[精选]现代企业库存控制的管理方法35632.pptx

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1、 浅析库存控制与PMC运作 -供应链管理之一供应链管理之一 深圳市芭田生态工程股份有限公司 物流部物流部 陈华陈华兵 2002年11月09日 深圳一、为什么研究库存控制重要性 1、库存资产一般占企业总资产15%-40%；2、物流及供应链管理研究的主要内容之一；3、企业竞争的需要；优点 1、满足客户快速变化的要求，提高客户服务水平；2、为供需之间的矛盾提供缓冲；3、使生产趋于平缓和合理利用生产力，方便集中采购。缺点（一）库存是掩盖所有问题的库存是掩盖所有问题的“万恶之源万恶之源”库存图表（一）库存掩盖所有问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平库存图表（二）降低库存暴露问题维修问题效率问题质

2、量问题交货问题库存水平库存不是资产而是负债库存不是资产而是负债 问题缺点库存本质是生产与销售不可调和的产物；占用资金；丧失机会;风险和浪费加大;增加仓储成本费用.二、什么是库存控制在确保供应与需求有效运作情况下的计划制定、库存分析、管理等一系列活动;它是一门管理技术，而不仅仅是以降低库存为最终目的包括：1、物料需求计划的编制。2、对库存物料的分析、报表。3、呆滞物料的提报。4、物料的仓储管理。三、不同时期（运作模式）下的库存管理1、60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。2、60年代中后期产生了MRP11推式生产模式，库存控制考虑了相关需求，但仅从单个企业考虑没有利用供应链资

3、源（库存在链上无限放大）；3、JIT运作模式下的库存是“零库存”运作理念。a、零库存是一种生产运作方式、一种理念、一种哲理。b、零库存是通过“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”的良性循环。c、JIT不是大跃进，是在控制下，一次减少一点，不中断的改进。（PDCA循环）隐藏着的管理问题库存水平被隐藏的问题.通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题暴露问题、解决问题.零库存看板一次减少一点問題库存4、90年供应链管理的库存特点是VMI（供应商管理库存）、何为供应链管理？、产生背景（纵向一体化（纵

4、向一体化-横向一体化）横向一体化）投资负担、丧失机会（成本）、多领域业务不投资负担、丧失机会（成本）、多领域业务不 精、竞争对手增加、行业风险（终端影响链）、培养企精、竞争对手增加、行业风险（终端影响链）、培养企业核心竞争力；业核心竞争力；、与物流的关系、传统企业的库存特点：供应链需求供应链需求放大原理放大原理 即：终端需求即：终端需求1 1个产品，零售商准备个产品，零售商准备5 5个，批发商准备个，批发商准备2020个，制造商准备个，制造商准备100100个，原材料的供应商准备更多的原材个，原材料的供应商准备更多的原材料料-MRP：产-供-销部门物料信息的物料信息的集成集成。既不出现短缺，又

5、不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的物料信息同资金信息的集成集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的客户、供应商、制造商信息的集成集成。优化供需链协同合作竞争。MRP/ERP 信息信息集成集成范围范围 与与 解决的问题解决的问题 016MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资金是信息集成资金是信息集成面向企一业面向企一业Manufacturing Resource Pl

6、anning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务017(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定四、现阶段库存控制面临的挑战市场需求的不稳定性客户个性化的需求增强科技发展，产品生命周期缩短企业竞争的需要物流及供应链管理五、一个值得研究的课题？最小的库存！最低的成本费用最小的库存！最低的成本费用!最好的顾客服务水平最好的顾客服务水平!?（一）从运作模式上研究降低库存利用MRP（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了

7、库存积压问题的。辅助以适应市场（即订单拉式生产）JIT模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全 可采用JIT模式满足需求，但前提是固定资产的 投入加大，设备稼动率低。（二）从具体操作上入手降低库存成本缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣加大采购批量以赊购方式购买加大运输量按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料六、库存分类及控制方法物料的定义及特性ABC分类法：重要的少数，不重要的多数原理：根据20/80控制关键项内容：1、根据影响库存效率大小，从价值上确定重点和一般物料。2、根据所定的标准，对物料分类排队。3、提供物料系列重要程度的信息，进行相应的控制。ABC物料

8、分类A类物料价值占总库存物料价值的75%-80%，其种类占全部库存物料的15%-20%。B类物料其价值占总库存物料价值的10%-15%，其种类占全部库存物料的20%-25%。C类物料其价值占总库存价值5%-10%，其种类占全部库存物料的60%-65%。ABC分类法图例10100906510035金额百分比物料种类百分比XYZ物料分类对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存

9、，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ物料分类综合了ABC和XYZ分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.CXBXAXXYBYAYCZBZAZ价值高库存低库存预测准确性七、考核库存管理绩效的相关指标库存总价值库存总价值与销售额的比率库存周转期帐物卡相符率库存率=月平均库存/月出库数；平均库存=（本月初库存+月未库存）/2；周转率=本月出库数/月平均库存；周转天数=30/月周转率）一个需思考的问题？供应链管理中的库存问题、供产销平衡问题 怎样管制?谁来做?八、库存控制组织监控部门-PMCPMC：Product Material

10、Control 生产及物料控制，通常分以下两部分：lPC：Product Control,生产控制或生产管制。（俗称生管）lMC：Material Control，物料控制（俗称物控）“线”的作用PMC不是浪费，也不仅仅是物控，它实际上是连结供、产、销，使之趋近平衡的一条无形的线例一例一信息满意度需求计划例二例二PC的职责协调销货计划制定生产计划控制生产进度督促物料进度分析产能负荷生产数据统计生产异常协调MC的职责物料需求计划物料进度跟催生产物料控制库存物料控制呆滞物料防制物料异常跟踪MC控制的精髓三不：不断料不呆料不囤料成立PMC的好处降低成本产供销平衡信息及时化、一体化系统化、专业化企业内

11、部职能的优化相互制约物料计划七步走销售计划成品库存计划生产计划物料分析（BOM）物料存量计划物料需求计划物料请购计划物料控制不良容易造成的损失？停工待料物料积压影响生产品质影响存量控制的核心最低存量订购点订货量存量与订购看板最高存量订购点购备时间安全存量最高存量订购 等待入库 入库 总结PMC库存问题计划问题信息问题产能问题供应问题品质问题业务流程重组的条件业务流程重组的条件 响应速度 客户满意度 “有什么必要有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？思想解放思想解放和改革决心改革决心：关键前提 信息技术的

12、支持 有障碍有障碍：条件：条件：思维方式：思维方式：观念、技术观念、技术追求卓越，永无止境追求卓越，永无止境竞争压力竞争压力090不要总把习以为常习以为常的事当成是天经地义天经地义的事为什么要业务流程重组为什么要业务流程重组（BPR）有了有了ERP系统，好比有辆好车；系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则089演讲完毕，谢谢观看！