CH领导与领导者实用.pptx

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1、12023/4/13二、领导者和管理者的区别：二、领导者和管理者的区别：领导者领导者=管理者管理者?一个人可能既是管理者，又是领导者易理解通过组织制度分权和上级领导对下属的授权，具有通过组织制度分权和上级领导对下属的授权，具有某方面的管理职能；某方面的管理职能；一个人可能是领导者，但并不是管理者非正式组织的头组织并没有赋予他们职位和权力，他们也组织并没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导、激励甚至命令其成员；能引导、激励甚至命令其成员；一个人可能是管理者，但并不是领导者有职权没部下或追随者“光杆司令光杆司令”

2、，领导的本质就是被，领导的本质就是被领导者的追随和服从，不是由组织赋予的职位和权领导者的追随和服从，不是由组织赋予的职位和权力决定的，而取决于追随者的意愿。力决定的，而取决于追随者的意愿。第1页/共22页22023/4/13第一节第一节 领导及其作用（续）领导及其作用（续）二、领导的作用二、领导的作用(一)指挥作用指导和帮助人们：认清形势环境，指明活动目标和达到目标的途径。-要求领导者能头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄。(二)协调作用协调人们间的关系和活动，团结大家朝着共同的目标努力奋斗。-排除干扰，解决分歧、行动纠偏。(三)激励作用使每一个员工都能最大限度的发挥工作积极性、保持旺盛的工

3、作热情。要求领导者通情达理，关心群众，排忧解难，激发和鼓舞斗志，挖掘潜力，积极进取。第2页/共22页32023/4/13第二节第二节 理想的领导者与领导集体理想的领导者与领导集体一、领导者素质及条件一、领导者素质及条件(一)思想素质-德、勤、廉。(二)业务素质-能、绩。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。对领导者的能力要求：1、较强的分析判断和概括能力透过现象看本质，抓主要矛盾；2、决策能力掌握充分资料，进行科学预测；3、组织指挥和控制的能力综合运用组织力量协调人、财、物，及时纠偏，保证组织目标实现；4、沟通、协调组织内外各种关系的能力对上、对下、对内、对外；5、探索和开拓创新的能力对新事物

4、敏感；6、知人善任的能力善于发现、提拔、培养和使用人才。(三)身体素质-有强健的体魄和充沛的精力。第3页/共22页42023/4/13第二节第二节 理想的领导者与领导集体（续）理想的领导者与领导集体（续）二、经济全球化对企业领导提出的新要求二、经济全球化对企业领导提出的新要求中国企业领导人应对新时期不确定性的10大特质：1、建立远景确定企业发展方向，当今世界经济环境不确定因素增加，给方向确立带来新挑战；2、信息决策特别是不确定性模糊情境下有效决策能力；3、配置资源合理配置资源到最大效益的人或项目中；4、有效沟通领导的真正工作就是沟通；5、激励他人必须在企业内部建立激励机制，让优秀员工认可，使他

5、们产生归属感；6、人才培养培养他人能力是判断领导成熟度的重要标准；7、承担责任领导者的岗位赋予了他们承担责任的义务；8、诚实守信诚信使领导者在人际关系中保持吸引力和领导魅力；9、事业导向强烈的事业心是领导者成功的前提；10、快速学习成功之路是企业家在失败中领悟学习筑就的。第4页/共22页52023/4/13三、领导集体的构成与作用三、领导集体的构成与作用领导集体是指组织中的领导者集合或“领导班子”。在领导集体中，为首的领导者为首的领导者特别重要，在领导集体中起着核心核心和舵手舵手的作用。现在企业生产经营活动异常复杂，单靠一个人的聪明才智很难有效的组织和指挥企业的生产经营活动。构建结构合理的领导

6、班子，可以使每个成员人尽其才，通过有效组合，发挥巨大的集体力量，做好各自的工作。第5页/共22页62023/4/13领导班子的结构领导班子的结构一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。(一一)年龄结构：年龄结构：不同的年龄具有不同的智力和经验。人的知识水平的提高与年龄的增长，没有必然的联系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。领导班子应该老中青三结合，向领导班子应该老中青三结合，向年轻化趋势发展。年轻化趋势发展。(二二)知识结构：知识结构：是指领导班子中成员的不同知识、知识水平构成。(三三)能力结构：能力结构：能力包括决策能力、判断能力、分析能力、指

7、挥能力、组织能力、协调能力等等。(四四)专业结构：专业结构：班子成员的配备应由各种专门人才组成，形成合理专业结构，强化班子的专业力量。第6页/共22页72023/4/13第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论一、领导方式的基本类型一、领导方式的基本类型领导方式大体上有三种类型：领导方式大体上有三种类型：专权型领导：专权型领导：领导决定一切，布置下属执行领导决定一切，布置下属执行；民主型领导：民主型领导：领导与下属共同商讨、集思广益、上领导与下属共同商讨、集思广益、上下一致的融洽工作；下一致的融洽工作；放任型领导：放任型领导：领导仅为下属提供信息并与外界联系，领导仅为下属提供信息并与外界

8、联系，对下属撒手不管，下属自由工作。对下属撒手不管，下属自由工作。领导方式的这三种基本类型各具特色，各适用于不领导方式的这三种基本类型各具特色，各适用于不同的环境同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时问题时,针对不同下属，选择合适的领导方式。针对不同下属，选择合适的领导方式。第7页/共22页82023/4/13二、领导方式的连续统一体理论二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆坦南鲍姆和施米特施米特认为，领导方式是多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型

