企业经营管理优秀实践案例金蝶企业经营实战演练.pptx

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1、会计学1企业经营管理优秀实践案例金蝶企业经营企业经营管理优秀实践案例金蝶企业经营实战演练实战演练企业经营实战企业经营实战演练演练金蝶软件(中国)有限公司三月23第1页/共105页3体验式培训的特点体验式培训的特点体验体验分享分享提升提升应用应用第2页/共105页4 游戏规则第3页/共105页5Agenda第4页/共105页61 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda第5页/共105页7实战演练的目的实战演练的目

2、的透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新第6页/共105页8不同角色关心的问题不同角色关心的问题 总裁总裁(CEO)(CEO)关心的问题关心的问题企业战略是否贯彻执行？企业战略调整的依据？企业的效益分析(收入/利润/股东权益回报率)企业经营的风险分析(竞争对手/资金链/产品战略)企业经营的成本分析财务总监财务总监(CFO)(CFO)关心的问题关心的问题企业现金流企业融资渠道和方式企业的投资管理与控制企业全面预算管理企业经营的成本控制财务报表?第7页/共105页9不同角色关心的

3、问题不同角色关心的问题营销总监营销总监(COO)(COO)关心的问题关心的问题如何获取更大的市场份额？如何开拓新市场？如何保留住客户？挖掘客户的更多价值？销售业绩状况?销售收款情况销售订单执行情况(订单完成率)采购采购/生产总监生产总监(CMO)(CMO)关心的问关心的问题题采购计划是否满足生产需求？供应商选择应收账款控制生产计划制定产能是否满足销售需求？生产车间管理插单情况协调?第8页/共105页10不同角色关心的问题不同角色关心的问题研发总监研发总监(CPO)(CPO)关心的问题关心的问题产品的发展策略产品研发过程控制与管理研发投入产出比分析质量认证体系企划企划/信息总监信息总监(CIO)

4、(CIO)关心的问题关心的问题企业的信息化策略(如何支撑业务、管理)信息化的建设信息情报收集与分析(竞争对手/行业)?第9页/共105页111 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda第10页/共105页12企业背景介绍企业背景介绍成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际企业现状：n本地企业n经营状况良好n产品技术含量低n原管理层在技术开发、市场开发方面保守第11页/共105页13企业背景介绍企

5、业背景介绍企业目标企业目标 讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？_战略战略(产品、营销、生产产品、营销、生产)运营运营 管理管理 第12页/共105页14角色介绍角色介绍公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作营销总监CMO市场、销售生产总监COO生产研发总监CDOISO、产品、采购课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队管理团队第13页/共105页151 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业

6、经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda第14页/共105页16管理一家企业就是管理资本周转管理一家企业就是管理资本周转生产生产生产生产销售订单销售订单销售订单销售订单销售销售销售销售现金现金现金现金市场市场市场市场融资融资融资融资采购采购采购采购产品研发产品研发产品研发产品研发应收帐款应收帐款应收帐款应收帐款应付帐款应付帐款应付帐款应付帐款第15页/共105页客客 户户供供应应商商销售需求销售需求销售订单销售订单仓仓 库库销售出库销售出库生产任务生产任务BOM生产领料生产领料采购订单采购订单收货通知收货通知采购入库采购入库销售发票销售发票发货通知发货通知采购发票

7、采购发票采购申请采购申请应收账款应收账款应付账款应付账款存货核算存货核算工资系统工资系统固定资产固定资产成本核算成本核算总账系统总账系统合并报表合并报表现金管理现金管理报表系统报表系统财务分析财务分析第16页/共105页18经济周期的信息经济周期的信息n n初始：股东现金，银行贷款n n业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水n n业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等n n年度报告：资产负债表、损益表第17页/共105页19资产负债表资产负债表历年利润的累积来源于损益表资产资产年初数年初数流动资产：流动资产：现金_ 应收帐款_ 原材料_ 产成品_ 在制

8、品_流动资产合计流动资产合计_固定资产：固定资产：土地建筑净值_ 机器设备净值_ 在建工程_固定资产合计固定资产合计_资产总计资产总计_负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债_ 应付帐款_ 应交税金_ 长期负债_负债合计负债合计_所有者权益：所有者权益：股东资本_ 以前年度利润_ 当年净利润_所有者权益合计所有者权益合计_负债及权益总计负债及权益总计_高利贷属于短期负债与上一年度相同总资产=负债+权益来源于损益表第18页/共105页20损益表损益表利息、贴现等费用项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入 减：成本减：成本二、毛利二、毛利 减：综合费用减：综合费用_ 折

