企业战略管理—企业内部条件分析bvwv.pptx
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1、 教教 授授 博博 士士 硕士生导师硕士生导师 商学院商学院精品课程第三章 企业内部条件分析本章内容提要:本章内容提要:一、企业资源一、企业资源 1 1、有形资源、有形资源 2 2、无形资源、无形资源 二、企业的能力二、企业的能力 1 1、企业能力分类、企业能力分类 2 2、价值链分析、价值链分析 3 3、资源的使用和控制能力评估、资源的使用和控制能力评估 4 4、比较分析、比较分析三、企业的资源、能力与竞争优势三、企业的资源、能力与竞争优势1 1、竞争优势大小与资源和能力的关系、竞争优势大小与资源和能力的关系2 2、竞争优势的可维持性与资源能力的关系、竞争优势的可维持性与资源能力的关系3 3
2、、VRIOVRIO框架框架四、企业的核心能力四、企业的核心能力1 1、企业核心能力的概念及其判断标准、企业核心能力的概念及其判断标准2 2、企业核心能力分析内容、企业核心能力分析内容3 3、核心能力培育、核心能力培育4 4、核心能力的管理、核心能力的管理五、市场份额和市场地位分析五、市场份额和市场地位分析1 1、市场份额分析、市场份额分析2 2、市场地位分析、市场地位分析-波士顿公司(波士顿公司(BCGBCG)成长成长-份份 额矩阵额矩阵六、六、SWOTSWOT分析分析1 1、概念、概念2 2、分析、分析3 3、SWOTSWOT分析矩阵应用分析矩阵应用 第一节企业资源一、有形资源一、有形资源(
3、一一一一)概念:概念:概念:概念:能看得见和量化的资产,主要是指企业的物资(实能看得见和量化的资产,主要是指企业的物资(实体)资源和财务(金融)资源,人力资源和组织资源等体)资源和财务(金融)资源,人力资源和组织资源等(二)分析:(二)分析:(二)分析:(二)分析:在评估有形资源战略价值时,应注意两个关键问题:在评估有形资源战略价值时,应注意两个关键问题:11、存在哪些可以节约使用资金,存货和固定资产的机遇?、存在哪些可以节约使用资金,存货和固定资产的机遇?2 2、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用?、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用?l l 采用先进的技术和工艺采用先进的技术和工艺 l l
4、 出售出售 l l 联合联合 如我国数据通信行业可以通过与集成商和企业联如我国数据通信行业可以通过与集成商和企业联 合,来充分的利用光纤电缆和网络资源。合,来充分的利用光纤电缆和网络资源。第一节企业资源二、无形资源二、无形资源(一)(一)(一)(一)概念:概念:概念:概念:根植于企业历史,随时间而积累起来的资产,根植于企业历史,随时间而积累起来的资产,主要是指技术,信誉和文化。主要是指技术,信誉和文化。(二)(二)(二)(二)分析:分析:分析:分析:1 1 1 1、信誉:、信誉:、信誉:、信誉:信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受,
5、在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资,借贷方面得到方便和优惠。一般来说,信誉和知名度往往融资,借贷方面得到方便和优惠。一般来说,信誉和知名度往往与公司联系在一起,有时也与特定品牌有关。与公司联系在一起,有时也与特定品牌有关。l l 在软饮料行业,可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度在软饮料行业,可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度很高的两家公司,这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争很高的两家公司,这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争资源。资源。l l医疗,教育等行业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。医疗,教育等行
6、业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。第一节企业资源2 2 2 2、技术:、技术:、技术:、技术:包括其先进性,独创性和独占性包括其先进性,独创性和独占性 一旦公司拥有了某种专利,版权和商业秘密,它就可以凭借这一旦公司拥有了某种专利,版权和商业秘密,它就可以凭借这些无形资源建立自己的竞争优势些无形资源建立自己的竞争优势。如:。如:。如:。如:美国英特尔,微软,中国美国英特尔,微软,中国的北大方正都是这方面的典型例子。的北大方正都是这方面的典型例子。ITIT史记中:史记中:l l电脑英雄篇:电脑英雄篇:IBM,IBM,苹果,康柏,惠普,戴尔苹果,康柏,惠普,戴尔 l l芯片英雄篇:英特尔芯片英雄
