成本管理实用培训教程.pptx

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1、成成本本管管理理前言哲学家的话:要想站在原地要想站在原地,必须不断奔跑必须不断奔跑换种说法所谓进步就是进步得比别人更快所谓进步就是进步得比别人更快做好工作的基础技能知识态度(包括观念,思想等)此次培训的目的认识到成本的重要性理解成本的概念能够正确分析自己部门的成本了解成本管理的一些方法按要求对部门成本进行分析,制定方案说明:其中有些内容如财务指标和采购成本不是重点,只是可以增加视野企业经营与成本企业经营的目标赢利永续经营以财务角度衡量经营的指标收益力:企业所获生存和发展的指标生存和发展的指标活动力:为谋求生产与发展动态充沛的指标，资本运作是否良好安定力:企业增强生存与发展体制增强生存与发展体制

2、的指标成长力:发展的速度,稳定性生产力:企业永续发展的动力衡量企业经营成绩：如业务成长、发展趋势、营运效能、财务结构与管理效率的方法指标一收益力分析 对企业的获利能力加以分析，探讨获利能力之高低，为经营绩效分析。本期净利 总资本报酬率100 （期初总资本期末总资本）本期销货毛利 销货毛利率100 本期销货收入 本期净利 营业净利率100 本期销货收入 指标二流动力分析 对事业营运资金加以分析，探讨企业是否有足够的能力偿还即将到期的负债，为短期偿债能力之分析。流动资产 流动比率100 流动负债 速动资产 速动比率100流动负债（流动资产存货预付费用待摊费用）流动负债指标二流动力分析亦称酸性试验比

3、率”。企业的速动资产与流动负债之间的比率速动资产的计算通常有两种方法：一种方法是将流动资产中扣除存货后的资产统称为速动资产；一种方法是将变现能力较强的货币资金、短期投资、应收票据、应收款项等加总称为速动资产。速动比率可用于衡量企业流动资产中可以立即用于偿还流动负债的能力，它是对企业流动比率的重要补充说明。因为当企业流动资产中的速动资产比重较低时，即使流动比率较高，但由于流动资产的流动性较低，偿债能力同样不会高；反之，当流动资产中的速动资产比重较高时，即使流动比率不高，但由于速动资产的流动性较强，企业的偿债能力则可能较好。因此，一般经验认为，速动比率为100就说明企业有偿债能力。该指标越低，企业

4、偿债能力越差。速动比率美国以200%为标准，我国以150%以上属于良好流动负债没有包含固定负债，应注意收款、付款速度的差距流动资产：现金、银行存款、应收帐款、应收票据、有价证券、库存资产等，即一年内可以换成现金之状态流动负债：应付帐款、应付票据、短期借款等一年内须偿还的负债指标三安定力分析 对事业之体质加以分析，探讨财务基础是否健全，为发展潜力之分析。自有资 资本负债比率100 负 债 自有资本 自有资本比率100 总 资 产指标四活动力分析 对事业各项资金之运用效率加以分析，探讨周转是 否快速，为周转效率之分析。销货成本 制成品周转率100 本期平均制成品存货 耗用材料成本 材料周转率100

5、 本期平均材料存货 销货收入 固定资产周转率100 本期平均固定资产净额指标五成长力分析 对事业之发展情形加以分析，探讨规模及各项能力是否扩大，为发展趋势之分析。本期营业收入上期营业收入 营业成长率100 上期营业收入 本期附加价值上期附加价值 附加价值成长率100 上期附加价值 本期净利上期净利 净利增加率100 上期净利 本期总资本上期总资本 总资本增加率100 上期总资本附加价值为税前纯利,人工,租金,利息,折旧,课税的合计成本的含义 每个处于不同岗位的人对于成本会有不同的认识，但很多时候，只说出了成本的一部分。你是如何定义成本的呢？成本的概念销售价=成本+利润成本=销售价-利润试问,这

6、两个概念有何不同呢前者以实际成本来定价被动接受被动接受后者以成本控制为重点-主动控制主动控制管理成本成本的意义成本含义的深化利润=(单价*数量)-(可变成本+不可变成本+不确定成本)增加利润的方法利润=销售额-成本利润=销售额-成本利润=销售额-成本 开源与节流提高单价,增加销量,降低成本成本的意义成本的管控不仅可以增加利润空间，而且成本的优势，可以成为一种竞争优势，成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十如果我们公司的损益结构中，销货收入为10000万，营业利润为500万，材料费及采购费用为6000万，制造及管销费用为3500万，假如能设法使材料及采购费用降低5，营业利益将增加60而成为

