能力模型在人力资源管理中的应用.pptx

《能力模型在人力资源管理中的应用.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力模型在人力资源管理中的应用.pptx（75页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1能力应用到人力资源管理的各个方面岗位能力要求招聘、选拔绩效指标能力指标日常辅导年终绩效评价年终能力评价绩效等级水平年终奖金水平基本工资水平绩效奖金系数学习课程阶梯学习课程测试培训学习设计与实施同岗晋级自学日常绩效评价日常能力评价能力评价累计数据分析累计数据分析人才库（管理与专业）转岗选拔 人才培养体系轮岗、调动学习项目设计特定辅导核心岗位能力要求竞聘选拔任命调动第1页/共75页2 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5第2页/共75页3绩效管理重点关注价值创造过程的投入、过程与产出部分价值创造过程投入产出基础过程硬业绩（KPI&G

2、S）软业绩行为表现岗位领导分工协作能力资源在绩效指标中纳入能力指标，并占一定权重在绩效计划中，纳入能力发展计划绩效指标与计划绩效监控与辅导绩效评估与应用监控能力计划的进展情况对人员能力提升进行辅导年终对能力指标进行有效评估除应用于绩效奖金之外，同时应用于员工下一年度的能力发展计划第3页/共75页4软业绩个人综合评估员工满意度组织健康度组织软实力德能勤廉KPI&GS中国移动经理人员年度考核评价模型-百森说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是管理者对所管理部门中员工及组织的贡献广义能力部分的考察重点是管理者在管理实践中的投入（德、能、勤、廉）广义业绩（绩）硬业绩广义能力（能）侧重短期业绩侧重

3、长期业绩侧重文化行为导向与长期导向经理人员年度考核评价模型第4页/共75页5经理人员考核权重确定（1/2）考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工满意度员工满意度组织健康度组织健康度组织软实力组织软实力二级经理三级经理地市公司10%10%20%60%生产中心10%10%20%60%职能部门05%05%30%60%40%60%软业绩根据类别不同采取差异化策略，“软业绩+个人综合评价”占比则采取一体化策略第5页/共75页6经理人员考核权重确定(2/2)考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价

4、软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工满意度员工满意度组织健康度组织健康度组织软实力组织软实力二级经理三级经理地市公司10%10%20%60%40%60%生产中心10%10%20%60%40%60%职能部门05%05%30%60%50%50%软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略第6页/共75页7经理人员具体考核项目及考核工具方法第7页/共75页8非经理人员年度考核评价模型软业绩个人综合评估员工积分组织影响德能勤KPI&GS中国移动非经理人员年度考核评价模型-百森说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是非经理人员对组织的贡献广义能力部分的考察重点

5、是员工在工作实践中的投入（德、能、勤）广义业绩（绩）硬业绩广义能力（能）侧重短期业绩侧重长期业绩侧重文化行为导向与长期导向第8页/共75页9软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略（根据岗位特性）考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工积分员工积分组织影响组织影响非经理人员专家50%30%20%50%50%集团客户经理60%30%10%30%70%财务管理40%30%30%60%40%非经理人员考核权重确定第9页/共75页10非经理人员具体考核项目及考核工具方法评价角度评价维度评价项目评价工具评价方

6、式评价者个人综合评价德职业素养180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象道德自律能通用能力A、上级评价+自评B、180度评估C、BEI及结构化面试+角色扮演A、问卷，网上作答B、问卷，网上作答C、咨询顾问独立实施或与上级一起实施A、上级、本人B、上级、平级等C、咨询顾问独立实施或与上级一起实施专业能力勤敬业负责180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象积极进取软业绩员工积分专业贡献积分标准与规则积分管理规定积分管理规定竞赛获奖学术创新合理建议知识共享组织影响工作影响180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象 人文影响硬业绩KPI绩效要求绩效评价工具根据绩效管

7、理规定根据绩效管理规定GS心理测验职业性向、个性与动力特征MBTI动力人格测试问卷，网上作答本人第10页/共75页11步骤一：标准要求识别直线上级与员工通过沟通，根据公司的管理要求以及支撑情况确定能力提升点确定年初，直线上级与员工根据标准要求、绩效情况以及能力情况进行沟通确定能力提升方式和计划年初，根据能力素质提升点，根据公司资源情况、直线上级自身情况、员工自身情况确定提升方式和计划能力提升评估与改进年末，对比能力素质提升方式和计划和实际实施情况，考察能力素质提升情况以及实施需改进情况能力提升实施与调整根据提升方式与计划，进行有效实施，在实施过程中进行分阶段进行沟通和调整能力提升计划的操作流程

