【卓越领导】管理学原理课件bqx.pptx

《【卓越领导】管理学原理课件bqx.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【卓越领导】管理学原理课件bqx.pptx（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学原理管理学原理管理学原理管理学原理第十四章人员配备第十四章人员配备第十四章人员配备第十四章人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训第一节第一节第一节第一节 人员配备的任务、人员配备的任务、人员配备的任务、人员配备的任务、程序和原则程序和原则程序和原则程序和原则一、一、人员配备的任务人员配备的任务1.1.从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察n n使组织系统开动运转使组织系统开动运转使组织系

2、统开动运转使组织系统开动运转n n为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量n n维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚2.2.从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察n n用才用才用才用才n n激才激才激才激才n n育才育才育才育才二、人员配备的工作内容和程序二、人员配备的工作内容和程序n n确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量n n选备人员选备人员选备人员选备人员n n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施

3、人员培训计划三、人员配备的原则三、人员配备的原则n n因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则n n因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则n n人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则第二节管理人员的选聘第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率管理人员的流动率组织发展的需要组织发展的需要二、管理人员的来源二、管理人员的来源1.1.外部招聘：外部招聘：优优点点：被被聘聘人人员员具具有有“外外来来优优势势”；有有利利于于平平息息和和缓缓和和内内部部竞竞争争者者之

4、之间间的的紧紧张张关关系系；能能够够为组织带来新鲜空气；为组织带来新鲜空气；局局限限：被被聘聘人人员员需需要要一一段段时时期期的的适适应应才才能能进进行行有有效效的的工工作作（时时滞滞）；组组织织对对应应聘聘者者的的情情况况不不能能深深入入了了解解（风风险险）；最最大大局局限限性性是是对对内内部部员员工的打击。工的打击。2.2.内部晋升：内部晋升：优优点点：利利于于鼓鼓舞舞士士气气，调调动动成成员员的的积积极极性性；有有利利于于吸吸引引外外部部人人才才；有有利利于于保保证证选选聘聘工工作作的的正确性；正确性；有利于使被者迅速展开工作。有利于使被者迅速展开工作。局局限限：引引起起同同事事的的不不

5、满满；可可能能造造成成“近近亲亲繁繁殖殖”的现象。的现象。三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘；粗选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；选定管理人员。第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评一、一、管理人员考评的目的和作用：管理人员考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据；为确定管理人员的工作报酬提供依据；为确定管理人员的工作报酬提供依据；为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；为人事调整提供依据；为管理人

6、员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通二、二、管理人员考评的内容管理人员考评的内容贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡贡贡贡献献献献考考考考评评评评可可可可以以以以成成成成为为为为决决决决定定定定管管管管理理理理人人人人员员员员报报报报酬酬酬酬的的的的主主主主要要要要依据；依据；依据；依据；能力考评则更多地作为晋升的主要依据。能力考评则更多地作为晋升的主要依据。能力考评则更多地作为晋升的主要依据。

7、能力考评则更多地作为晋升的主要依据。三、管理人员考评的工作程序与方法三、管理人员考评的工作程序与方法确定考评内容；确定考评内容；确定考评内容；确定考评内容；选择考评者；选择考评者；选择考评者；选择考评者；分析考评的结果，辨识误差；分析考评的结果，辨识误差；分析考评的结果，辨识误差；分析考评的结果，辨识误差；传达考评结果；传达考评结果；传达考评结果；传达考评结果；根据考结果，建立企业的人才档案。根据考结果，建立企业的人才档案。根据考结果，建立企业的人才档案。根据考结果，建立企业的人才档案。第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训一、管理人员培训的目标：传递

8、信息；传递信息；改变态度；改变态度；更新知识；更新知识；发展能力。发展能力。二、二、管理人员的培训方法：管理人员的培训方法：工作轮换；工作轮换；设置助理职务；设置助理职务；设置临时职务代理。设置临时职务代理。n n 彼德现象彼德现象彼德现象彼德现象n n产生原因产生原因产生原因产生原因n n解决方法解决方法解决方法解决方法Thank you for your attention!附件附件第十四章第十四章 人员配备人员配备 l l 组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结 构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人