7、800万，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至975万如依原先之营业利润率，该公司欲达到975万元营业利益，则必须做到19500万的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本降低5，亦可得到同样的利润。分析利润销售额成本500万10000万（6000万+3500万）1.当材料成本下降5%时800万万10000万（6000万*0.95+3500万）2.当制造及管销费用再下降5%时975万万10000万（6000万*0.95+3500万*0.95）3.当成本和价格不变时，如果要利润达到975万时，需要的销售额19500万万975万/（500/10000）认识成本管理成本管

8、理的理念 会计部门主导型会计部门主导型的的成本管理成本管理:在一般制造业中掌握成本的是会计部门，而本身产生 成本的设计、采购及制造和服务部门，虽控制成本之一部份，但并未把握整体的成本，。成本部门主导的成本管理成本部门主导的成本管理:而目前有关成本管理的观念可以说已逐渐演变为：由实际结果而得的成本是由会计部门来整理、分析、掌握，而实际的成本仍要由成本产生部门来把握，并加以控制。成本管理的主角是成本责任部门成本管理的三步骤成本企划成本维持成本改善 成本的结构 利益 售 直接成本（直接材料费）一般管理 价 （直接劳务费）销 售 费 （直接经费）总 出 制造成本（直接成本）间接材料费 售 （制造间接费

9、）间接劳务费 制 成 价 总 成 本（制造成本）间 接 费 造 格 （一般管理费）成 本 （销售费用）直接材料费直 成 本 售 价（总成本）（利益）直接劳务费 直接经费 接 本 成本的不同类别管理费用制造费用（直接成本）（制造间接费）销售费用直接费用直接材料费采购零件费外包工资费直接人工成本其它直接经费间接费用间接材料费间接人工成本 修缮费 水电费 其它制造经费 销售费用通信费支出运费业务人员薪水打样费快递费交际接待费等管理费用支出利息、贴现利息课税培训费用折旧费其它营业费在企业活动中不同的成本开发成本购买成本制造成本销售成本可变与不变成本可变成本:与产量直接相关的成本,如直接材料,直接人工不

10、变成本:与产量不直接相关的成本,如管理人员工资不确定成本:很难确定的成本(如维修费)可控与不可控成本不可控成本:可变的成本如计件工资可控成本:不可变成本,如管理费用所有成本都是可控的成本所有成本都是可控的成本如计件工资,计件工资=定额*数量可控可控(效效率提升率提升)思考:维修费用是否可控思考人力是资源吗人力是成本吗成本管理的三项工作采购成本改进采购成本改进内部成本改善内部成本改善战略伙伴关系战略伙伴关系内部成本改善标准成本(分批成本,分步成本)价值革新(VIP)价值分析(VA)节省活动(省力化,省材化,省能源)采购成本合理化外发契约成本表采购价格标准采购技术采购成本的管理采购功能 采购功能至

11、少期望达到下列之目的目的：1.以最适的价格，获取合于所需的规格与质量之物料，适 时供应予生产单位于适当的地点。2.尽量减少物料占用仓储的空间。3.缩短到合理的前置时间(lead time)，即减短自采购申请单到物料之接受的时间，借此降低库存。4.增进来往供应厂商的关系及开发物料的供应来源。譬如提供供货商生产技术服务，资金的融通5.配合生产及设计部门检讨物料之规格与质量，寻找替代品的可能性，以藉此降低成本。6.市场资料的收集，整理，以提供有关决策如协议价格等的重要凭据，并凭之预估将来市场情况。采购成本的变化而在采购活动中，所采购的物品之成本是由什么因素所影，简单可归纳为以下五项：1.由制品之规范

12、而来的成本变动 使用机器等级之不同、或物理的、化学的特性之不同所引起之成本变动。来自使用材料尺寸之不同的成本变动。来自材料使用量之不同的成本变动。来自加工零件之多寡、或加工精度之决定方法之不同的成本变动。采购成本的变化 2.由制造方法之不同而引起之成本变动 来自使用材料之购价的决定方法不同之成本变动。裁取材料之方法的不同，或材料制成率之不同所引起之成本变动。来自加工方法之选择、制程数之设定方法不同所引起之成本变动。采购成本的变化3.采购条件不同而产生之成本变动来自支付条件不同之成本变动。来自订购批量及持续性不同之成本变动。交货场所、交货时点等之设定方法的不同而致成本变动。来自货期指定之不同的成