8、第11页/共75页12能力提升计划表能力提升计划表姓名：职位：部门：公司（单位）：通用能力标准要求：专业能力标准要求：能力提升点能力提升点能力提升方式、评价标准与时间安排能力提升方式、评价标准与时间安排序号能力素质提升点培训课程（公司层面）辅导与自学时间安排与判断标准辅导自学12领导签字：员工签字：辅导：绩效沟通与日常指导、日常培训与训练、指定书籍学习、学习方法指导等自学：根据指定书籍自学、自己查找相关资料自学能力提升计划表第12页/共75页13 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5第13页/共75页14薪酬管理重点关注价值创造基

9、础、投入与过程、产出，能力价值的体现是通过融入岗位价值与绩效价值而得以实现价值创造过程投入产出基础过程硬业绩（KPI&GS）软业绩行为表现岗位领导分工协作能力资源职位宽级化宽级化与能力对应专家与能力岗位价值绩效价值能力因素融入到绩效考核中能力价值融入融入固定薪资变动薪资第14页/共75页15岗位宽级化和专家的设置为基于能力的付薪提供空间*初级专家*高级专家*资深专家职级财务管理职族人力资源职族系统支撑职族职族876543 9101112.网络运营职族职业经理职族1314专家的设置“大H通道”为特征的职位体系宽级化（P-2，P+1）第15页/共75页16专家的设置不仅为员工提供专业发展通道，而且

10、为基于能力的付薪提供空间11专家高级专家资深专家101213141516专家层级岗位专家子族专家职族专家职类专家专家类别第16页/共75页17岗位宽级化（P-2，P+1）不仅为员工在本职岗位上的晋升提供空间，而且为基于能力的付薪提供空间原岗位新岗位 标准职级及其范围命名规则岗位序列XX专员中级XX专员高级XX专员XX师中级XX师高级XX师XX主管中级XX主管高级XX主管管理专业-10%20%30%20%10%比例341256789职级高级薪酬福利管理主管中级薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管高级薪酬福利管理师9（P+1）8（P）7（P-1）6（P-2）标准职级薪酬管理福利管理薪酬福利管理标准岗位

11、职级比例第17页/共75页18基于能力付薪的前提之一是确定岗位职级对能力要求相对于P，增加一项能力D，2级要求相对于P，能力B、C都增加了一个级别P(标准职级)P-1能力项A能力项B能力项C能力项A能力项B能力项C3级2级2级2级2级1级P+1能力项B能力项C能力项D3级3级2级P-2能力项A能力项B2级1级能力项A3级相对于P，能力A、C都减少了一个级别相对于P-1，减少1项能力C；能力B则减少一个级别上一步骤确定作为其他级别的标杆参照职级能力项要求能力级别能力要求说明岗位第18页/共75页19调整调整考察考察要素要素分位自分位自然调整然调整职级竞聘职级竞聘（职位不变）（职位不变）职位竞聘职

12、位竞聘（职位改变）（职位改变）所有所有人员人员管理管理人员人员专专家家关键岗位员关键岗位员工工(非专家非专家)一般岗位一般岗位员工向关员工向关键晋升键晋升竞聘管竞聘管理职位理职位竞聘专竞聘专家职位家职位竞聘关键职竞聘关键职位职级职位位职级职位01年龄年龄02工作年限工作年限03当前职级当前职级04学历、外部职学历、外部职称或认证称或认证05绩效绩效06积分积分07重大成果重大成果08知识技能及其知识技能及其认证认证09能力能力/潜力评价潜力评价10工作经历工作经历/锻炼锻炼资格要素 选拔要素基于能力付薪的前提之二是确定岗位职级调整的标准与规则第19页/共75页20从员工收入构成来看，能力体现在

13、固定薪资、岗位职级奖金系数、绩效水平奖金系数方面员工薪资收入绩效奖金基数=+固定薪资岗位职级奖金系数调节系数绩效水平奖金系数XXX在薪酬曲线不变的情况下，由员工所在的岗位、职级和分位所确定岗位、职级和分位则依据员工能力、贡献等因素确定由员工所在的岗位、职级确定绩效水平由员工的硬业绩、软业绩、综合能力评价三者的综合得分而确定绩效水平对应的奖金系数由公司规定根据员工的能力、贡献等因素，通过竞聘等手段确定的岗位、职级、分位决定了其固定薪资、绩效奖金基数、岗位职级奖金系数根据员工的业绩与能力方面的综合绩效评价，决定了其绩效水平和绩效水平奖金系数第20页/共75页21 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的