9、旧折旧_ 财务净损益财务净损益_三、营业利润三、营业利润_ 加：营业外净收益加：营业外净收益_四、利润总额四、利润总额_减：所得税减：所得税_五、净利润五、净利润_包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等变卖原材料、产品等的收入赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%第19页/共105页21起始年状态起始年状态24M7M7M第20页/共105页22起始年状态起始年状态n n现金、应收款与设备价值n n现金现金24M24Mn n应收款应

10、收款(现金现金)14M)14Mn n在制品在制品(筹码筹码+现金现金)：6M6Mn n生产线：生产线：n n成品：成品：(筹码筹码+现金现金)Beryl:6M(3)Beryl:6M(3个个)n n原材料原材料(筹码筹码)：M1:2M(2M1:2M(2个个)n n原料订单原料订单(筹码筹码)：2 2个个n n拥有新华厂区拥有新华厂区 (筹码筹码)，价值，价值40M40Mn n短期贷款短期贷款(筹码筹码)：4Q 20M4Q 20Mn n长期贷款长期贷款(筹码筹码)：4Y 20M4Y 20Mn n机器和设备现有价值机器和设备现有价值(现金现金)12M)12M2Q,3Q各7M4Q 3Q 2Q 1Q1Q

11、2Q3Q4Q12344Y 3Y 2Y 1Y第21页/共105页23起始年状态起始年状态n n生产线折旧生产线折旧生产线原值已使用年数已提折旧净值生产线15332生产线25223生产线35223生产线410364第22页/共105页24起始年的财务状态起始年的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入4040 减：成本减：成本1717二、毛利二、毛利 2323 减：综合费用减：综合费用8 8 折旧折旧4 4 财务净损益财务净损益1 1三、营业利润三、营业利润1010 加加：营营业业外外净净收收益益0 0四、利润总额四、利润总额1010减：所得税减：所得税3 3五、净利润五、净利润7 7资产

12、资产年初数年初数流动资产：流动资产：现金24 应收帐款14 原材料2 产成品6 在制品6流动资产合计流动资产合计5252固定资产：固定资产：土地建筑净值40 机器设备净值12 在建工程0固定资产合计固定资产合计5252资产总计资产总计104104负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债20 应付帐款0 应交税金3 长期负债20负债合计负债合计4343所有者权益：所有者权益：股东资本50 以前年度利润4 当年净利润7所有者权益合计所有者权益合计6161权益总计权益总计104104损益表单位：百万资产负债表单位：百万第23页/共105页25起始年的订单起始年的订单市场：本地

13、产品：Beryl帐期：1Q交货期：Q3单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)66M=36M帐期:1Q交货:Q3 第1季度：下M1原材料订单4个第3季度：下M1原材料订单2个第4季度初：统一短贷20M年末：统一长贷20M第24页/共105页26起始年末的财务状态起始年末的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入3636 减：成本减：成本1212二、毛利二、毛利 2424 减：综合费用减：综合费用_ 折旧折旧_ 财务净损益财务净损益_三、营业利润三、营业利润_ 加加：营营业业外外净净收收益益_四、利润总额四、利润总额_减：所得税减：所得税_五、

14、净利润五、净利润_资产资产年初数年初数流动资产：流动资产：现金_ 应收帐款_ 原材料_ 产成品_ 在制品_流动资产合计流动资产合计_固定资产：固定资产：土地建筑净值_ 机器设备净值_ 在建工程_固定资产合计固定资产合计_资产总计资产总计_负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债_ 应付帐款_ 应交税金_ 长期负债_负债合计负债合计_所有者权益：所有者权益：股东资本_ 以前年度利润_ 当年净利润_所有者权益合计所有者权益合计_权益总计权益总计_损益表单位：百万资产负债表单位：百万第25页/共105页271 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练

15、的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda第26页/共105页28运营规则介绍运营规则介绍n n广告投入单n n订单第一年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1第27页/共105页29运营规则介绍运营规则介绍n n订单争取规则市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿I

