[精选]生产作业计划控制与生产作业过程管理教材29522.pptx

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1、 第六讲第六讲 生产作业计划控制与生产作业过程管理生产作业计划控制与生产作业过程管理 一一 生产作业实施的基础生产作业实施的基础 二二 生产任务的分解和实施生产任务的分解和实施 三三 生产插单管理的技巧生产插单管理的技巧 四四 作业行为设计作业行为设计 五五 作业过程控制作业过程控制 讲师：讲师：一 生产作业实施的基础 生产作业活动实施的基础包括厂房。设备及其空间布局，生产管理的规章制度，生产作业计划和成本分析等。1、厂区布置和车间布置 厂区布置需要遵循的3项原则：安全和环保原则保证流程畅通和移动线路最短原则综合利用空间原则 车间布置包括对个基本生产单位、辅助生产单位、生产服务部门。设施、设备

2、、仓库、通道等在空间和平面上的相互位置进行统筹安排，合理的车间能最大限制地减少 搬运路程、使物料从进入车间依次流经各个工序后、最终流出。2.建立完善的生产管理运作系统（1）生产管理运作系统的功能生产要素输入生产过程反馈输出产品服务（2）生产管理运作系统的组成3、运用作、运用作业业排序提高生排序提高生产产效率效率（1）作）作业业排序不排序不仅仅包括确定工作的包括确定工作的顺顺序，序，还还包括确定包括确定每台机器每台机器设备设备加工每个工件的开始和完成加工每个工件的开始和完成时间时间。有效。有效的作的作业业排序要符合以下排序要符合以下6个要求：个要求：设设定作定作业业的的优优先先权权、是工作任、是

3、工作任务务按最有效的按最有效的顺顺序序排列；排列；以可利用和所需要的能力以可利用和所需要的能力为为基基础础、针对针对具体具体设备设备分配任分配任务务急人力急人力 以具体以具体实实施活施活动为动为目目标标分配任分配任务务、确保如期交、确保如期交货货 进进行有效行有效监监督、确保作督、确保作业业任任务务保保质质、保量完成、保量完成 对对生生产产异常情况异常情况进进行行处处理，并找到解决理，并找到解决问题问题的方的方法法 基于基于现现状和（或）状和（或）订单变订单变化情况，化情况，对对当前的作当前的作业业排序排序进进行改善。行改善。（2）作）作业排序的排序的实务知知识（运用作（运用作业排序提高生排序

4、提高生产效率）效率）在作在作业排序的排序的过程中，必程中，必须满足不同功能活足不同功能活动的要求：的要求：排列顺序排列顺序排列规划排列规划排序方法排序方法排序评价排序评价明确作业材料的管明确作业材料的管理理把握作业排序的规把握作业排序的规划划选择合适的作业排序选择合适的作业排序方法方法评价生产作业排序方评价生产作业排序方案案1明确作明确作业业排序的排序的类类型型劳动劳动力作力作业业排序：确定人排序：确定人员员合适工作合适工作生生产产作作业业排序：将不同工作安排到不同排序：将不同工作安排到不同设备设备上上,或或安排不同的人安排不同的人做不同的工作做不同的工作 制造制造业业作作业业排序的两种排序的

5、两种类类型型2 把握作把握作业业排序的排序的规则规则 作作业业排序要遵循以下排序要遵循以下5项规则项规则 a 先到先服先到先服务务.根据任根据任务务到达的先后次序安排加工到达的先后次序安排加工顺顺序，先到先序，先到先加工加工 b 最短加工最短加工时间时间.先把加工先把加工时间进时间进行排序，行排序，优优化化选择选择加工加工时间时间最最短的任短的任务务 c 最少最少临临界比界比.临临界比是界比是规则规则允允许许停留停留时间时间和和规则规则余下加工余下加工时间时间的比的比值值 d 最早交最早交货货期期.是指按照交是指按照交货货期从早到晚期从早到晚进进行排序，行排序，优优先安排完先安排完工期限最工期