7、篇:英特尔 l l软件英雄篇:微软软件英雄篇:微软正是由于微软,英特尔,思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应,以正是由于微软,英特尔,思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应,以至至于于有有人人称称为为“wintelcowintelco”联联盟盟。“wintelcowintelco”体体系系把把守守着着信信息息产产业业的的关关键键的的三三个入个入口:微软占据了操作平台,英特尔掌握着控制速度的中央处理器,而思科控制口:微软占据了操作平台,英特尔掌握着控制速度的中央处理器,而思科控制着所有计算机相连的道路。着所有计算机相连的道路。第二节企业的能力一、企业能力分类一、企业能力分类 第二节企业的能
8、力二、价值链分析:二、价值链分析:帮助我帮助我们认识们认识和了解企和了解企业资业资源的增源的增值过值过程程(一一一一)概概概概念念念念:价价值值链链-围围绕绕某某种种产产品品的的生生产产和和销销售售而而进进行行的的一一系系列列纵纵向向相相关关业业务务活活动动。即即指指企企业业各各种种活活动动的的一一种种组组合合,也也就就是是企企业业所所从从事事的的各各种种活活动动,设设计计,生生产产,销销售售和和服服务务以以及及支支持持性性活动的集合体。活动的集合体。(二)(二)(二)(二)麦肯锡公司提出的一般价值链:麦肯锡公司提出的一般价值链:麦肯锡公司提出的一般价值链:麦肯锡公司提出的一般价值链:按活动顺
9、序分类的价值链。按活动顺序分类的价值链。不同行业在不同不同行业在不同阶段有不同的增阶段有不同的增值幅度。值幅度。第二节企业的能力(三)迈克尔(三)迈克尔.波特价值链波特价值链迈克尔迈克尔.波特价值链波特价值链第二节企业的能力1 1 1 1、分析基本活动:分析基本活动:分析基本活动:分析基本活动:为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。l l 原材料收发及管理(进料后勤):原材料收发及管理(进料后勤):原材料收发及管理(进料后勤):原材料收发及管理(进料后勤):即入厂物流即入厂物流 l l生产制作(生产):生产制作(生产):生产制作(生产):生产制作(
10、生产):将生产要素投入变成最终产品将生产要素投入变成最终产品 l l 产品出厂的运储及管理(发货后勤):产品出厂的运储及管理(发货后勤):产品出厂的运储及管理(发货后勤):产品出厂的运储及管理(发货后勤):即出厂物流即出厂物流 l l市场行销及销售(销售):市场行销及销售(销售):市场行销及销售(销售):市场行销及销售(销售):广告,促销,分销渠道,定价广告,促销,分销渠道,定价 l l 服务:安装,培训,修理,服务:安装,培训,修理,服务:安装,培训,修理,服务:安装,培训,修理,产品调试,零配件供应产品调试,零配件供应2 2 2 2、分析支持性活动:分析支持性活动:分析支持性活动:分析支持
11、性活动:为主要活动提供必要支持的企业整体活动为主要活动提供必要支持的企业整体活动 l l 企业基础设施:企业基础设施:企业基础设施:企业基础设施:计划,财务,管理信息系统,法律服务计划,财务,管理信息系统,法律服务 l l人力资源管理:人力资源管理:人力资源管理:人力资源管理:招聘,选拔,培训,职业管理,报酬和激励招聘,选拔,培训,职业管理,报酬和激励 l l 技术开发:技术开发:技术开发:技术开发:旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动 l l 采购:采购:采购:采购:向供应商购买投入的生产要素向供应商购买投入的生产要素第二节企业的能力3 3 3 3、聚
12、焦关键活动,形成特有的价值链聚焦关键活动,形成特有的价值链聚焦关键活动,形成特有的价值链聚焦关键活动,形成特有的价值链 虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节,但是,虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节,但是,这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此,这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此,就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上,形成特有就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上,形成特有价值链。价值链。举举例:例:例:例:l lIBMIBMIBMIBM的价值链的价值链的价值链的价值链l l辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业