14、应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5第21页/共75页22招聘选拔涉及内外各种情况，每种情况关注的重点各有不同外部招聘校园招聘（面向大学毕业生）社会招聘（面向社会富有经验人才）劳务工招聘高端人才引进（面向社会的高端人才）内部竞聘选拔二三经理竞聘选拔专家竞聘选拔B转A骨干员工（关键岗位）竞聘选拔关注文化适应、人员潜质尽可能广筛选、低成本关注文化适应、现有能力及其潜质尽可能广筛选关注文化适应、人员潜质及能力尽可能广筛选、低成本关注文化适应关注现有能力、管理潜质及其胜任关注现有能力、专家潜质及其胜任关注现有能力及人员潜质关注现有能力及其胜任第22页/共75页23资料来源

15、：British Psychological Society and Accord Group来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评技术是“完美的”，其效度从0.050.65之间不等，因此建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测评风险。比较研究使用或考虑使用的测评技术 校园招聘测评技术与工具选择第23页/共75页24校园招聘测评活动的技术组合市场类本次测评技术组合方案技术类综合类能力及知识测验结构化面试无领导小组讨论心理测验笔试阶段（智能、知识及心理测验）面试阶段（面试及情境模拟技术）第24页/共75页25校园招聘测评方案测评技术测评技术内容简介内容简介考察目标考察目标成绩占比成绩占比心心理

16、理测测验验知识笔试综合素质笔试综合素质笔试考察竞聘者的言语考察竞聘者的言语理解、逻辑思维、理解、逻辑思维、推理、分析等方面推理、分析等方面的能力。的能力。30%职业个性倾向MBTI动力人格测评动力人格测评工作风格倾向工作风格倾向作为参考作为参考团队角色测验贝尔宾团队角色测验贝尔宾团队角色测验及及九型人格测九型人格测验验在团队中的角色定在团队中的角色定位及价值取向位及价值取向作为参考作为参考面面试试技技术术BEI及结构化面试BEI访谈：要求竞聘者讲述发生过的一个访谈：要求竞聘者讲述发生过的一个工作事件，通过不断追问，挖掘其当时的工作事件，通过不断追问，挖掘其当时的工作思路、行为倾向等，结合结构化

17、面试工作思路、行为倾向等，结合结构化面试了解一些实际工作环境中才能体现的能力了解一些实际工作环境中才能体现的能力（约（约20-30分钟）分钟）实际工作环境中才实际工作环境中才能体现的能力，如能体现的能力，如团队建设等团队建设等40%情情景景模模拟拟技技术术无领导小组讨论1.竞聘者根据阅读材料，个人发言竞聘者根据阅读材料，个人发言1-2分分钟钟2.小组自由讨论，小组自由讨论，40分钟左右分钟左右3.汇报及总结汇报及总结解决实际问题过程解决实际问题过程中的灵活弹性、基中的灵活弹性、基础分析判断能力，础分析判断能力，与他人互动沟通以与他人互动沟通以及团队影响力等。及团队影响力等。30%第25页/共7

18、5页26资料来源：British Psychological Society and Accord Group来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评技术是“完美的”，其效度从0.050.65之间不等，因此建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测评风险。比较研究使用或考虑使用的测评技术经理人员竞聘测评技术选择第26页/共75页27经理人员竞聘测评方案测评技术内容简介考察目标推荐成绩占比心理测验职业个性倾向MBTI动力人格测评管理及工作风格推荐参考或者给出适配度分数5%10%团队角色测验贝尔宾团队角色测验及九型人格测验在团队中的角色定位及价值取向可选作为参考知识笔试管理者知识技能笔试考察管理理论

19、基础及企业运营常识可选10%20%民意调查360度工作行为评价了解周围人的意见可选否决项或5%10%面试技术BEI面谈BEI访谈：要求竞聘者讲述发生过的一个工作事件，通过不断追问，挖掘其当时的工作思路、行为倾向等，结合结构化面试了解一些实际工作环境中才能体现的能力（共约10-20分钟）实际工作环境中才能体现的能力，如团队建设等推荐20%30%角色扮演赋予竞聘者一定的角色，现场通过与面试官所扮演角色的互动，考察竞聘者的应变和管理技巧等。应变能力、沟通互动、管理技巧等可选5%10%竞聘演讲1.竞聘者准备8-15分钟PPT材料，主要是工作设想、对当前形势的分析等2.现场答辩10分钟3.评价组为百森+