9、员配备是组织设计的逻辑延续。第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则l l l l 一、人员配备的任务一、人员配备的任务l l 人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。人这两个不同的角度去考察。l l (一一)从组织需要的角

10、度去考察从组织需要的角度去考察l l 1 1要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。基本任务。l l2 2为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织组织处在一个不断变化发展的社会

11、经济环境中。组织的目标、活动的目标、活动 的内容需要经常根据环境的变化作适当的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过相应的变化。组织的适应调整过 程往往也是发展壮大程往往也是发展壮大过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员

12、，特别是管理干部。将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施。要注意管理干部培训计划的制定和实施。l l 3 3维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说

13、，人才流动利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来虽有可能给企业带来“输入新鲜血液输入新鲜血液”的好处，的好处，但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工离职但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人 心，心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。留住人才，维持成员对组织的忠诚。

14、l l(二二)从组织成员配备的用度去考察从组织成员配备的用度去考察l l 留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的 影响。影响。l l 1 1通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到承认和运用。工作的要求与自身的

15、能力是否相符，是否感到“大材大材小用小用”，从而，从而“怀才不遇怀才不遇”，工作的目标是否富有挑战性，这些因素，工作的目标是否富有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。l l 2 2通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不 断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要(自我自我实现的需要实现的需要”已变得越来越现实，特别是对于有一定文化已变得越来越现实，特别是对于有一定文化 素质的素质的组织成员

16、来说组织成员来说)，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的 阶梯。阶梯。l l二、人员配备的工作内容和程序二、人员配备的工作内容和程序l l (一一)确定人员需要量确定人员需要量l l 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。l l 构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体

17、职务构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本生产工人与辅助生产工人等等。生产工人与辅助生产工人等等。l l 如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设计分类数量表去直接在社会上公开

18、招用、选聘。然而，我们遇的计分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇的到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需检查和对照企业通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。部选聘的人员类别与数量。l l(二二)选配人员选配人员l l 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质

19、的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能调整，各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能力考察的困难：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚力考察的困难：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少，而对于内部候选人我们了解

20、的也只是他们以前从事较低层次少，而对于内部候选人我们了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的能力，至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作，往工作时的能力，至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘灾难性的后果

21、。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。方法。l l(三三)制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划l l 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是

22、为了适应组织技术变革、规项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。是对有发展潜力的未来管理人员的培训。l l 三、人员配备的原则三、人员配备的原则l l 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。循一定的原则。l l 1 1

23、因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。要求工作者具备相应的知识和能力。l l 2 2因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行，而不同的因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最来考虑，只有根据人的特点来安排工作

24、，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。l l 3 3人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使

25、能力平平、不符合职务需要事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。理的使用，实现人与工作的动态平衡。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘l l人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具

26、体的组织成员都是在一定的管理人性。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当居培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当居企业各种决策之首。企业各种决策之首。l l 一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定l l 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。目前和未来的管理人员需要量。l l 1 1组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备组织现有的规模、机构和岗位。管理人员

27、的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。来确定企业每年平均需要的管理人员数量。l l 2 2管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退自

28、然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这而减少。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。些自然或非自然的管理干部减员进行补充。l l 3 3组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。扩

29、充的要求。l l 综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。选聘和培养提供依据。l l二、管理人员的来源二、管理人员的来源l l 组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。l l (一一)外部招聘外部招聘l l 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

30、l l 外部招聘干部具有以下优点：外部招聘干部具有以下优点：l l 1 1被聘干部具有被聘干部具有“外来优势外来优势”。所谓。所谓“外来优势外来优势”主要是主要是指被聘者没有指被聘者没有“历史包袱历史包袱”，组织内部成员，组织内部成员(部下部下)只知其只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着升，部下可能对新上司

31、在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。l l 2 2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作

32、，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。们之间的紧张关系。l l 3 3能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级

33、或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。作中可以很少顾忌复杂的人情网络。l l外部招聘也有许多局限性，主要表现在：外部招聘也有许多局限性，主要表现在：l l 1 1外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。l l 2 2组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短