13、价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节第二节企业的能力l l IBM IBM的价值链的价值链第二节企业的能力 l l辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节 企业企业企业企业/产品产品产品产品价值链关键环节价值链关键环节价值链关键环节价值链关键环节(1 1)燕京啤酒)燕京啤酒)燕京啤酒)燕京啤酒?(2 2)北京松下)北京松下)北京松下)北京松下?(3 3)椰树耶汁)椰树耶汁)椰树耶汁)椰树耶汁?创造和保持了市场创造和保持了市场创造和保持了市场创造和保持了市场 销售的优势销售的优势销售的优势销售的优
14、势生生生生产产产产加加加加工工工工环环环环节节节节有有有有着着着着严严严严格格格格的质量管理体系。的质量管理体系。的质量管理体系。的质量管理体系。技技技技术术术术开开开开发发发发部部部部门门门门解解解解决决决决料料料料椰椰椰椰汁汁汁汁与与与与椰椰椰椰蓉蓉蓉蓉融融融融合合合合的的的的技技技技术术术术难难难难题。题。题。题。第二节企业的能力三、资源的使用和控制能力评估三、资源的使用和控制能力评估 价价值值链链分分析析反反映映企企业业资资源源增增值值的的过过程程,但但不不能能说说明明企企业业之之间间在在能能力力上上的的差差别别,尤尤其其不不能能说说明明同同一一行行业业内内相相同同或或类类似似规规模模
15、的的企企业业为为什什么么盈盈利利能能力力会会有有很很大大的的差差别别,因因此此,必必须须对对企企业业的资源使用和控制能力进行评估。的资源使用和控制能力进行评估。(一一)在作具体评估之前,首先要明确以下在作具体评估之前,首先要明确以下5 5点点 11、确认维持企业承包竞争优势的确关键因素确认维持企业承包竞争优势的确关键因素确认维持企业承包竞争优势的确关键因素确认维持企业承包竞争优势的确关键因素成本驱动因素或成本驱动因素或 价值驱动因素;价值驱动因素;l l可口可乐公司。可口可乐公司。可口可乐公司。可口可乐公司。实际上,仔细分析可口可乐的发展历史可以发现,其实际上,仔细分析可口可乐的发展历史可以发
16、现,其“卖点卖点”已已从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化,目前,可口可乐这种产从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化,目前,可口可乐这种产品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌,或者说蕴藏在这品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌,或者说蕴藏在这个品牌的文化。个品牌的文化。第二节企业的能力2 2、必须、必须从最终用户的确角度评价产品或服务的价值从最终用户的确角度评价产品或服务的价值从最终用户的确角度评价产品或服务的价值从最终用户的确角度评价产品或服务的价值;3 3、必须、必须明确包括供应商,分销商和客户在内的各项价值活动之明确包括供应商,分销商和客户在内的各项价值活动之明确包括
17、供应商,分销商和客户在内的各项价值活动之明确包括供应商,分销商和客户在内的各项价值活动之 间的联系;间的联系;间的联系;间的联系;4 4、必须、必须明确基本活动之间,基本活动与支持性活动之间以及支明确基本活动之间,基本活动与支持性活动之间以及支明确基本活动之间,基本活动与支持性活动之间以及支明确基本活动之间,基本活动与支持性活动之间以及支 持性活动间所存在的重要联系;持性活动间所存在的重要联系;持性活动间所存在的重要联系;持性活动间所存在的重要联系;5 5、评估整个价值体系内部最优化的程度评估整个价值体系内部最优化的程度评估整个价值体系内部最优化的程度评估整个价值体系内部最优化的程度。第二节企
18、业的能力(二)资源的使用和控制能力评估标准:(二)资源的使用和控制能力评估标准:1 1、成本效率分析、成本效率分析 l l 能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本?能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本?l l 能否通过与供应商的合作来降低成本?能否通过与供应商的合作来降低成本?l l 是否设计了合理的生产和工艺流程?是否设计了合理的生产和工艺流程?l l 是否有效地利用了经验曲线?是否有效地利用了经验曲线?2 2、有效性分析、有效性分析 l l 产品功能和特性与客户要求的匹配程度;产品功能和特性与客户要求的匹配程度;l l商务支持活动的符合程度;商务支持活动的符合程度;l l客户关系的价值增
19、加情况。客户关系的价值增加情况。第二节企业的能力3 3、财务分析、财务分析 l l 资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求 每股盈利每股盈利=税后利润税后利润/普通股总数普通股总数 市盈利市盈利=每股市值每股市值/每股收益每股收益 l l 资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险 债务比率债务比率=债务总额债务总额/资产总额资产总额n n l l资源的使用和调度要满足供应商,债权人和雇员对短期资资源的使用和调度要满足供应商,债权人和雇员对短期资 n n 金使用的要求金使用的要求流动比例流动比例=流动资