20、客户方高层战略部署、压力应对、沟通表达等可选10%15%情景模拟技术电信运营沙盘模拟1.每场5-7组，每组代表一家运营商参与市场竞争2.每组6-8人，配1名观察员解决实际问题过程中的灵活弹性、基础分析判断能力，与他人互动沟通以及团队影响力等。推荐20%30%无领导小组讨论1.竞聘者根据阅读材料，个人发言1-2分钟2.小组自由讨论，40分钟左右3.汇报及总结推荐15%20%公文筐以管理者身份，给出7-10个待批示文件的处理意见。从批示事件的顺序、处理方法等考察管理者统筹、计划性等。书面表达、资源整合、分析判断能力等可选（与笔试合并）5%10%第27页/共75页28 在绩效管理中的应用1在薪酬管理

21、中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5第28页/共75页29能力模型在培训中主要应用于以下三个方面公司层面直线上级员工层面1、培训课程体系建立2、培训需求分析3、培训效果评估1、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具1、培训课程体系建立4、学习培养体系设计第29页/共75页30素质模型的“冰山”示意图知识 特定领域的专业知识技能 执行各类任务的能力 社会角色 social role 自我概念 self-image 内驱力/社会动机 motives 特质 traits深层素质培训体系内容功能结构知识技能提升模块

22、深层素质改进模块角色认知校正自我定位纠偏个人特质塑造内驱力及动机强化岗位胜任保障绩效提升促进知识技能提升的首要目标是确保员工能够胜任目前所在的岗位，这也是组织对企业培训实施提出的最基本要求；针对那些已经具备了岗位胜任所需要的知识和技能的员工，组织就有可能要求他们有更高的绩效产出，这是第二个目标深层素质提升的主要目标是角色认知校正、自我定位纠偏、个人特质塑造、内驱力及动机的强化，其中培训对后两者的效用明显较弱课程培训仅是能力提升的一种手段。根据培训所能够提升的能力侧重，确立培训在能力提升侧重于自我定位纠偏、角色认知校正和岗位胜任保证第30页/共75页3131职族通用能力子族通用能力岗位专有能力能

23、力体系职位体系基于职族/子族能力项分解与培训课程应用性分析，提取课程，确定课程名称核心课程提取 依据培训课程应用性分析成果，构建不同职族/子族的课程序列，完成课程大纲设计课程大纲确定培训课程体系建立的基础是职位体系与能力体系，建立的关键是课程提取和课程大纲的确定第31页/共75页3232课程提取过程根据培训应用性分析模型而进行课程的提取培训应用性分析模型能力项培训可行性放弃培训价值否是小放弃培训内涵大课程系列单一课程少多课程A课程B课程C课程D培训可行性：课程的目的永远是为了能力的提升，和绩效的改善；而并不是所有的能力都可以通过培训来获得。因此，培训可行性判断，指本项能力是否可通过培训能够得以

24、提升培训价值：企业培训与员工学习最大的不同在于，企业培训的根本是为了企业能够通过对培训的投入而带来员工能力的提升，进而改善员工的绩效。因为企业培训的重点应放在能带来更大价值回报的项目（课程）上培训内涵：培训的效果取决于学员的吸收程度。因此培训课程设计必须考虑课程的内涵，过多则不易于“消化、吸收”，过小则造成浪费课程项第32页/共75页3333职位族能力课程职族A 子族A1 子族A2 子族A3 子族A4 子族A5职族B 子族B1 子族B2 子族B3职族C 子族C1 能力要素1能力要素2能力要素3能力要素4能力要素5能力要素6能力要素7能力要素8能力要素9课程一课程二课程三课程四课程五课程六课程七

25、课程八课程九每一职族下对应着不同子族不同子族对应不同能力要求一项能力可能对应一门课程一项能力可能对应多门课程多项能力可能对应一门课程在培训应用性分析的基础上，建立能力体系与课程体系的映射关系能力体系与课程体系的映射关系图第33页/共75页3434A级课程B级课程C级课程职位族2PA2PB2PC2MA课程库PA1PB1PC1职位族1职位族3PA3PB3PC3职位族4PA4PB4PC4职位族NPAnPBnPCnMAMBMCMB课程库MC课程库P1课程库P2课程库P3课程库P4课程库Pn课程库D类 通用基础课程管理课程内部员工课程体系注:图中P代表专业课程,M代表管理课程,D代表通过课程，ABC分别

