最新HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务8.ppt

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1、激活个体-岗位设置与岗位说明书撰写实务人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！职位职位岗位岗位职称职称职业职业高级硬件开发工程师高级硬件开发工程师工程师工程师保卫科科长保卫科科长车间主任车间主任副主任副主任高级财务会计师高级财务会计师科长科长销售销售操作工操作工档案科员档案科员连连连连看看1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置需要考虑的主要哪些方面n 主要工作？主要工作？平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间

2、如何分配时间n 需要利用什么资源和工具？需要利用什么资源和工具？为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。n单位规模？单位规模？企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。n 能力要求？能力要求？做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。n工作复杂程度？工作复杂程度？越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长n 业绩考核？业绩考核？该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？n 汇报关系？汇报关系？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量？工作量

3、？这个岗位需要处理多大的工作量？组织结构设计部门职责定位权限分配工作程序设计/优化岗位设置岗位设置岗位说明书岗位设置的依据是工作分析岗位说明书是工作分析的结果。系统思考：岗位设置的基本逻辑根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战略岗位设置的两个“基本方向”激活个体激活个体基于组织价值基于组织价值链的岗位设置链的岗位设置（流程）（流程）基于职业发展通基于职业发展通道的岗位设置道的岗位设置（层级）（层级）Text in hereText in here满足组织战略目标需求满足组织战略目标需求满足以最小的成本创造最大的社会效益满足以最小的成本创造最大的社会效益岗位

4、设置所牵涉到的关键模型业务流程组织架构组织战略商业模式使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么（各部门职责分工）岗位关键目标我需要做什么战略分解战略地图战略成果战略成果可持续发展可持续发展愉悦的客户愉悦的客户高效的流程高效的流程士气高昂训练有素的团队士气高昂训练有素的团队战略地图：企业价值创造的流程一览无遗财务层面财务层面生产率战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分

5、销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习与成长文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象人力资本信息资本组织资本财务层面利润=总收入-总成本用户/客户2大人性需求，演化出的8大价值诉求学习与成长人力资源、组织资源、信息资源企业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规公共效益经济效益、社会效益、生态效益公众满意（价值主张）顾客满意、职工满意度学习与成长人力资源、组织资源、信息资源事业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务为客户

6、提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SystemLock-in不同价值主张满足不同的客户诉求表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准互联网互联网+思考并回答：贵单位的客户价值主张是什么？（存在的理

7、由和价值是什么）价值主张通过内部流程创造高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。销售流程供应链流程客户需求流程营销流程产品研发流程服务流程组织设组织设计原则计原则扁平原则扁平原则战略导向战略导向原则原则流程导向流程导向原则原则客户导向客户导向原则原则柔性原则柔性原则组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展通道职工激励职工激励的三个基本维度激活个

8、体：职业发展通道设计建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用模块的任职资格管理体系任职资格标准测评和认证素质模型职业发展通道任职资格制度任职资格体系表象的容易提升 不 容 易 改 变自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能 社会角色、价值观行 为 素 质潜 能潜在的任职资格体系建设思路例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户意识任职资格标准总体结构固化行为知识技能素质模型绩效事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。汇报关系，并最终要

9、落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子事业单位职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总事业单位子事业单位子事业单位市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设置置岗位设置以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设计的关系岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导领导r缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r忽视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功

10、因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；r充分沟通；r以身作则，因事设岗r对阻力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线ManagingManagingOperatingOperatingDeliv-Deliv-eringeringPlann-Plann-inging岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置的一般流程岗位设置的国家程序填写岗位设填写岗位设置审核表置审核表报主管报

11、主管部门审核部门审核制定岗位设制定岗位设置实施方案置实施方案收集实施收集实施方案意见方案意见负责人集负责人集体讨论通过体讨论通过组织实施组织实施报批阶段报批阶段实施阶段实施阶段制定岗位设置方案填写岗位设置审核表按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；组织实施。岗位设置在岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设置设置/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层

12、面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分事业单位职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核/贡献职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理技术角度什么是定岗 所谓定岗,就是在组织发展战略的指导下，以及业务发展需求，来确定哪些业务/工作是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。（这些事重要吗？需要专人来干吗？）岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相