9、。提出了“领导方式的连续统一体理论”。图10-110-1列出了七种典型的领导方式。图10-1 领导方式的连续统一体理论下级惟有服从争取下级支持更好的了解计划允许下属发挥某些影响下属建议权团体决策团体极度自由第8页/共22页92023/4/131 1经理作出并宣布决策。经理作出并宣布决策。不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。2 2经理经理“销售销售”决策。决策。经理作出了决策，并期望下属接受这个决策.3 3经理提出计划并允许提出问题。经理提出计划并允许提出问题。但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并允许提出问题。4 4经理提出可以修改的暂定计划。经理提出可以修改的暂定计划。

10、先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。5 5经理提出问题，征求建议，作出决策。经理提出问题，征求建议，作出决策。确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权。6 6经理决定界限，让团体作出决策。经理决定界限，让团体作出决策。7 7经理允许下属在规定的界限内行使职权。经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，惟一的界限是上级所作的规定。第9页/共22页102023/4/13三、管理方格理论三、管理方格理论管理方格理论管理方格理论是布莱克布莱克(Blake)(Blake)和穆穆顿顿(Mouton)(Mouton)提出的，如

11、图10-2。横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一格表示关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格共有81个方格，每一方格代表一种领导方式。图10-2 管理方格图第10页/共22页112023/4/13五种典型的领导方式五种典型的领导方式:1 19.19.1型方式型方式(任务型任务型)。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。2 21.91.9型方式型方式(乡村俱乐部型乡村俱乐部型)。与9.1型相反，即特别关心职工。领导者认为，只要职

12、工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。3 35.55.5型方式型方式(中庸之道型中庸之道型)。既不过分重视人的因素，也不过分重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于固守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。4 41.11.1型方式型方式(贫乏型贫乏型)。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。5 59.99.9型方式型方式(团队型团队型)。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努

13、力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。第11页/共22页122023/4/13管理方格理论结论管理方格理论结论作为领导者作为领导者-应该应该：1、既要发扬民主，又要善于集中；2、既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。第12页/共22页132023/4/13四、权变理论四、权变理论该理论人为：该理论人为：不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即：Sf（L，F，E）式中：

14、S-领导方式；L-领导者特征（领导者的个人品质、价值观、工作经历等）；F-追随者特征（个人品质、价值观、工作能力等）；E-环境（工作特性、组织特征、社会状况、文化状况、心理因素等）。第13页/共22页142023/4/13菲德勒的领导权变理论菲德勒的领导权变理论（被认为具有代表性的一种权变理论）（被认为具有代表性的一种权变理论）认为：1.各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。2.领导环境具体三个方面：（1）职位权力；（2）任务结构；（3）上下级关系。第14页/共22页152023/4/13（1 1）职位权力：）职位权力：是指领导者所处的职位具有的权威和

15、权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。（2 2）任务结构：）任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。（3 3）上下级关系：）上下级关系：是指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。第15页/共22页162023/4/13菲德勒菲德勒LPCLPC问卷问卷（最难共事者问卷最难共事者问卷Least-preferred coworker questionnaire)-测定领导者的领导方式测定领导者的领导方

16、式该问卷主要是询问领导者对“最难合作的同事”的评价。如果领导评价用语多敌意，则该种领导趋向于工作任务型领导方式（低LPC型）；反之，则为趋向人际关系型领导方式（高LPC型）。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；环境较好时，任务能够确保完成，他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将把人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务。如图10-3所示。第16页/共22页172023/4/13图10-3 领导目标与环境关系示意图第17页/共22页182023/4/13菲德勒对120

17、0个团体进行了抽样调查，得出了以下结论(见表10-1菲德勒模型：环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型领导方式较有效。环境中等的、情况下，采用高 LPC领导方式，即人际关系型领导方式较有效。表表10-1 10-1 菲德勒模型菲德勒模型第18页/共22页192023/4/13第四节第四节 领导艺术领导艺术 领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于其领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，内涵及其丰富。一、做好领导的本职工作一、做好领导的本职工作领导的工作包括决策、用人、指挥、协调和激励。企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则例外原则”办事

18、。领导者对于那些必须由自己亲自处理的事，也应先问三个“能不能”：能不能取消它?能不能与别的工作合并处理?能不能用更简便的方法处理?第19页/共22页202023/4/13二、善于同下属交谈，倾听下属的意见二、善于同下属交谈，倾听下属的意见1在对方说话时，也必须悉心倾听倾听，善加分析分析。2要仔细观察对方对方说话时的神态的神态，捉摸捉摸对方没有说出的意思意思。3谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意不要随意插话插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。4如果你希望对某一点多了解一些，鼓励鼓励对方作进一步的解释和说明解释和说明。5如果对方诚恳地希望听到你的意见，你

19、必须抓住抓住要领，态度诚恳要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要简明扼要的回答。同时，也要注意不应表态和许愿，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于重大原则问题或应由上级主管部门处理的问题，领导者应告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后才能答复。6，领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事不能感情用事。第20页/共22页212023/4/13三、争取众人的信任和合作三、争取众人的信任和合作(一)平易近人(二)信任对方 (三)关心他人 (四)一视同仁四、做自己时间的主人四、做自己时间的主人（一）记录自己的时间消耗（二）学会合理的使用时间（三）提高开会效率第21页/共22页青岛理工大学管理学院222023/4/13感谢您的欣赏！第22页/共22页