26、代表某一类课程的级别结合职位体系形成各职位族（含子族）和各层级课程体系图（课程地图）第34页/共75页35课程编号课程类别建议学时学分适用对象为了使培训组织管理人员更快地查寻到有关课程，为每门课程设定了唯一的课程编号课程类别指的是某门课程具体属于哪个专业、哪个小类指根据课程内容及员工知识技能状况，对每门课程建议所需授课时间每三个学时作为一个学分，用于对受训者参加培训课程的数量的一种计量工具为了使培训管理人员更好地应用培训课程，特对每门课程所适宜的参训对象范围加以初步界定班级规模前期课程课程内容类别预期培训深度建议教学方法在具体开展培训时，由于受客观条件所限，如场地、教师所能控制的最多人数等，同

27、时也为了保证培训效果，特提出班级规模的最佳人数为了保证受训者的学习效果，特提出在学习某些课程之前对参训人员知识体系的基本要求指对本课程内容类型的初步分类。根据受训者接受某课程培训后产生的预期效果，分为K（知识）、S（技能）、A（能力素质）三类本课程体系中将预期培训深度分为了解、记忆、理解、行为、创新五种预期培训深度。为了使受训者更好地掌握有关知识技能，提出了每门课程最佳的讲授方式以供参考对每一课程设置课程大纲，课程大纲包括但不限于以下项目第35页/共75页36专家培训课程体系建立示例（1/4）北京移动专家能力模型定位问题解决出谋划策技术钻研知识管理前沿追踪改进提升技术支援指导培训团队管理项目管

28、理顾全大局协同配合专业难题的解决者专业演进的探索者专业创新的实践者专业人才的培养者专业提升的推动者专业融合的牵引者业务人际H专业技术E丰富经验I创新G指导培养H领导能力T团队合作专家定位能力模型框架能力项（因子）能力分级根据专家层级和能力进阶针对每一能力项进行分级对每一级别通过行为行为进行描述36专家能力模型的内在逻辑结构：以专家定位为基础，以业务和人际为两大主线，进而引领6大维度、12项能力第36页/共75页37课程提取生成示例专家培训课程体系建立示例（2/4）第37页/共75页38专家课程体系示例专家培训课程体系建立示例（3/4）专家基础专家角色认知及职业发展专家高级专家资深专家问题分析与

29、解决系统思维训练知识管理创新思维与技法应用冲突处理压力与情绪管理业务流程管理与再造教练技术目标计划管理与任务分配专业演讲技能与PPT高级应用项目管理实务性格与沟通创造性解决问题培养决策力项目危机与风险管理跨部门有效沟通与协作变革管理高级项目管理研修战略思维修炼第38页/共75页39专家培训课程体系建立示例（4/4）专业演讲技能与PPT高级应用课程大纲课程大纲包括授课对象、授课时间、授课方式、课程简介、纲要、授课方法、授课时间等内容，供讲师备课参考第39页/共75页401、培训课程体系建立2、培训需求分析3、培训效果评估公司层面直线上级员工层面1、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具员工

30、自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具4、学习培养体系设计第40页/共75页41 培训需求分析主要分为两种类型课程安排培训需求分析培训项目培训需求分析应用场景需求分析方式与内容具有标准化的课程体系、课程地图需通过培训讲师来进行课程培训面临的问题是：课程如何安排更为有效标准化课程体系已经难以满足需求需通过培训项目设计来达到特定能力提升目的面临的问题是：如何针对地设计培训项目以达到特定目的通过下发课程名称与大纲，设定一定规则和选项，由员工本人、直线上级进行选择通过对相关人员的能力评价进行验证和整体把握（针对个人的个性化需求则可通过自学等解决）根据课程选择和人员能力评估，确定课程培训的优先顺序

31、和具体安排针对特定目的，进行相关分析针对特定人群，进行人员能力评估，确定特定人群的提升焦点根据相关分析和人员能力评估，设计富有针对性的培训项目第41页/共75页42能力短板紧急性重要性培训课程安排 定义：重要性指课程带来的能力提升对履行职责的重要程度评估依据：访谈结论，相关群体对于专家群体的职责定位的问卷调查，重要性越高的课程优先培训定义：紧急性指专家对该项能力提升的需求强烈程度评估依据：项目组访谈问卷的结果，培训课程紧急性越高，优先培训定义：能力短板是指专家群体普遍有所欠缺的能力评估依据：对所有专家群体针对通用能力项的评估结果，能力评估分数越低，人群覆盖面越高的能力项所对应的课程，应该优先安