6、限最紧紧的任的任务务 e 最短松弛最短松弛时间时间.根据松弛根据松弛时间时间（距离交（距离交货货期的剩余期的剩余时间时间与与该项该项任任务务的加工的加工时间时间公差）由短到公差）由短到长进长进行排序，行排序，优优先先选择选择松弛松弛时间时间最短的任最短的任务务3 选择选择合适的作合适的作业业排序方法排序方法 根据根据车间现车间现状，状，选择选择合适合适 排序方法，主要包括以下排序方法，主要包括以下3种情况种情况 a 使使用作用作业进业进度度图图（指一（指一项项工作的工作的计计划开始日期，划开始日期，计计划完成日划完成日期以及期以及现现在的在的进进度）和机器度）和机器图进图进行作行作业业排序，即

7、将作排序，即将作业业活活动动与与时间联时间联系起来。系起来。b 单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规则对对加工对单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规则对对加工对象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。c 双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和等待时间有很大差别。因此，两台设备加工顺序相同的排序方等待时间有很大差别。因此，两台设备加工顺序相同的排序方

8、案才是最有的。案才是最有的。为为保保证总证总加工周期最短，可按照一下加工周期最短，可按照一下3个步个步骤进骤进行排序：行排序：计计算加工算加工对对象在两台象在两台设备设备的加工的加工时间时间中的最小中的最小值值若最小若最小值值属于第一台属于第一台设备设备，则则将将该该加工加工对对象排在第一位，若属象排在第一位，若属于第二胎于第二胎设备则设备则将将该该加工加工对对象排在最后一位。象排在最后一位。对对剩余的加工剩余的加工对对象重复（一），（二）步象重复（一），（二）步骤骤，直至全部加工，直至全部加工对对象的象的顺顺序能序能够够决定决定为为止。止。4 评评价作价作业业排序方案排序方案:不同排序方案能

9、不同排序方案能产产生不同的生不同的结结果，在果，在选择选择方方案之前，首先需要确定案之前，首先需要确定选择选择和和评评价的价的标标准，下面是准，下面是6种最常用种最常用的的评评价作价作业业排序方案的排序方案的标标准：准：a：在制品：在制品库库存存 b:延延迟迟 c:工作流程工作流程时间时间 d:全部完工时间全部完工时间 e:总库总库存存 f:利用率利用率二：生产任务的分解和实施 生产任务的分解和实施是生产作业计划的重要组成部分，也是企业组生产任务的分解和实施是生产作业计划的重要组成部分，也是企业组织生产运作活动的依据。织生产运作活动的依据。1 1销售计划和生产计划的关系。销售计划和生产计划的关

10、系。（1 1）销售计划在企业中的地位）销售计划在企业中的地位 生产主管根据销售部的定单情况制订生产计划，并为了生产主管根据销售部的定单情况制订生产计划，并为了兼配销售与生产兼配销售与生产的平衡，进行产销链的平衡，进行产销链接接管理。销售计划是生产主管作出管理。销售计划是生产主管作出决策的依据决策的依据企业长远企业长远规划规划总计划总计划研发计划研发计划销售计划销售计划合同订单合同订单销售预测销售预测生产计划生产计划决策层决策层（2）销售计划和生产计划的关系 生产主管通过分析设备和人员的负荷能力，并结合销售计划，编织生产计划。在生产运作中，生产主管还有做好产销协调工作，以确保销售计划，生产计划，

11、出售计划相一致。市场预测市场预测库存计划库存计划生产能力生产能力销售计划销售计划生产综合计划生产综合计划负荷调整负荷调整编制月生产计编制月生产计划划日程计划日程计划生产安排和准生产安排和准备备开始生产开始生产订单订单销售计划与生产计划的关系图销售计划与生产计划的关系图2 2根据时间段制订生产计划根据时间段制订生产计划（1 1）根据时间段制订的生产计划种类，按时间段制订生产计划，）根据时间段制订的生产计划种类，按时间段制订生产计划，包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，周周计划和计划和日计划日计划根据时间段制订生产计划的步骤根据时间段制订生产

12、计划的步骤准备需求资料准备需求资料大批量生产企业，根据历史资料制订大批量生产企业，根据历史资料制订未来未来的产品需求量；的产品需求量；单件小批量生产企业，根据客户订单或通过走访客户而单件小批量生产企业，根据客户订单或通过走访客户而预计订货量；成批生产企业从客户订单与预测两方面来预计订货量；成批生产企业从客户订单与预测两方面来确定需求量确定需求量制订计划草案制订计划草案核实生产能力核实生产能力大批量生产企业，将产量均匀安排到各季、各月、与流大批量生产企业，将产量均匀安排到各季、各月、与流水生产方式相结合；成批生产企业、要考虑产品品种的水生产方式相结合；成批生产企业、要考虑产品品种的合理搭配；单件