16、SO的订单国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal第28页/共105页30运营规则介绍运营规则介绍n n订单争取规则市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计

17、本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价第29页/共105页31运营规则介绍运营规则介绍n n订单交货规则普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1第

18、30页/共105页32运营规则介绍运营规则介绍n n贷款规则贷款总额(长期贷款短期贷款)=上一年所有者权益2短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金应收帐期1Q2Q3Q4Q贴现比率1/121/101/81/6第31页/共105页33运营规则介绍运营规则介绍n n市场开拓规则市场市场开拓费用开拓费用开拓时间开拓时间区域区域

19、1M1年年国内国内2M2年年亚洲亚洲3M3年年国际国际4M4年年第32页/共105页34运营规则介绍运营规则介绍n n产品研发、ISO开发规则产品产品CrystalRubySapphire研发时间研发时间4Q6Q8Q研发投资研发投资4M12M16M质量认证质量认证 ISO9000 ISO14000认证时间认证时间1年年2年年所需投资所需投资1M2MnISO认证规则第4年开始有ISO认证要求第33页/共105页35运营规则介绍运营规则介绍n n产品结构第34页/共105页36运营规则介绍运营规则介绍n n产品计件加工费用规则产品手工线半自动全自动柔性线Beryl1M1M1M1MCrystal2M

20、1M1M1MRuby3M2M1M1MSapphire4M3M2M1MRuby手工线第35页/共105页37运营规则介绍运营规则介绍n n原材料采购规则原材料采购规则n n采购提前期：采购提前期：M1:1Q,M2:1QM1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2QM3:2Q,M4:2Qn n原材料变卖给银行，按原值原材料变卖给银行，按原值1/21/2处理处理n n组之间可相互转让原材料组之间可相互转让原材料原料采购原料采购账期账期=17个4Q第36页/共105页38运营规则介绍运营规则介绍n n生产线安装、改造等规则生产线生产线购买价格购买价格安装周期安装周期搬迁周期搬迁周期加工周期加工周期改造

21、周期改造周期改造费用改造费用维护费用维护费用手工线手工线5 M1Q无无3Q无无无无1M/年年半自动半自动10 M2Q无无2Q1Q2M1M/年年全自动全自动15M3Q1Q1Q2Q6M2M/年年柔性线柔性线25M4Q1Q1Q无无无无2M/年年全自动生产线折旧：按原值5年平均折旧刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的净值Ruby全自动Sapphire改造改造第37页/共105页39运营规则介绍运营规则介绍n n厂房购买/租用规则厂房厂房购价购价租金租金售价售价(帐期帐期)容量容量新

22、华新华40M6M/年年40M（2Q）4条生产线条生产线上中上中30M4M/年年30M（1Q）3条生产线条生产线法华法华15M2M/年年15M1条生产线条生产线1.厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息厂房价值30M上上中中第38页/共105页40运营规则介绍运营规则介绍n n研发技术交易规则研发技术交易规则n n产品研发技术允许转让，转让金额产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用研发费用n n订单交易规则订单交易规则n n订单允许转让，转让价格由双方协商订单允许转让，转让价格由双方协商n n产品交易规则产品交易规则

23、n n允许相互买卖产品，价格由双方协商允许相互买卖产品，价格由双方协商n n外协加工交易规则外协加工交易规则n n可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商n n企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购n n注资：注入金额注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额比率：注资金额/(/(注资金额注资金额+总资产总资产)n n合并：注入金额合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营该企业一年内到期的负债额，集团企业运营第39页

24、/共105页41规则强调规则强调管理团队管理团队1、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以3M的罚款2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以3M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以3M的罚款4、在规定时间内完成报表，如果超时：1-5分钟：罚2M5-10分钟：罚4M10-20分钟：罚8M=20分钟：罚12M5、账目不平，强行平账，罚款5M6、采购商品必须先下采购订单7、年初广告投入不能超过盘面上的现金8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报第40页/共105页421 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实