13、关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2事业单位业务部的关键职责事业单位业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业

14、务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例n例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长事业单位事业单位业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷

15、审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3n前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照比照定岗什么是定编所谓定编,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。（这个事几个人干？什么样的人来干？）按比例情况按比例情况按设备情况按设备情况按工作效率按工作效率按岗位情况按岗位情况岗位定编的四大方法定编定员人数定编定员人数 =计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(

16、/(职工劳动定额职工劳动定额*出勤率出勤率)算一算:看谁算的快某企业每人每年需生产某零件某企业每人每年需生产某零件46512004651200只，每个车工的只，每个车工的产量定额为产量定额为1616只，年平均出勤率为只，年平均出勤率为95%95%，求车工定编人，求车工定编人数？数？定编人数定编人数=4651200(=4651200(只只 )/16()/16(只只 )*(365-2*52-10)()*(365-2*52-10)(天天 )*0.95=1219()*0.95=1219(人人)职工人数设计涉及的主要方面n职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工数

17、量设计时，应予以多方面的考虑。职工数量职工数量职工结构职工结构职工费用职工费用职工技能职工技能职工人数设计的前提条件n n与职工数量有关的历史数据。与职工数量有关的历史数据。与职工数量有关的历史数据。与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。n n对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。n n职工劳动生产率或工作模式的假设。职工劳动生产率或工作模式的假设。职

18、工劳动生产率或工作模式的假设。职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件职工总数设计的基本原则例例注注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员vv 业务人员数量主要按业务人员数量主要按业务人员数量主要按业务人员数量主要按价值量指标价值量指标价值量指标价值量指标确定确定确

19、定确定vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量业务人员数业务人员数业务人员数业务人员数人员结构比例职工总数职工总数职工总数职工总数一般专业人员数一般专业人员数业务管理人员数业务管理人员数

20、管理人员比例（）管理人员比例（）管理人员比例（）管理人员比例（）职能人员数职能人员数职能人员数职能人员数一般职能人员数一般职能人员数职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例管理人员比例管理人员比例 （）（）（）（）业务人员与业务人员与业务人员与业务人员与职能人员职能人员职能人员职能人员比例（）比例（）比例（）比例（）两者之和两者之和两者之和两者之和范例：2014年贸易类职工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：1537*1537*1537*1537*贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：4

21、52452452452非管理人员数量13041304管理人员数量：233233233233非管理人员数量：382382382382管理人员数量：70707070为假设人员配置比例为假设人员配置比例职能人员：业务人员职能人员：业务人员1：3.4管理人员管理人员:非管理人员非管理人员 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员:非管理人员非管理人员 1 1：5.55.5共共1989人人企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位职工总数职工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人

22、人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人l 在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。l 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。l 总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。特殊方法：预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资

23、源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总事业单位预算总事业单位预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数总表只有总表只有3 3个栏目：个栏目：1岗位编号。2岗位部门。3岗位名称。企业岗位设置总表某科技集团有限事业单位岗位设置总表某科技集团有限事业单位岗位设置总表部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）事业单位总部事业单位总部HTGHTGHTGHTGHTGHTGHTG董事长董事长总裁总裁运营总监运营总监市场总监市场总监财务总监财务总监行政总监

24、行政总监技术总监技术总监1111111董事长不计，合计：董事长不计，合计：6人人总裁办总裁办HTG1001HTG1002HTG1003主主 任任秘秘 书书司司 机机111合计：合计：3人人企业管理部企业管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部长部长企划专员企划专员企管专员企管专员网络专员网络专员法律专员法律专员11111合计：合计：5人人生产部生产部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部长部长计划统计专员计划统计专员生产调度专员生产调度专员设备管理专员设备管理专员安全管理专员安全管理专员11111合计：合计：5人人资产管理

25、部资产管理部HTG4001HTG4002部长部长资产管理专员资产管理专员11合计：合计：2人人技术发展部技术发展部HTG5001HTG5002HTG5003部长部长技术管理专员技术管理专员技术研发工程师技术研发工程师113合计：合计：5人人续表下：续表下：续上表：续上表：部门部门岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称职位人数（人）职位人数（人）质量管理部质量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部长部长质控工程师质控工程师认证工程师认证工程师质检工程师质检工程师1111合计：合计：4人人财务部财务部HTG7001HTG7002HTG7003HTG7004HTG7005部长部长