13、小批量生产企业，注意根据订货合同规合理搭配；单件小批量生产企业，注意根据订货合同规定的数量和期限进行安排定的数量和期限进行安排按车间生产能力分配生产任务，并将任务量与实有生产按车间生产能力分配生产任务，并将任务量与实有生产能力进行平衡。需先计算产品任务在个能力单位的负荷能力进行平衡。需先计算产品任务在个能力单位的负荷分布，根据负荷能力分布，再调整生产计划分布，根据负荷能力分布，再调整生产计划根据时间段制订合理的生产计划根据时间段制订合理的生产计划（3）根据时间段制订生产计划时，需要考虑并满足以下两个条件：生产总量的约束 a 每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的月生产总量 b总体计

14、划所确定的某种产品在某时间段内生产总量（也就是需求总量），应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间。资源的约束：再决定产品批量生产时间时、必须考虑设备能力、人事能力、库存能力（仓储空间大小）。和流动资金总量等因素，要根据产品的轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。考虑这些因素时，应遵循以下5个原则：a产品的出产时间和数量，应首先保证已有订单的要求 b产品品种多的企业，要注意产品品种的合理搭配。既要减少各计划周期（季、月）的生产品种、又要保证各车间在各周期的设备和人力的负荷均衡。c新产品试制任务应在全年内尽量均匀分摊、避免生产技术准备工作忙 闲不均 d原材料、外购件或外协件的供应时间及

15、数量、要与计划安排相一致 e要特别注意跨年度计划之间的衔接（4）根据时间段制订的各生产计划的内容3 3、根据生产单位编制生产计划、根据生产单位编制生产计划（1 1）根据生产单位编制生产计划种类）根据生产单位编制生产计划种类 按生产单位编制的生产计划包括总生产计划、车间计划、班组计划按生产单位编制的生产计划包括总生产计划、车间计划、班组计划（2 2）根据生产单位编制生产计划的方法及适用范围）根据生产单位编制生产计划的方法及适用范围（3）根据生产单位编制的生产计划的内容（4）编制车间（班组）生产计划的注意点）编制车间（班组）生产计划的注意点 由于各车间的生产类型和组织形式不同，在编制车间由于各车间

16、的生产类型和组织形式不同，在编制车间生产计划时要分以下两种情况：生产计划时要分以下两种情况：按对象专业化组织的车间。根据各车间分工、生产能力按对象专业化组织的车间。根据各车间分工、生产能力和生产重要任务直接将计划期的生产任务分配给各车间。和生产重要任务直接将计划期的生产任务分配给各车间。（例如筷子包装车间）（例如筷子包装车间）按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、生产能力是否平衡，是否有在制品库存。生产能力是否平衡，是否有在制品库存。

17、在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的全部工序或大部分主要工序。车间全部工序或大部分主要工序。车间下达的计划下达的计划所规定的产所规定的产品品种、数量和进度、可直接作品品种、数量和进度、可直接作为班组生产计为班组生产计划执行。划执行。组织混流生产的班组、除组织混流生产的班组、除编制日生产计划外，还需编制编制日生产计划外，还需编制短期生产计划，例如，轮班短期生产计划，例如，轮班作业计划，来具体规定每日生作业计划，来具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。产的品种、数量及投产顺序。三、生产插单管理的技巧三、生产插单管理的技巧1、生产插单作业

18、的应对技巧、生产插单作业的应对技巧 从销售部和客户角度出发从销售部和客户角度出发a、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时计划对生产造、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时计划对生产造成的影响，并向他们解释通报生产状况，力争取得凉解成的影响，并向他们解释通报生产状况，力争取得凉解b、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况下做计划型生产下做计划型生产 从生产管理的角度出发从生产管理的角度出发a、产能预测要留有一定空间，以备紧急插单使用、产能预测要留有一定空间，以备紧急插单使用