34、暂的会的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会 晤，晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。l l 3 3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重工都希望在组织中有不

35、断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小作的起点很高，但今后提升的希望却很小.由于这些局限性，许多由于这些局限性，许多成

36、功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。和提升的方法。l l(二二)内部提升内部提升l l 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。需要承担更大责任的更高职务。l l 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：方式，内部提升制度具有以下优点：l l 1 1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内利于鼓舞士

37、气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的

38、提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。l l 2 2有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比

39、的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。管理层次。l l 3 3有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，中工作的

40、经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高。从而选聘工作的正确程度越高。l l 4 4有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅

41、速打开局起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局 面面.l l 同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：l l 1 1引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到析、比较每一个内

42、部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。选择是正确、公正的。l l 2 2可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队理水平的提高。要克

43、服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训，特别是要不断组织他们学习新知识。伍的教育和培训，特别是要不断组织他们学习新知识。在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新能力的考察。能力的考察。l l三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准l l “士兵有权得到能干的指挥员士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撒大帝，这是古罗马凯撒大帝时就已成为名言的一句格言；同样，组织中的每个成时就已成为名言的一句格言；同样，组织中的每个成员都有权得到最称职的管理干部。战争中，士兵们不员都有权得到最称职的管理干部。战争中，士兵们不得不把自己的生命托付给指挥

44、作战的长官；类似地，得不把自己的生命托付给指挥作战的长官；类似地，在现代社会生活中，组织成员不得不把自己许多需要在现代社会生活中，组织成员不得不把自己许多需要得到满足的希望寄托于优秀的管理干部。因此，必须得到满足的希望寄托于优秀的管理干部。因此，必须选择合适的管理人员来担任合适的管理工作。怎样才选择合适的管理人员来担任合适的管理工作。怎样才算是合适的管理人员算是合适的管理人员?我们应根据哪些标准去选聘管理我们应根据哪些标准去选聘管理人员人员?l l 在具体讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说在具体讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说明。明。l l 1 1组织中不同层次不同职能机构的管理职务

45、，需要组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的。的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的。l l2 2选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?由于这由于这两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取两者并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的影响，

46、因此，我们选择了后者。那么不依成员对组织影响，因此，我们选择了后者。那么不依成员对组织的贡献程度来提升干部是否意味着对贡献者的不公平的贡献程度来提升干部是否意味着对贡献者的不公平呢呢?我们认为不是的。对组织成员贡献的补偿主要是分我们认为不是的。对组织成员贡献的补偿主要是分配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。当然，贡配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。当然，贡献的大小有时也是能力高低的一种标志，如果某个成献的大小有时也是能力高低的一种标志，如果某个成员不仅为组织提供了特殊贡献，而且在提供贡献的过员不仅为组织提供了特殊贡献，而且在提供贡献的过程中，充实了工作技能和知识，能够胜任更高层次的程中，

47、充实了工作技能和知识，能够胜任更高层次的工作，那么这种特殊贡献应该成为予以提升的补充依工作，那么这种特殊贡献应该成为予以提升的补充依据。据。l l 不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征则是一样的，即：组织和协调他人的劳动。本质特征则是一样的，即：组织和协调他人的劳动。因此，对不同管理人员的具体要求中可以辨别出一些因此，对不同管理人员的具体要求中可以辨别出一些相同的方面。相同的方面。l l(一一)管理的欲望管理的欲望 l l 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。担任管理工作，意味着许多：对

48、某些本前提。担任管理工作，意味着许多：对某些人来说，它意味着在组织中取得较高的地位、人来说，它意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，但对更多的、成功名声以及与之相应的报酬，但对更多的、成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。对权力不感兴趣的并从中获得心理上的满足。对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用权力，从人，当然不会负责任地、有效地使用

49、权力，从而难以借此获得积极的效果。而难以借此获得积极的效果。l l (二二)正直诚信的品质正直诚信的品质l l 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的

50、品质。正直诚必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。正直诚信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞搞“顺我者昌、逆我者亡顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观的公，在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而正的标准，而不是根据个人的好