32、排培训 专家培训课程安排示例（1/7）根据专家能力培养的重要性、紧急性以及专家的能力短板分布来确定专家课程安排第42页/共75页43专家定位问卷调查承担跨专业领域战略决策和规划的制定对公司其他专业部门进行指导发展和管理专家队伍，提升整体水平承担专业领域政策和规划的制定解决跨专业领域的疑难问题对其他专业人员进行培养，指导专业团队工作承担专业领域的技术、业务研究和开发解决专业领域内的疑难问题负责专业知识的传授和对专业团队的指导在专业领域内进行研究、开发，解决专业领域内的疑难问题，具有专家潜力定位资深专家高级专家专家专家后备层级专家职责定位A、重要性评估根据对专家职责定位研究和领导层访谈，专家最核心

33、的职责是“专业技术和创新”，“指导培养”也占据一定的重要位置，对应的能力及课程重要性也相对较高 专家培训课程安排示例（2/7）第43页/共75页44专家的能力短板主要集中在自我学习、沟通协调以及项目管理方面自我学习能力需要靠专家自我约束，公司可以提供的是鼓励学习的资源和环境沟通协调和项目管理能力可以通过培训获得一定程度的提升B、紧急性评估基于对专家的访谈及问卷调研分析，从紧急性来看，专家急需沟通协调、项目管理方面的培训课程 专家培训课程安排示例（3/7）第44页/共75页4545能力项能力项专家专家（50%）上级上级（50%)平均平均排序排序H9991E10892I7773G5554C、能力短

34、板评估通过能力l量表测评（专家与直接上级打分方式），可以判断目前专家的能力短板以及人员分布情况，评估分值较低的能力，可以作为培养的重点备注：示例主要是基于180度评估量表。评估更为精准的方式是评价中心技术，其成本也相对提高 专家培训课程安排示例（4/7）第45页/共75页46编号编号培训课程培训课程对应能力项对应能力项A重要性重要性B紧急性紧急性C 短板评估短板评估A专家角色认知及职业发展全部B问题分析与解决H.问题解决、出谋划策C系统思维训练H.问题解决、出谋划策D知识管理E.知识管理E创新思维与技法应用I.前沿追踪、改进提升F业务流程管理与再造I.改进提升G课程开发与培训授课技巧G.技术支

35、援、指导培训H教练技术G.技术支援、指导培训I专业演讲技能与PPT高级应用G.技术支援、指导培训J目标计划管理与任务分配H.团队管理K冲突处理H.团队管理L压力与情绪管理H.团队管理M项目管理实务H.项目管理N性格与沟通T.协同配合备注：星级：五角星个数表示程度（1-5星），个数越多说明程度越高根据专家培训现状，对各类培训课程的重要性、紧急性以及能力短板项进行定量评估 专家培训课程安排示例（5/7）第46页/共75页47第一阶段培训（2010-2011年）第二阶段培训（2011-2012年）第三阶段培训（2012-2013年）项目管理实务专业演讲技能与PPT高级应用压力与情绪管理冲突处理业务流

36、程管理与再造专家角色认知及职业发展目标计划管理与任务分配课程开发与培训授课技巧 教练技术性格与沟通创新思维与技法应用 知识管理系统思维训练问题分析与解决根据各维度的对比结果，将专家培训课程安排分为三个阶段，各阶段课程如下 专家培训课程安排示例（6/7）第47页/共75页48专家培训课程规划专家培训课程规划第一阶段第二阶段第三阶段综合能力评估新聘专家从公司各领域优秀的技术骨干中选拔得出：具备较强的专业技术素养和技术钻研学习能力欠缺对专家的深度认知以及独立的技术难题攻关和项目带头能力本阶段专家应该能够发挥专业领域技术攻关以及项目团队带头的作用，辅助部门领导对技术进行把关第二年度需要在专业领域创新方

37、面发挥更大的价值本阶段专家应该初步具备向高级专家进阶的素养，专家重点方向是：专业领域在深度研究的基础上拓展广度层面的知识，在相关的一两个专业方面有研究成果专业知识的沉淀与指导，能够针对性地培养出后备专家团队培训目标迅速转换身份，承担专家应有的职责，尽快发挥专家作用掌握更加系统的问题分析与研究方法，能够解决本领域技术难题独立带领团队完成本领域相关项目发挥专家群体作用，通过专家之间知识共享促进更高程度的发展独立完成专业领域技术创新课题研究以及攻关项目掌握专业的培养指导技能，包括课程培训以及工作中的教练式指导掌握专业方面课程开发技能培训课程必修0101专家角色认知及职业发展0104知识管理0109专