26、资金管理专员资金管理专员成本管理专员成本管理专员会计师会计师出纳师出纳师11111合计：人合计：人审计部审计部HTG8001HTG8002部长部长审计师审计师合计：人合计：人融投资管理部融投资管理部HTG9001HTG9002部长部长融投资管理专员融投资管理专员合计：人合计：人人力资源部人力资源部HTG10001HTG10002HTG10003部长部长人事培训专员人事培训专员薪酬福利专员薪酬福利专员合计：人合计：人行政部行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11004部长部长行政管理专员行政管理专员基建管理专员基建管理专员基建管理员基建管理员合计：人合计：人职能部门总计职

27、能部门总计49人人按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。部门职位设置表管理部的部门职位设置表管理部的部门职位设置表部门名称部门名称企业管理部企业管理部本部门岗位设置总数（个）本部门岗位设置总数（个）5本部门总人数本部门总人数5岗位名称岗位名称职位人数职位人数主要职责分工主要职责分工部长部长1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理企划专员企划专员1集团发展战略研究与管理、

28、集团刊物的编辑等集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员企管专员1组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理网络信息专员网络信息专员1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理办公自动化系统管理合同法律专员合同法律专员1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律事询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教

29、育和其他法律事务务备注备注样 例演练：马上PK请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表1、各小组PK,看看哪个小组完成的最好2、小组成员相互帮助，相互学习3、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成4、得分规则：按先后完成顺序+完成质量+过程中老师观察注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目录单点极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4企业、组织为什么需要岗位说明书企业、组织为什么需要岗位说明书岗位分析的概念、专业术语及起源岗位分析的概念、专业术语及起

30、源岗位分析的内容、结果及注意事项岗位分析的内容、结果及注意事项岗位说明书撰写规范岗位说明书撰写规范1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。5、岗位因人设岗，职责因人而异岗位说明书的必要性梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确为制定绩效管理体系及方法提供依据改进工作流程,提高工作效率49岗位分析的目的:l岗位分析，或称职务分析、工作分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。l岗位分析是

31、用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度50这些概念一直混淆不清l岗位岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任责任以及为此赋以及为此赋予个体的予个体的权力权力的总和。的总和。l职称职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。称号。(高级、中级、初级）高级、中级、初级）岗位分析中的术语1.1.用谁（用谁（WhoWho）2.2.做什么（做什么（WhatWhat）3.3.何时（何时（WhenWhen）4.4.在哪里（在哪里（WhereWhere）5.5.如何（如何（HowH

32、ow）6.6.为什么（为什么（WhyWhy）7.7.为谁（为谁（For whomFor whom）52岗位说明书分析方法-7W岗位说明书基本结构（疑似标准版）1 1、岗位基本信息、岗位基本信息7 7、关键绩效指标、关键绩效指标1111、工作环境、工作环境2 2、岗位关系、岗位关系3 3、岗位目的、岗位目的5 5、工作权限、工作权限9 9、需要的培训、需要的培训8 8、任职资格、任职资格1010、工作时间、工作时间4 4、职责描述、职责描述6 6、工作协作关系、工作协作关系1212、工作必备的设备、工作必备的设备/工具工具1勿忘初衷-岗位设置原理与相关模型定岗定编-岗位设置流程与方法论2目录单点

33、极致-岗位说明书结构与标准要求3设计训练-岗位说明书范例研讨与训练4岗岗位位的的基基本本信信息息，是是一一岗岗位位区区别别于于其其他他岗岗位位的的基基本本标标志志。该该部部分分还还常常常常有有关关于于岗岗位位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表1-11-1，实例参见表，实例参见表1-21-2。表表1-1 常见的岗位基本信息常见的岗位基本信息表表1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息电网规划研究工程师的岗位基本信息岗位基本信息岗位基本信息岗位分析的基本信息岗位分析的基本信息岗位名称岗位编号直接上级的岗位名称所在部门1.1.基本信息：基本信息：岗位