25、战演练的目的实战演练的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda第41页/共105页43第一年回顾体会与收获：_计划：_第42页/共105页44不同角色的回顾不同角色的回顾总裁(CEO)：企业是否按照既定的战略在布局？企业经营的绩效如何？销售增长情况？利润增长情况？企业存在的经营风险？战略是否需要调整？与竞争对手相比的优势劣势(SWOT)？经营状况好坏的原因分析解决措施财务总监(CFO)：资金链能否保障？是否有风险？各项投资是否进行预算与控制？资金运作效率？企业收入与利润？解决措施

26、第43页/共105页45不同角色的回顾不同角色的回顾营销总监(COO)：市场开拓策略？产品的广告策略以及投入回报率市场占有率？排名？销售收入？订单执行情况？运作的解决措施采购/生产总监(CMO)：采购计划合理？仓库库存合理？生产计划安排合理？是否有停工待料现象？设备产能利用率？设备更新策略？生产能满足销售需求？运作的解决措施第44页/共105页46不同角色的回顾不同角色的回顾研发总监(CPO)：产品研发策略是否有优势？质量认证研发投入产出分析运作的解决措施企划/信息总监(CIO)：竞争对手的情报商务合作可能性？第45页/共105页47战略定位战略定位产量时间12304产品创新Intel、Goo

27、gle经营卓越Dell、沃尔玛资本运营型企业技术跟进微软第46页/共105页48产品与市场战略的正确定位产品与市场战略的正确定位产品市场矩阵产品市场矩阵市市 场场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产产 品品现有的新的提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984)第47页/共105页49市场营销组合市场营销组合（Marketi

28、ng Mix Marketing Mix）的）的4P4PMarketingMarketingMarketingMarketingmixmixmixmixProductProductPlacePlacePricePricePromotionPromotionTarget MarketTarget MarketTarget MarketTarget Market基本产品基本产品预期产品预期产品扩展产品扩展产品潜在产品潜在产品产品产品渠道渠道价格价格市场推广市场推广公开报价（国内公开报价（国内/国外）国外）折扣折扣 /战略折扣战略折扣促销价促销价付款方式和周期付款方式和周期直销直销分销（代理、联盟、

29、分销（代理、联盟、合作伙伴）合作伙伴）网上行销网上行销电话行销（井田制）电话行销（井田制）传销传销邮购邮购地域地域覆盖覆盖广告广告媒体宣传媒体宣传活动（研讨会、活动（研讨会、巡展、展览、巡展、展览、促销、用户大会）促销、用户大会）公共关系公共关系营销组合营销组合目标市场目标市场第48页/共105页50年度战略讨论年度战略讨论第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_公司在第二年度的战略要点：第49页/共105页51现金流量表现金流量表第50页/共105页52考虑预算考虑预算n n季初现金帐季初现金帐n n变卖生产线变卖生产线n n变卖原料变卖原料n n变卖厂房变卖厂房n n到期的应收帐款

30、到期的应收帐款n n可用的现金总量可用的现金总量n n上年应交税上年应交税n n市场营销市场营销n n贴现贴现n n偿还短期贷款偿还短期贷款n n利息利息n n采购原材料采购原材料n n研发费用研发费用(产品、市场、产品、市场、ISO)ISO)n n每季度管理费用每季度管理费用n n生产线更换生产线更换n n投资厂房投资厂房n n新产品线建设新产品线建设n n其他其他n n已用的现金总量已用的现金总量n n差额差额n n需要新贷款需要新贷款+=+=1季度2季度3季度4季度第51页/共105页53预算功能预算功能第52页/共105页54第二年回顾体会与收获：_计划：_第53页/共105页55用简

31、单的手段实行控制用简单的手段实行控制MRPII物料需求计划物料需求计划 MRP 能力计划能力计划 CRP要用什么要用什么需要多少需要多少有什么有什么有多少有多少卖什么卖什么市场需求市场需求买什么买什么买多少买多少何时要何时要做什么做什么做多少做多少何时做何时做第54页/共105页56主生产计划和粗能力计划主生产计划和粗能力计划主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计宏观计划划第55页/共105页57主生产计划主生产计划 简

32、单的主生产计划（简单的主生产计划（MPS）报表物料名称：Crystal 提前期：1Q现有库存量：8批量:3时段当期12345预测量55555合同量128229毛需求128559预计库存量820121净需求46547计划产出量66669计划投入量66669第56页/共105页执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单第二步：计算MPS的需求资源第三步：评价MPS如果需求能力，则：1.改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零2.改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工粗能力计粗能力计划划第57页/共105页59物料需求计划物料需求计划物