19、 对于不得不接的急单（例如：大单、重要客户订单）、要及时与物控部、采对于不得不接的急单（例如：大单、重要客户订单）、要及时与物控部、采购部达到一致，以免由于材料跟不上造成损失购部达到一致，以免由于材料跟不上造成损失c、采取有力措施临时性缩短生产周期、采取有力措施临时性缩短生产周期d、加强内部的供货意识，缩短供货加强内部的供货意识，缩短供货信息的传递流程信息的传递流程e、组织有关人员详细地规划生产细节组织有关人员详细地规划生产细节 从车间（班组）的角度出发。从车间（班组）的角度出发。a、及时调整工作时间、适时采用轮班制。、及时调整工作时间、适时采用轮班制。b、组织各车间（班组）开会讨论，进行生产

20、动组织各车间（班组）开会讨论，进行生产动员员，并调整相关资源提高利用率。，并调整相关资源提高利用率。C、进行总体工作分析，通过优化生产组合与计划组合，发掘剩余生产空间。、进行总体工作分析，通过优化生产组合与计划组合，发掘剩余生产空间。d、对于本车间（班组）无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。、对于本车间（班组）无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。e、实行外包。实行外包。2、有效控制插单的、有效控制插单的5种措施种措施建立灵活的企业内部生产管理运作系统建立灵活的企业内部生产管理运作系统建立顺畅的生产流程建立顺畅的生产流程适当保持安全库存适当保持安全库存设立生产插单处理小组

21、设立生产插单处理小组以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。四、作业行为设计四、作业行为设计 1 1、作业专业化动作和条件分析、作业专业化动作和条件分析 所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少 以及是否有效，将直接影响生产效率的高低。作业专业化动作和条件分析是一以及是否有效，将直接影响生产效率的高低。作业专业化动作和条件分析是一种通过研究和分析人在生产活动中的全部作业动作，发现并改善无效动作或浪种通过研究和分析人在生产活动中的全部作业动作，发现并改善无效动作或浪费现

22、象，最终提高作业效率的方法。费现象，最终提高作业效率的方法。现场动作分析（动作研究）的内容现场动作分析（动作研究）的内容 a a、物品、工装是否符合、物品、工装是否符合3 3定原则定原则 b b、手的动作范围是否合理。、手的动作范围是否合理。c c、作业高度是否在操作范围内。、作业高度是否在操作范围内。d d、作业动作是否符合人机原理、作业动作是否符合人机原理 e e、机械动作是否程序化和标准化、机械动作是否程序化和标准化2 2、标准动作单元的时间管理、标准动作单元的时间管理 标准动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改善提供标准动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改

23、善提供很大的帮助，主要体现在以下很大的帮助，主要体现在以下5 5个方面：个方面：a a、分析与改善生产线平衡的平衡情况、分析与改善生产线平衡的平衡情况 b b、设定联合作业方法、设定联合作业方法 c c、安排与规划设备投资方案、安排与规划设备投资方案 d d、设计生产布局、设计生产布局 e e、确定操作者的设备操作台数、确定操作者的设备操作台数 标准动作单元的时间管理的方法标准动作单元的时间管理的方法3 3、流水线的形式、条件和设计方案、流水线的形式、条件和设计方案 流水线是将一个劳动对象按照一定的工艺路线的顺序、并通过各个工作地、按照统流水线是将一个劳动对象按照一定的工艺路线的顺序、并通过各

24、个工作地、按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的，连续的和重复的生产过程。具有以下一的生产速度（节拍）完成工艺作业的，连续的和重复的生产过程。具有以下4 4个特点：个特点：a a、节奏性和高度的连续性、节奏性和高度的连续性 b b、工作地专业化程度高、工作地专业化程度高 c c、各工序的生产能力平衡或成比例、各工序的生产能力平衡或成比例 d d、工艺过程封闭、单向、工艺过程封闭、单向 （1 1）流水线的形式）流水线的形式 （2 2）流水线生产的条件：组织流水线生产必须具备以下）流水线生产的条件：组织流水线生产必须具备以下7 7个条件个条件 a a 产品结构和工艺相对稳定产品结构和工艺相对稳定