20、产流动资产/流动负债流动负债 资源的使用和调度要有助于降低社会成本资源的使用和调度要有助于降低社会成本 第二节企业的能力四、比较分析四、比较分析 在在作作资资源源和和能能力力评评估估时时,必必须须建建立立一一个个能能度度量量企企业业业业绩绩的的比比较较标标准准(可作纵向和横向的分析)(可作纵向和横向的分析)4 4个步骤:个步骤:1 1、明确需要进一步改善的业务活动或职能明确需要进一步改善的业务活动或职能2 2、明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司3 3、与上述领先公司保持接触,通过参观和调查了解企业为什么与上述领先公司保持接触,通
21、过参观和调查了解企业为什么 会做的那么好。会做的那么好。4 4、通过学习,全新确定目标,并重新设计价值活动过程,同时通过学习,全新确定目标,并重新设计价值活动过程,同时 改变人们对每项职能或活动的预期。改变人们对每项职能或活动的预期。第二节企业的能力举例:举例:举例:举例:事实上,每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。事实上,每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。l l 美国联邦快递公司优势:美国联邦快递公司优势:其工作系统可以保证在第二天将用其工作系统可以保证在第二天将用其工作系统可以保证在第二天将用其工作系统可以保证在第二天将用 户的包裹寄送到美国任何地方。户的包裹寄送到美国任何地方。
22、户的包裹寄送到美国任何地方。户的包裹寄送到美国任何地方。l l 麦当劳独特能力:麦当劳独特能力:是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客 提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。l l 长虹集团能力:长虹集团能力:其产品有一个很高的性能价格比其产品有一个很高的性能价格比其产品有一个很高的性能价格比其产品有一个很高的性能价格比 l l 海尔优势:海尔优势:质量和服务网络质量和服务网络质量和服
23、务网络质量和服务网络 第三节企业的资源、能力与竞争优势竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势是是指指在在消消费费者者眼眼中中一一个个企企业业或或它它的的产产品品有有别别于于其其竞竞争争对对手手的的任任何何优优越越的的东东西西,它它可可以以是是产产品品线线的的宽宽度度,产产品品的的大大小小,质质量量,可可靠靠性性,适适用用性性以以及及风风格格和和形象等。形象等。一般说来,企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈一般说来,企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能力的特性,如可获得利大小主要取决于这些资源和能力的特性,如可获得性,可维持性和适用性等。性,可维持性和适用性等。一、一、竞争
24、优势大小与资源和能力的关系竞争优势大小与资源和能力的关系 一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件:一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件:第三节企业的资源、能力与竞争优势(一一一一)资源和能力必须是稀缺的资源和能力必须是稀缺的资源和能力必须是稀缺的资源和能力必须是稀缺的 如如果果在在行行业业内内很很容容易易得得到到这这类类资资源源和和能能力力,那那么么,他他们们将将成成为参与竞争的先决条件,而不会成为竞争优势的来源为参与竞争的先决条件,而不会成为竞争优势的来源。举例:举例:举例:举例:l l个个人计算机行业:要想有效竞争,制造商必须具有以人计算机行业:要想有效竞争,制造商必须具有以
25、 下下3 3项资源和能力:项资源和能力:能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统 组装成本低组装成本低好的分销渠道好的分销渠道 DELLDELL、康康柏柏和和IBMIBM虽虽然然都都是是实实力力较较强强的的公公司司,但但他他们们目目前前在在计计算算机机整整机机生生产产上上却却没没有有明明显显竞竞争争优优势势,这这是是因因为为现现在在任任何何一一家微机生产商都容易获得上述家微机生产商都容易获得上述3 3种资源和能力。种资源和能力。第三节企业的资源、能力与竞争优势l l汽车行业汽车行业8080年代,日本丰田及其他日本汽车生产商推行年代,日本丰田及其他日本
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