33、料清单物料清单BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购第58页/共105页60物料需求计划物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量：10现有量：5生产计划采购计划简化的MRP运算第59页/共105页61产能预估产能预估BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Bery:Q2:2个，Q4:1个Crystal:Q

34、1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个1第60页/共105页62生产计划、物料需求计生产计划、物料需求计划、采购计划划、采购计划Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)Bery手工线半自动第61页/共105页63MRP(物料需求计划物料需求计划)第62页/共105页64能力计划能力计划第63页/共105页65第三年回顾体会与收获：_计划：_第64页/共105页66资金断链的困境资金

35、断链的困境科龙电器：2004年盈利2亿，2005年3季度亏损6000万，海信收购南京熊猫：2003年亏损2196万，2004亏8.5亿，强制判给南京维特南方高科：2005年涉及欠多家银行13亿多，拖欠经销商货款2亿多第65页/共105页67讨论：如何解决资金链困境讨论：如何解决资金链困境n应收款贴现n厂房出售、抵押n短期高利贷n充分利用应付款n变卖生产线n转让技术n出售股权，MBO，员工筹资n裁员n其他企业注资n企业并购n银行注资n风险投资n政府扶持第66页/共105页68资产结构的考虑资产结构的考虑A公司资产20M80M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益

36、回报率高低股权/资产比率股东权益股东权益负债成本收入利息成本收入利息B公司资产第67页/共105页69资产结构不合理的危机资产结构不合理的危机案例:华源集团：2004年审计结果：华源集团在银行共负债259亿，短贷209亿，长贷50亿2005年9月16日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务10.65亿和1.64亿。2005年11月审计，资产负债率80%国资委出面，华润集团重组华源集团华源内部高层：华源集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小第68页/共105页70明智地

37、投资明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则：n是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法n通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。n未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年第69页/共105页71明智地投资明智地投资(讨论讨论)铁通集团：现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模n放弃投资回报率低的西部市场的开拓n与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等n

38、投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万第70页/共105页72建立情报服务为竞争战略提供建立情报服务为竞争战略提供依据依据n n市场调研n n需求有多大、将来会如何变化？需求有多大、将来会如何变化？n n最近开发了哪些新技术，哪一项技最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？术接近于突破？n n有没有现成的技术可应用于新的客有没有现成的技术可应用于新的客户群体？户群体？n n竞争力分析（竞争对手分析）：n n市场份额？市场份额？n n战略变化？战略变化？n n未来目标？未来目标？n n薄弱环节？薄弱环节？n n分析方法：n n经营者动向（经验、能力、性格

39、）经营者动向（经验、能力、性格）n n营业状况（客户关系、支付情况、营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）银行关系、业绩现况）n n财务数据（损益表、资产负债表）财务数据（损益表、资产负债表）n nn n获取情报：付费，讲师提供第71页/共105页73竞争战略竞争战略总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐vs百事可乐)指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）指企业致

40、力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。第72页/共105页74讨论：你了解市场和竞争对手讨论：你了解市场和竞争对手吗吗SWOT分析分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁第73页/共105页75第四年回顾体会与收获：_计划：_第74页/共105页76一些关键指标一些关键指标n n销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。n n销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。n n资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频

41、率n n该值越高，企业运营所需资本越少。5差10中等15良好25优秀20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产第75页/共105页77一些关键指标一些关键指标n n毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。n n负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门10差20中等30良好50优秀40毛利销售额负债股东权益400差300中等200良好1000优秀第76页/共105页78一些关键指标一些关键指标n n现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？n n速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1201

42、002010净利润折旧现金速动资产短期负债50差100中等150良好200250优秀现金收入现金支出速动资产短期负债第77页/共105页79主要指标分析主要指标分析n n市场份额：n n 销售额 n n 理论上的市场总需求n n资产回报率：在企业周转资金上的获利能力n n 息税前利润n n 总资产n n股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报n n 净利润n n 股东权益5差10中等15良好25优秀5差10中等15良好25优秀2020第78页/共105页80流动资产杜邦模型杜邦模型直接成本-销售额存货在制品成品原材料+速动资产现金应收款综合管理费用+折旧-毛利固定资产+总资产利息前利润资产