25、 b b 产品品种要稳定、单一、产量足够大、并长期供货产品品种要稳定、单一、产量足够大、并长期供货 c c 原材料、协作件必须标准经、规格化、并能时供应原材料、协作件必须标准经、规格化、并能时供应 d d 工艺过程能划分为简单的工序，且能根据工序同期化的要求把某此工艺工序适当合工艺过程能划分为简单的工序，且能根据工序同期化的要求把某此工艺工序适当合并和分解，使各工序的工时差距不大并和分解，使各工序的工时差距不大 e e 机器设备要始终处于完好状态，严格执行计划预修制度机器设备要始终处于完好状态，严格执行计划预修制度 f f 保证产品质量、工作质量标准保证产品质量、工作质量标准 g g 厂房和生

26、产面积要适合安装流水线。厂房和生产面积要适合安装流水线。（3 3）流水线生产的设计方案）流水线生产的设计方案,处理工序同期化的处理工序同期化的5 5项措施：项措施：进行工序合并和分解、使各工序的时间均接近于节拍或节拍的整数倍进行工序合并和分解、使各工序的时间均接近于节拍或节拍的整数倍 改变加工工艺参数、例如、提高机床转速等改变加工工艺参数、例如、提高机床转速等 采用高效专用工艺装备，减少辅助时间采用高效专用工艺装备，减少辅助时间 采用高效专用工艺设备、提高线上薄弱环节的生产率采用高效专用工艺设备、提高线上薄弱环节的生产率 改进工作地布置，以减少搬运、取放等辅助工作时间改进工作地布置，以减少搬运

27、、取放等辅助工作时间五、作业过程控制 为有效进行生产，综合考虑所有生产条件，把物、设为有效进行生产，综合考虑所有生产条件，把物、设备和人的动作最有效地结合起来，规范作业者的作业行为，备和人的动作最有效地结合起来，规范作业者的作业行为，需要对作业过程进行有效控制。需要对作业过程进行有效控制。1 1、作业过程说明书（变称作业指导书）、作业过程说明书（变称作业指导书）作业过程说明书是作业者进行标准作业的基准作业过程说明书是作业者进行标准作业的基准，基于基于零件能力表、作业组合而制成，并按照作业的顺序，对作零件能力表、作业组合而制成，并按照作业的顺序，对作业内容、安全和品质等要求进行说明。业内容、安全

28、和品质等要求进行说明。作业说明书的内容作业说明书的内容a a 作业操作流程作业操作流程b b 具体的作业要求，包括质量、成本、交货期等具体的作业要求，包括质量、成本、交货期等c c 判定准则判定准则d d 注意事项注意事项作业过程说明书的编制要求。作业过程说明书的编写流程发现问题及时发现问题及时处理处理标出注意事项标出注意事项根据作业要求和相关规定画出完整作业流根据作业要求和相关规定画出完整作业流程图程图根据作业流程图、详细列出作业的内容和根据作业流程图、详细列出作业的内容和动作动作对作业过程中的关键工序和关键动作，做对作业过程中的关键工序和关键动作，做出重点标注出重点标注 及时发现作业过程中

29、的异常，并进行处理及时发现作业过程中的异常，并进行处理列出整个作业过程中需要注意的事项列出整个作业过程中需要注意的事项画出作业流程画出作业流程图图明确作业者的明确作业者的操作内容操作内容划出关键工序划出关键工序和关键动作和关键动作作业过程说明书编写注意事项作业过程说明书编写注意事项作业过程说明书的编写任务一般应由具体部门承担；作业过程说明书的编写任务一般应由具体部门承担；明确编写目的；明确编写目的；当作业过程说明书涉及其他过程（或工作）时，要做好衔接；当作业过程说明书涉及其他过程（或工作）时，要做好衔接；编写作业过程说明书时应有操作人员参与，并让他们解释说明编写作业过程说明书时应有操作人员参与

30、，并让他们解释说明书的内容书的内容为了实现作业顺序要点，使其列容易理解，还应插入示意图详为了实现作业顺序要点，使其列容易理解，还应插入示意图详细地加以注释，并避免使用抽象性语言；细地加以注释，并避免使用抽象性语言；便于生产主管根据作业过程说明书来评价监督者的能力，调查便于生产主管根据作业过程说明书来评价监督者的能力，调查作业人员是否按作业过程说明书正确操作；作业人员是否按作业过程说明书正确操作；1、批量生产作业的流程管理批量生产作业的流程管理 批量生产是企业在一定时期内重复生产多种产品的生产批量生产是企业在一定时期内重复生产多种产品的生产类型，具有以下类型，具有以下6个特点：个特点：产品品种较