38、业演讲技能与PPT高级应用0102问题分析与解决0105创新思维与技法应用0107课程开发与培训授课技巧0113项目管理实务0106业务流程管理与再造0108教练技术0110目标计划管理与任务分配选修0103系统思维训练0112压力与情绪管理0111冲突处理0114性格与沟通可择优安排专家选修高级专家课程专家培训课程规划安排及其各个阶段的培训目标 专家培训课程安排示例（7/7）第48页/共75页49培训项目一般以评估作为起点和终点，以项目设计及其实施为中间关键环节融合各类学习技术，注重学习体验设计和学习效果设计知识要求能力要求行为要求结果要求学习培养要求差距分析知识差距能力差距行为差距结果差距

39、学习项目设计针对特定人群针对特定战略针对特定问题针对特定方式学有所成学有所知知有所能能有所行行有所果培养学习项目设计的一般流程第49页/共75页50教育水平随意面谈上级评价 背景检验法潜能测试工作情景测试评价中心（含专家评价）个性测试结构化面谈高低客观程度工作契合度成本低高测试评价技术的相对准确性常用的技术更为精确的技术测评技术的客观性、工作契合度与成本测评对象与工作要求的特性选择的评估方法组合 属于管理类人员，更侧重于能力和素质 能力素质的提升，需要针对性的评估才更有效果1、360能力量表线上评价（上级、同级、下属）能力评价量表 确定重点提升方面2、个性、职业倾向与智力线上测试 MBTI测试

40、、职业锚测试、智能测试 确定某一能力的提升潜力3、测评专家评价 工作情景测试、结构化面谈 把握提升重点与提升潜力三级经理后备人才培养项目设计示例（1/3）根据对三级经理后备人才的要求与测评技术的精确性及其成本，选择相应的评估组合第50页/共75页51胜任拓展绩优能力维度拓展方向123456根据能力差距界定需求方向78绩优方向21345678测试评估结果与能力标准对比三级经理后备人才培养项目设计示例（2/3）根据共性的短板类型，界定培训需求方向和具体内容注释：针对个性的短板类型，则通知其直接上级、本人，以在日常工作中改进第51页/共75页52融入个人修炼计划、课程培训、研讨、参与模拟、案例写作、

41、行动学习等方式通过自我管理知识学习，确定个人使命、愿景，制定并完成学习计划和自我修炼计划，输出体会通过学习心智模式、沟通等知识，完成组织1次团队会议、旁听2次其他部门会议、参加2次分公司高层会议等，输出会议议程、上级评价、会议纪要及“我能给予什么支持”通过学习公司整体战略运营流程、客户第一、质量改进流程等知识，结合实际明晰内部客户关系和本单位非符合性成本，完成案例编写，并能够有效讲解通过学习系统思考、解决问题程序等知识，组成解决问题小组，选定分公司运营过程中的实际问题，按照项目管理流程进行调研分析，拟定解决方案并由专家小组评价 1234自我修炼与自我管理心智模式与有效沟通系统思考与有效决策理性

42、分析与高效执行培训项目内容要点 每季度2个主题，半年度进行总评 针对每一主题进行设计，并进行跟踪和评估 针对每一主题选择合适的培养学习方式三级经理后备人才培养项目设计示例（3/3）根据短板类型和培养目标，设定相应的培训主题及其项目内容第52页/共75页531、培训课程体系建立2、培训需求分析3、培训效果评估公司层面直线上级员工层面1、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具4、学习培养体系设计第53页/共75页54一级评估二级评估三级评估四级评估评估内容评估目的与方式标准课程特定课程学习活动目的：内容与形式等的直觉感知，关注满意度方式：评价量

43、表，培训学习后进行即可进行标准课程部分特定课程或学习活动目的：内容掌握程度，关注知识技能理解方式：标准课程的考试题库或培训学习后的事后考试所有各类培训学习的综合评价针对特定培训项目目的：内容应用程度，关注行为改善和能力提升方式：评价量表、360等行为评估、能力评估所有各类培训学习的综合评价针对特定培训项目目的：内容的应用效果和战略业务契合度方式：硬业绩评估、软业绩评估（针对管理者，主要是组织软实力、员工满意度、组织健康度）、战略业务契合度四级培训价值评估机制提升第54页/共75页551、培训课程体系建立2、培训需求分析3、培训效果评估公司层面直线上级员工层面1、员工能力提升辅导工具2、员工能力

44、提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具4、学习培养体系设计第55页/共75页56学习培养培训培训力培养力学习力2 基于能力体系确定的标准化课程主要依赖于员工自学和内部培训师讲授来完成3未来精力集中于基于公司战略与业务发展需求、管理现状问题要求、特定群体需求的学习培养项目、学习活动、主推学习等工作4综合运用多种培养与学习方式、工具等，置员工于立体式学习环境中，关注针对性与过程体验1通过一定的机制设置、资源提供、组织推动、氛围营造等方式，来牵引全公司范围内的培养力与学习力的提升能力模型从根本上来说，要求人员能力提升从传统的培训延展到学习培养第56页/共75页5757问题解决出