43、回报率资产回报率净利润负债股东权益股东权益回报率股东权益回报率%+财务净损益+税营业外净收益利息贴现所得税营业外净收益第79页/共105页81杜邦模型杜邦模型(讨论讨论)n n提高资产回报率的方法：n n_n n_n n_n n提高股东权益回报率的方法：n n_n n_n n_第80页/共105页82战略财务分析系统应用场景一战略财务分析系统应用场景一ABCABC管理驾驶舱：管理驾驶舱：a.a.可以分析和监控财务、销售、采购、客户可以分析和监控财务、销售、采购、客户人力资源以及下属各产业的运营状况；人力资源以及下属各产业的运营状况；b.b.关键绩效指标更为直观；关键绩效指标更为直观；c.c.各

44、关绩效指标以红绿灯标识，一目了然。各关绩效指标以红绿灯标识，一目了然。第81页/共105页83战略财务分析系统应用场景二战略财务分析系统应用场景二财务分析运用了财务分析运用了各种分析方法各种分析方法第82页/共105页84第五年回顾体会与收获：_计划：_第83页/共105页85成本核算方法全成本核算成本核算方法全成本核算全成本核算：全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M

45、/24M=200%Beryl Ruby直接成本4批：8 16成本加成 16 32生产成本4批 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)第84页/共105页86成本核算方法成本核算方法ABC成本法成本法ABCABC成本法：成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。Beryl Ruby直接成本4批：8 16折旧(当年)3 3工厂租金(4M/年)2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5维护费用 4 2 资本成本(10%)10 15ABC 成本4批 35 43销售额

46、 24 48ABC成本 35 43年收益 -11 5获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本第85页/共105页87投资决策问题投资决策问题1.1.如何判定？如何判定？Beryl 均价 4M/个，Ruby 均价 10M/个，Crystal均价10M/个生产Beryl，用 手工线？半自动？全自动？柔性线？生产Ruby，用 手工线？半自动？全自动？柔性线？2.2.第第5 5年投资全自动生产年投资全自动生产RubyRuby，投资回收年数？，投资回收年数？3.3.生产生产CrystalCrystal，用手工线还是

47、全自动配套加工，用手工线还是全自动配套加工BerylBeryl？4.4.当大部分企业都在生产当大部分企业都在生产RubyRuby产品，广告产品，广告3-5M,Ruby3-5M,Ruby价格价格9M/9M/个，每个个，每个RubyRuby的利润？的利润？5.5.当当BerylBeryl价格下降到何值，不能接受？价格下降到何值，不能接受？第86页/共105页88成本管理成本管理第87页/共105页89不断评估现有产品的获利能力不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期产品生命周期第88页/共105页90不断评估现有产品的获利能力不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率相对

48、市场份额低高高低第89页/共105页91讨论：我们的产品获利能力讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类_产品生命周期分析_第90页/共105页92竞争还是竞合？建立联盟竞争还是竞合？建立联盟n n科尼卡&美能达n nOracle&PeopleSoftn naddidas&Reebok竞争竞争竞合竞合第91页/共105页93竞争还是竞合？企业发展趋势竞争还是竞合？企业发展趋势生产生产生产生产营销营销营销营销采购采购采购采购产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发生产生产生产生产营销营销营销营销OEMOEMOEMOEM厂商厂商厂商厂商供应商供应商供应商供应商第92页/共10

49、5页94讨论：建立联盟讨论：建立联盟恶性竞争的后果_战略联盟的意义_第93页/共105页95第六年回顾体会与收获：_计划：_第94页/共105页96增加公司的价值增加公司的价值n n经济附加值经济附加值(EVA)(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。n nEVA=EVA=公司的净利润总资本成本公司的净利润总资本成本n n总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：n n股息股息n n股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高n n还考虑了：还

50、考虑了：n n从事几个跨年度的投资从事几个跨年度的投资n nEVAEVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。知道一个企业是否在创造价值。第95页/共105页97增加公司的价值增加公司的价值n nEVA计算方法：n n步骤1：股东的期望 15%n n步骤2：利率：债务利率 10%n n步骤3：确定资本的平均成本率n n 股本 120M*15%=18Mn n 负债 80M*10%=8Mn n 总计：200M 26Mn n成本率：26/200=13%n n步