31、多；产品品种较多；各种产品的数量不等；各种产品的数量不等；生产条件比较稳定；生产条件比较稳定；各个工作地都负担较多的工序；各个工作地都负担较多的工序；各种产品成批，轮番地进行生产；各种产品成批，轮番地进行生产；实行专业化生产；实行专业化生产；2 2 批量生产的类型批量生产的类型 根据各批产品数量的大小和工作地担负工序数量根据各批产品数量的大小和工作地担负工序数量的多少，批量生产作业又可分为：的多少，批量生产作业又可分为：3 批量生产作业流程图产品内部产品内部审核审核产品入库产品入库产品确认单产品确认单资源提供资源提供生产计划生产计划物料准备物料准备生产准备生产准备下达生产下达生产计划计划工艺准

32、备工艺准备不合格产品的处理不合格产品的处理生产检验生产检验纠正预防纠正预防作业计划作业计划批量生产执批量生产执行行产品检验产品检验3,控制生产进度的方式(1)事前控制方式:事前控制的目的在于预防生产中可能发生的问题，事前控制利用反馈信息实施控制，并在生产活动开始就对影响生产进度的各种因素进行预测，制订控制方案。控制要点：a 依据反馈信息制订计划和控制方案；b对生产系统的未来行为有充分的认识；c预测影响生产的因素，作为控制的依据。(2)事中控制:事中控制是在生产过程中通过监督和控制，防止问题的发生。事中控制利用反馈信息，并通过作业核算和现场观测获得信息，及时把输出量与控制目标进行比较和分析，做出

33、纠正偏差的控制措施。事中控制活动是经常性的，它的控制重点是当前的生产过程。控制要点：a依据生产计划执行过程中所获取的信息；b具有高效的信息处理系统，例如，ERP系统等；c具有完整、准确的生产统计资料和现场生产进度信息；d决策迅速，执行有力，能保证及时控制。（3）事后控制:事后控制是在问题发生后进行处理，以降低损失。控制的重点是在总结 检验与教训的基础上，采取措施、保证不再发生类似问题。控制重点：a依据生产计划执行后的信息；b具有完整的生产统计数据；c客观分析生产计划的执行情况，采取可行的控制措施；4.跨部门生产的进度控制 跨部门生产进度控制意义：在实际生产过程中，生产主管要通过对生产作业进度进

34、行控制，协调和沟通其他各部门、包括产品研发设计、工艺设计、人事、财务、维修、质量管理等部门，使整个生产管理运作系统协调、统一，这就是跨部门生产进度控制的意义。（2）跨部门生产进度控制的步骤 销售部根据产能负荷资料，决定是否接受订单，超出负荷需与生产部协商；销售部接受订单后，生产计划部于销售部共同制订合理的销售计划；根据销售计划、生产计划部制订出月、周生产计划；物控部根据生产计划及库存状况分析物料需求，并提出采购计划；采购部根据采购计划和采购单进行订货，并制定采购进货进度表；物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟踪；质检员按规程检验物料和产品，如有异常情况，应在规定的时间内处理完毕；物管部

35、在生产前及时准备好生产物料，遇有异常应及时反馈给物控人员；生产车间按生产计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部人员。5、作业过程浪费控制（1）浪费的概念和原因 浪费就是无效劳动，即不能增加附加值的劳动，另外，还包括导致成本增加或虽然增加价值，但耗用资源过高的因素。通常一种浪费能导致另外一种浪费，因此，识别和消除浪费是非常重要的 在生产现场，生产浪费的原因有很多，归纳起来分为以下4个层次：a第一层次浪费 产生浪费的根本原因是存在过剩的生产要素，即人、设备、物料和厂房等，这些构成了第一层次的浪费，具体表现为：（一）过度的人员，产生不必要的劳务费；（二）过多的设备，产生不必要的折旧费；（三）过多

36、的物料，产生不必要的利息支出；（四）过多的厂房，产生不必要的租赁费（或土地使用费）b第二层次浪费 第一层次浪费之间的相互作用，产生了第二层次的浪费，这一层次的浪费就是我们经常听到的工厂生产中的七大浪费。他们是多余的基本生产要素相互作用的产物，他们相互作用的程度截然不同。具体表现为以下2个方面：（一）等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其他新的浪费，只产生第一层次浪费带来的基本费用的提高。（二）过量制造，人、机、物之间相互作用完全，并将前序“不完全”的搬运、库存、动作不合格产品，加工的浪费全部纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，大幅度增加了生产成本。c.c.

