成本控制与成本管理培训教材.pptx
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1、成本控制与成本管理成本控制与成本管理微利时代打造企业竞争力的利器微利时代打造企业竞争力的利器章章 从从 大大1 1 1 1、职业经理人的终极使命：为股东创造价值、职业经理人的终极使命：为股东创造价值、职业经理人的终极使命：为股东创造价值、职业经理人的终极使命：为股东创造价值2 2 2 2、传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系、传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系、传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系、传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系3 3 3 3、战略性成本管理、战略性成本管理、战略性成本管理、战略性成本管理4 4 4 4、改善工作，将成本变为投资、改善工作
2、，将成本变为投资、改善工作，将成本变为投资、改善工作，将成本变为投资5 5、成本控制的主要矛盾、成本控制的主要矛盾6 6、显性成本与隐性成本、显性成本与隐性成本7 7、不同成本对象的管控规律与管控方法、不同成本对象的管控规律与管控方法8 8、打造全员成本文化、持续改善成本管理工作，构建、打造全员成本文化、持续改善成本管理工作，构建 企业业成本竞争优势企业业成本竞争优势9 9、预算管理与成本控制的完美结合、预算管理与成本控制的完美结合 课课 程程 目目 录录1、职业经理人的终极使命：为股东创造价值职业经理人的终极使命：为股东创造价值逐级分解杜邦分析体系制造成本权益净利率资产净利率权益乘数销售净利
3、率净利润销售收入销售收入成本费用其他利润所得税管理费用营业费用财务费用流动资产长期资产货币资产其他资产存货应收帐款资产周转率销售收入资产总额固定资产无形资产或有资产其他资产=资产总额所有者权益=1(1-资产负债率)公司经营分析发现问题企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供 应 链制 造 链销 售 链企企 业业 价价 值值 链链讨 论杭州湾大桥发展有限公司为股东创造价值的关键驱动因素办公室工作绩效对股东价值的影响投资发展部工作绩效对股东价值的影响计划财务部工作绩效对股东价值
4、的影响人力资源部工作绩效对股东价值的影响营运监控部工作绩效对股东价值的影响安全管理部工作绩效对股东价值的影响技术养护部工作绩效对股东价值的影响服务管理部工作绩效对股东价值的影响2 2、传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系传统成本核算与分析的局限性与全面成本控制体系 会计标准的局限性会计标准的局限性国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，
5、具体表现：将企业管理不善成本核算到产品成本里；仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。传统成本核算模型的局限性：多因一果传统成本核算模型的局限性：多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本 传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性全面预算控制单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。传统成本控制方法的局限性传统成本控制方
6、法的局限性责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性。客观的多因多果成本产生过程资 源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作 业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构
7、图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标3、战略性成本管理战略性成本管理客户核心价值需求客户核心价值需求宾馆的核心价值是什么电视的核心价值是什么客户核心价值的分类功能性价值（实体性价值）：功能先进、强大、操作简单、维护方便、超轻超薄虚拟性价值（品牌消费）：LV的包、卡帝亚的表以及郎咸平4、改善工作，将成本变为投资 销售地区成本的构成和作用 构成：企业对各个销售地区或客户投入的成本。作用：通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区或客户，确定不同销售地区或客户的实际价值；避免盲目满足顾客的需要，以及为低增值客户
8、提供过分的服务。销售地区或客户成本赢利回报销售地区或客户的赢利回报率（销售地区或客户收入销售地区或客户成本产品纯生产成本应收账款坏账）销售地区或客户收入销售地区或客户的赢利回报销售地区或客户收入销售地区或客户成本产品纯生产成本应收账款坏账销售地区成本分析5、成本控制的主要矛盾成本控制的主要矛盾产品纯生产成本的控制方法 产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了
9、生产效率。新产品开发价值工程VE 价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？6、显性成本与隐性成本显性成本与隐性成本 效率管理基础效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；现场管理、设备保养管理（TPM）；流程设计/再造/重组（BPR）；生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；沟通模式设计和组织
10、架构扁平化；企业价值观设计；信息系统的使用；供应链弹性设计；人性化环境设计等；效率成本的构成效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运
11、输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。效率成本的持续改进改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本单
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