34、名称：电网规划研究工程师岗位编号：所在部门：系统所直接上司：系统所所长岗位编制：8直接下属及辖员人数01、岗位基本信息岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。描述的必需的核心内容。组织图组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系右的关系 ，组织图实例见图，组织图实例见图1-11-1。分管副院长 分管副总工系统所所长电网规划研究工程师电网运行研究工程师技术经济研究工程师电力市场研究工程师主任工程师副

35、所长图图1-1 1-1 某院某院电网规划研究工程师电网规划研究工程师的岗位关系的岗位关系2、岗位关系岗位目的，是指用非常岗位目的，是指用非常简洁简洁和和明确明确的一句话来表述该岗位存在的的一句话来表述该岗位存在的价值价值和和理由理由。图图1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例：通过战略分解获取岗位目标及示例岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标组织目标组织目标组织目标组织目标分解分解部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标分解分解组织目标：组织目标：1 12 2年内

36、成为本省权威的年内成为本省权威的XXXX试验研究院；试验研究院；3 35 5年内成为华年内成为华Y Y区权威的区权威的XXXX科学研究院；科学研究院；人力资源部部门目标人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置吸引、保留、激励与优化配置事业单位的人力资源，确保人事业单位的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；机构的要求；薪酬主管的岗位目标薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以确建立并管理科学的薪酬体系，以确保事业单位对于核心人才的吸引、保事业单

37、位对于核心人才的吸引、保留与激励。保留与激励。3、岗位目的58岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图1-31-3，实例见表，实例见表1-31-3。图图1-3：岗位目的的写法及示例：岗位目的的写法及示例工作依据工作行动工作对象目的依依据据国国家家电电网网规规划划、设设计计导导则则及及相相关关技技术标准术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核位规划的编制、指导、审核 电电网网规规划划研研究究工工程程师师1.岗位目的：依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指

38、导、审核，完成电网规划报告。表表1-3 1-3 电网规划研究工程师的岗位目的电网规划研究工程师的岗位目的完成电网规划报告完成电网规划报告完成电网规划完成电网规划报告报告3、岗位目的4.14.1岗位职责的内涵与特点岗位职责的内涵与特点4.1.14.1.1岗位职责的内涵岗位职责的内涵所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动活动来来实现实现组织的组织的目标目标，并取，并取工作成果。工作成果。4.1.24.1.2岗位职责的基本特征岗位职责的基本特征l 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键关键成果。成果。l 成果导向：它是成果导

39、向：它是成果为导向成果为导向，而非以过程为导向。，而非以过程为导向。l 稳定性：包含该岗位的稳定性：包含该岗位的稳定性稳定性的工作内容，而的工作内容，而不包含临时授予不包含临时授予的、动态性的工作内的、动态性的工作内容。容。l 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的工作成果，不允许职责与职责之间的的交叉与重叠交叉与重叠。l 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系逻辑关系，而非任务的简，而非任务的简单拼凑与组合。单拼凑与组合。4、岗位职责604.2 职

40、责梳理的方法图图1-5：职责构建的方法示意图：职责构建的方法示意图l它往往侧重于对它往往侧重于对具体职责内容具体职责内容的界定；的界定；l它要回答的是它要回答的是“该岗位需要通该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组过完成什么样的职责，来为组织创造价值？织创造价值？”。基于战略的职责分解基于战略的职责分解l侧重于对每项岗位职责中的角色侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行与权限进行理顺理顺；l它要回答的是它要回答的是“在每项岗位职责在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？之间的关系？”基于流程的职责

41、分析基于流程的职责分析完整的完整的职责描述职责描述4、岗位职责4.2.14.2.1基于战略的职责分解基于战略的职责分解分解关键成果领域分解关键成果领域关关键键成成果果领领域域，可可以以利利用用鱼鱼骨骨图图作作为为工工具具对对岗岗位位目目的的进进行行分分解解而而得得到到。比比如如，化化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-71-7。图图1-6：基于战略的职责分解步骤：基于战略的职责分解步骤工作的目的工作的目的成果领域成果领域A A成果领域成果领域B B成果领域成果领域CC成果领域成果领域D D职责目标职责目标a a职责目标职责目标b b职责目