37、第三层次浪费（过剩的浪费）第三层次浪费（过剩的浪费）过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费。过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费。d.d.第四层次浪费（管理的浪费）第四层次浪费（管理的浪费）前三个层次的浪费，例如，过剩的库存需要从新摆放，若现场容纳不下需前三个层次的浪费，例如，过剩的库存需要从新摆放，若现场容纳不下需要建仓库，需要在仓库之间进行搬运，以及需要清理和修复等，又产生了管理要建仓库，需要在仓库之间进行搬运，以及需要清理和修复等，又产生了管理的浪费，即第四层次的浪费。管理的浪费是在问题发生后，管理人员采取相应的浪费，即第四层次的浪费

38、。管理的浪费是在问题发生后，管理人员采取相应的对策进行补救而产生的额外浪费，管理浪费是由于事先控制不到位而产生的，的对策进行补救而产生的额外浪费，管理浪费是由于事先控制不到位而产生的，因此，生产主管应进行合理的规划，并在生产过程中加强管理，控制和反馈，因此，生产主管应进行合理的规划，并在生产过程中加强管理，控制和反馈，从而减少管理浪费。从而减少管理浪费。（2 2）改善浪费的指标和原则）改善浪费的指标和原则 要有良好的改善意识：车间主任（班组长）要具备强烈的改善意识，经常要有良好的改善意识：车间主任（班组长）要具备强烈的改善意识，经常性地思考如何进行改善可以消除浪费，如果不能消除浪费，是否可以减

39、少，如性地思考如何进行改善可以消除浪费，如果不能消除浪费，是否可以减少，如消除或减少浪费，会出现什么样的状况？在进行改善思考时应考虑的要素见下消除或减少浪费，会出现什么样的状况？在进行改善思考时应考虑的要素见下图：图：使操作更容使操作更容易易使操作更容使操作更容易方便易方便使操作更容使操作更容易安全易安全使操作更稳使操作更稳定定持续不断的持续不断的改善改善改善思考的五改善思考的五要素要素.改善浪费的改善浪费的7 7个衡量指标个衡量指标 对上图进行分析后可以得出改善浪费的对上图进行分析后可以得出改善浪费的7 7个衡量指标：个衡量指标：a.a.面积面积 b.b.质量质量 c.c.周转时间周转时间

40、d.d.安全安全 e.e.生产效率生产效率 f.f.零件品种零件品种 g.g.在制品数量在制品数量.改善浪费要遵循的改善浪费要遵循的1010个基本原则个基本原则（一）抛弃传统观念（一）抛弃传统观念（二）思考如何做，而不是为何不能做（二）思考如何做，而不是为何不能做（三）从否定现有的做法开始，不要找借口推脱。（三）从否定现有的做法开始，不要找借口推脱。（四）发现问题注意解决。（四）发现问题注意解决。（五）立即改正错误。（五）立即改正错误。（六）从最简单的，不花钱的项目做起。（六）从最简单的，不花钱的项目做起。（七）树立总会有解决办法的思想。（七）树立总会有解决办法的思想。（八）利用（八）利用5W5W法找出造成浪费的根本原因。法找出造成浪费的根本原因。（九）充分发挥团队的力量，实行全员改善。（九）充分发挥团队的力量，实行全员改善。（十）树立虽然有些浪费是不可避免的，但改善是无止境的意识。（十）树立虽然有些浪费是不可避免的，但改善是无止境的意识。此外在考虑改善的优先顺序时，一般情况下，都是从作业者开始，然后是作业此外在考虑改善的优先顺序时，一般情况下，都是从作业者开始，然后是作业方法的改善，再到物料，最后是机器设备的改善。方法的改善，再到物料，最后是机器设备的改善。谢谢观赏Make Presentation much more fun演讲完毕，谢谢观看！