所利用的数据手段。使用原来的标准规格，能够迅速地确定协作体制，不需要花费太多的系统开发时间，能够管理多数的数据交换结构。n4.评价标准两家公司在案例中采用了以下评价标准n库存满足率n门店的库存天数n预测的精度n销售的机会损失n开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。n5.投入的经营资源n两家公司各个部门的成员都参加了案例，其中包含两家公司

46、的“信息系统”部门、“销售/商品补充”部门的上级管理人员。最初的案例中需要的工作人员是，“信息系统（多个应用开发团队）”、“预测/商品补充”、“物流”、“市场”、“供应链”、“销售”的各部门成员。应该指出的是，没有为了上马该项目而增加人员。n增加了协作范围，应用沃尔玛公司的零售链决策支持系统进行详细的分析。n6.案例效果总结n案例是有效的，达到了当初的目标。能够设计和开发实现目标的系统。与全部大规模的目标一样，明确目标的对象范围，在这个范围内完成业务，显得特别困难。从案例初级阶段开始的问题是，必须继续发展流程以及系统。在案例的实现阶段，从最终利益改善判断，可以说是十分有效的。n经过24周，成功

47、地改善了下列指标：库存量：改善2%的店内库存；每周持有库存水准：改善14%店内库存水准；更准确的预测：反映在库存与销售的改善上；降低缺货率：提升32%的销售量，增加17%的商品周转率。第二节第二节 MRP与库存管理与库存管理一、一、MRP基本原理基本原理（一）概述（一）概述 1MRP的定义的定义 MRP为为material requirement planningmaterial requirement planning的缩的缩写，意思是写，意思是物料需求计划物料需求计划。2MRP的主要内容的主要内容 （1）需要什么）需要什么 （2）需要多少）需要多少 （3）什么时候需要）什么时候需要3需求需

48、求 （1）独立需求与相关需求独立需求与相关需求 （2）确定性需求与随机需求确定性需求与随机需求（二）（二）MRP的任务的任务以最小库存量来满足需求，避免物料短缺。以最小库存量来满足需求，避免物料短缺。二、二、MRP的基本构成的基本构成1主生产计划主生产计划MPS 确定最终产品在每一个具体时间生产的产确定最终产品在每一个具体时间生产的产品数量品数量 2物料清单物料清单BOM 各物料、零件和部件各物料、零件和部件 3库存信息库存信息 总需求量总需求量 预计入库量预计入库量 现有库存量现有库存量 净需求量净需求量 已分配量已分配量 计划订货量计划订货量 计划下达量计划下达量订货点法与订货点法与MRP

49、的比较的比较nEOQ孤立地推测每种物料的需求量；孤立地推测每种物料的需求量；MRP通通过产品结构把所有物料的需求联系起来考虑不过产品结构把所有物料的需求联系起来考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。种物料的库存在数量和时间上趋于合理。nMRP将物料需求区分为独立需求和非独立需求将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理。并分别加以处理。nMRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。概念。n狭义MRP的计算流程基本生产进度计划物料总需要量物料净需要量物料订货（加工）

50、批量和指令发出时间编制物料需要计划下达指令所有层次的物料需要结果都出来了吗物料清单库存水平订货方式到货（加工）周期4.MRP的计算方法的计算方法n产品结构与零件分解nA.产品结构：将组成最终产品的组件、部件、零件，按组装成品顺序合理地分解为若干个等级层次，从而构成产品的完整系统。nB.零件分解：根据企业在规定时期内应生产的产品种类和数量，分析计算这些产品所需各种零部件的种类和数量，并计算出每一种零部件所需准备、加工及采购过程的全部时间。产品结构树状关系图产品结构树状关系图UV（2）W（3）X（1）Y（2）X（2）Z（2）n零部件需要量的计算方法n以上图为例，已知U为最终产品，属于独立需求。若已