42、标职责目标c c职责目标职责目标d d行动行动行动行动行动行动行动行动第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步图图1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例岗位岗位目标目标技术监督技术监督技术检测技术检测技术培训技术培训科研科研标准制订标准制订4、岗位职责4.2.2 4.2.2 基于流程分析的职责分析基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-91-9来表示。来表示。实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的实现两

43、个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界职责边界，二是要界，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的定该岗位在各项职责上所扮演的角色角色，进一步职责描述的准确性和规范化。，进一步职责描述的准确性和规范化。图图1-91-9：岗位与流程的关系：岗位与流程的关系岗位岗位A A岗位岗位B B岗位岗位C C流程流程4、岗位职责同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图1-101-10）图图1-101-10：职责内在关系的四种类型：职责内在关系的四种类型流程型流程型并列型并列型网络型网络型混合型混合型岗位目标岗位目标类型类型图图

44、示示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上上一一职职责责的的工工作作成成果果构构成成下下一一职职责责完完成成的的工工作作输入。输入。存存在在这这某某一一核核心心职职责责，其其它它职职责责彼彼此此并并列列，其其成果成为该核心职责的工作输入成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。上述几种类型的混合体。逻辑关系逻辑关系（1 1）通通过过岗岗位位内内分分析析，理理顺顺岗岗位位内内各各项项职职责责之之间间的逻辑关系。的逻辑关系。图图1-11：流程型职责示例：流程型职责示例某院市场部业务经理某院市场部业务经理 1 1、收收集集、整整理理、分分析析主主要

45、要政政府府政政策策及及相相关关市市场场信信息息，编编辑辑信信息息简简报报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2 2、与与业业主主沟沟通通，收收集集业业主主项项目目招招标标意意向向、资资质质、标标底底等等信信息息，融融洽洽客客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。3 3、拟拟制制项项目目整整体体的的策策划划方方案案并并根根据据项项目目所所处处的的不不同同阶阶段段草草拟拟和和执执行行策策划划建建议议书书，以以实实现现对对项项目目前前期期实实施施过过程程的的具具体体细细节节

46、进进行行预预测测和和有有效效的的监控监控4 4、依依据据本本院院对对项项目目标标书书的的具具体体要要求求和和业业主主的的实实际际情情况况，参参与与制制作作标标书书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。确保标书的新颖性、实用性和成功率。5 5、投投标标结结束束后后，牵牵头头汇汇总总具具体体投投标标项项目目的的投投标标总总结结和和归归档档，并并逐逐渐渐建建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6 6、项项目目中中期期，与与业业主主联联系系，获获取取业业主主对对项项目目施施工工的的意意见见反反馈馈，以以利利于于树立本院的良好形象和业主的二次开发。树

47、立本院的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段前期调研阶段投标与竞标阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段制订标书阶段制订标书阶段投标结束总结阶段投标结束总结阶段项目执行阶段项目执行阶段图图1-12：并列型职责示例：并列型职责示例某院行政部主任某院行政部主任 1)提供本院人员的用车服务。2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。3)到院后勤处联系车队。公务用车服务公务用车服务1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。2)根据来访者需要，协助安排来客食宿接待来客接待来客在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。到税务局、工商局等有关机构取送文件

48、和办理相关手续。行政服务工作行政服务工作1)采购固定资产2)登记固定资产卡片。3)报上级复批。4)日常维护固定资产。5)年底核查、清算固定资产。固定资产固定资产管理工作管理工作基基本本职职责责图图1-13：网络型职责示例：网络型职责示例某院院办公室主任某院院办公室主任收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达电力行业的产业政策与宏观经济信息，并分析对本院的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草本院长期、中期战略规划与年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断67（2 2）通过岗位间分析，寻找岗位的流程入

49、口与出口通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-141-14。图图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口：不同类型岗位流程的入口与出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口网络型网络型混合型混合型并列型并列型流程型流程型 将该岗位的职责描述与其上将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的

50、职责描述进行对下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角的同样的职责，并扮演同样的角色。色。l对该岗位的上、下游岗位的任对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问职者进行访谈，主要提出以下问题：题：l是否存在着本来该有你完成，是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责而现在却由其他岗位完成的职责？l是否存在本来应该由其他岗位是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比职责描述的对比流程访谈流程访谈岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式4.3.14.3.