45、谋划策技术钻研知识管理前沿追踪改进提升技术支援指导培训团队管理项目管理顾全大局协同配合01 自学自学与教育与教育02 嵌入嵌入式学习式学习03 挑战挑战性的任性的任务务 04 教练教练式辅导式辅导05 短期短期体验体验06 跨界跨界学习学习07 培训培训08 论坛论坛交流交流23332232122333212333111323221131122133231333223213331122113211311132112111321122113111122123231316162424323228281919202025252323H专业技术E丰富经验I创新G指导培养H领导能力T团队合作说明：分值代

46、表有效程度（3非常有效；2 有效；1 一般）小计培养效果评估不同的能力项适合的培养方式有所不同专家能力提升需要选择最适合的学习培养方式第57页/共75页58培养力学习力公司层面人员力量：培训师、促动师等机制力量：如辅导机制、轮岗机制资源力量：人员与机制可以利用的工具、方法、资料、平台等氛围力量：培养氛围、高层推动人员力量：员工学习能力机制力量：如培训学习积分等资源力量：各类学习资料（课程、案例、参考资料等）、学习平台氛围力量：学习氛围、标杆引领培养机制：如辅导机制等培养氛围：领导推动、员工参与培养项目：针对性设计学习氛围：领导推动、员工参与学习资源：各类学习资料和机会学习活动：针对性设计培养动

47、力：意识、目标、成长培养能力：技能、方法、工具学习动力：意识、目标、成长学习能力：技能、方法、工具部门层面个体层面学习力、培养力涉及到公司的各个层面第58页/共75页59 培训课程学习形式讲师促动师课程内容体系跟随公司发展、管理的需求及其对人员的要求进行调整？开发与采购的课程展现形式迈向多媒体化（PPT？声音？动画？电影式课件？）、智能化（模块化可任选？可检验？针对性参考资料和案例）？针对各级人员的课程系统化整合？充分利用各类人员的自学能力？（可选在线课程、可选外部课程、电子化的主推学习内容，各类人员的学习能力技巧提升）充分利用各部门的学习培养力量？（与绩效结合的辅导与培养，特定课题或任务锻炼

48、，行动学习活动，培训项目设计，探讨与共享氛围提升等）在公司层面营造良好的学习共享氛围？（主题论坛，交流沙龙，在线学习与共享社区，行动学习活动，培训项目设计，优秀企业的参观考察与定期交流）充分利用各级经理、专家、优秀基层管理人员充当讲师来进行课程开发、讲授课程？（金银铜讲师计划？或金讲台计划？）充分利用经理、专家、优秀基层管理人员充当在培训中引导专题讨论学习以及问题解决，在日常工作中引导自我学习、相互学习和共享？（促动师计划？）ITIT化的学习方式实现？（虚拟化学习？）IT平台的功能与内容完善？（自助学习系统？主推学习系统？共享平台？）学习力、培养力需要的相关方式、机制与资源（部分）第59页/共

49、75页601、培训课程体系建立2、培训需求分析3、培训效果评估公司层面直线上级员工层面1、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具4、学习培养体系设计第60页/共75页61能力标准可作为员工自我发展指导和评价工具，也可作为直线上级对员工的能力提升和评价工具;同时，也可以作为员工与其上级沟通的基准和统一语音员工员工自评并确定发展方向：根据本岗位所需要的能力标准或是发展目标岗位的能力标准对自己进行评价，找出差距和提升点对自身的能力发展进行阶段性评价：根据确定的差距和提升点方面的能力标准，进行阶段性回顾，检查自身能力进步的速度和水平直线上级直线上级

50、评价下级、指引发展方向：根据员工所在岗位的能力标准及其绩效表现、日常表现或期望引导的目标岗位能力标准，评价员工能力差距，提出员工能力提升点，并提出发展措施建议直线上级对员工的能力发展进行阶段性评价：根据能力提升点的标准对员工的能力进行评价，监视员工能力提升情况和能力提升计划进展情况将能力标准制作成便于使用和查看的卡片等或对能力标准确定合适的内部人员标杆及其事迹，引导员工进行自我发展参照员工与直线上级统一运用能力标准的语言进行对话，商讨确定员工能力提升计划，并根据这一标准定期检视能力提升和发展情况第61页/共75页62即定标准下的评价示例（自评、上评，上下彼此沟通的工具）志存高远，为自己设定长远