13、本变动。来自包装方弋示同之成本变动。来自运搬方式不之之成本变动。来自设备、模子、治具等费用之负担的决定方向不同之成木变动。本自材料之支给方法(有偿、无偿、由对方自理)之不同 的成本变动。来自加工精度之协定方法或赔偿方法之不同的成本变动其它由资本参加之情形、与订货对象之历史过程所引起之成本变动。采购成本的变化 4.销售或储运之做法或方针之不同而致之成本变动 5.由社会之影响或国家政策所致之成本变动采购单价的算定方式 类别 算定方式 估价方法举例 问 题 点优 点适 用 范 围 经 运用以往的经验与感觉应用经验法 依经验的程度而变化可在短时间内适用于个别 验 来算定 如经验少的技术者精 得到结 生

14、产方式 感 度面有问题 较其它算定方无其它较佳 觉 经验少的工作欠缺正 式容易利用 方法便通方 方 确性 法使用 式 缺少理性及公平性 参 以多家估价比较或受一实绩法 精度较经验性算定方可累积经验渐可适用于个 考 般肯定的前例做为基准横向比较法 式佳，但内容未必能 渐提高精度 别生产方式 比 ，以比价或类推决定同估价比较法 满足 犯大错的危险 与量产方式 较 种的方法，必要时加以市场价格法 受以前的单价影响而 性少 方 正来算定 制造商价格法 缺少正确性 式 以图面、规格书为基础实际成本法 大大依赖估计者本身精度面尚能满可适用于个 经 ，由经验者估计材料费科学简易算定法 之技术 足 别生产方式

15、 验 明细，工数，再列以每 容易发生个别差异 可以合理求得 与量产方式 计 工数工资率，利益率 费时 算 来算定 方 必要时可以制品之重量 式 、输出、面积体积为基 确，依各成本要素分别 算出 科 将构成单价的各要素分目标价格法 估计者的技术不容易 较具合理性 可适用于个 学 别详细分析以科学上具采购价格标准法 提高 别生产方式 计 合理性的方法来算定 费时 与量产方式 算 必要有经过整理的资 方 料 式 采购单价的算定方式1.实绩法.参考过去的实际购价，算出欲购底价 的方法。2.目标价格.从产品的卖价逆算采购品所须有的目 标单价。3.横向比较法.选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的

16、参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。4.应用经验法.依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法.比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。6.市场价格法.采购原材料、市场规格品时，参考报 纸上的价格版或其它数据，研究算出欲购价格。7.制造商价格法.参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法.作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法.将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。10.采购价格标准法.作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。采购价格科学简易算定法 P Ma

17、ts(bc)dF，其中，P 采购价格 M 材料需要量（由标准材料之尺寸、形状标准制成率之明示予以设定）a 材料单价 ts标准时间（由主作业时间准备时间所成，透过动 作时间研究、预定时间标准法(Predetrmined TimeStandard)、工作实验法(Work Sampling)等予以设 定）b 单位时间之平均工资率（由对协力厂之实况调查以 及政府或其它机关的调查资料所决定）c 单位时间之平均经费率（决定之方法与 b同）d 修正系数（譬如，由于批量分割而变成小单位之场 合、由于特急品而加班或夜间作业、试制等）F 供应厂商之可承认利润采购目标价格估算法目标价格估算法系从产品的卖价逆算采购品

18、所须有的目标价格，首先考虑市场调查结果及同业其它竞争厂商的状况，检讨该产品在市场上应以多少价格销售为宜，决定销售价 格后再扣除中心厂利润、利息、营业费用、运输费用及研究发展费用后，决定非要多少的成本来做出此产品不可，这称之为目标成本，而依此决定采购品的目标价格有关计算公式1.目标成本的基本公式如下所示：目标成本目标成本销售价格（一般管理费营业费用研究发展 费利息利润）2.有关外购价格的估算则运用下列公式计算：外购价格外购价格材料费外购加工费利润 外购加工费外购加工费协力厂之标准作业时间协力厂之每小时平均 工资经费（管理费）材料费材料费（材料需要量材料单价）（发生残材量残材 单价）采购政策1.集

19、中订购方式或分数订购方式 2.分割订购方式或一贯订购方式 3.一家订购或多家订购内部成本改善内部成本改善内部成本改善的方法标准成本(分批成本,分步成本)价值革新价值分析(VA)节省活动(省人化,省材化,省能源)作业/流程改进思考，我们公司适合用分批制还是分步制(一)标准成本标准成本是以科学的、统计的方法，去预计每单位产品的成本，这种预计成通常称为标准成本(SC)。标准成本是预计成本，可想而知，标准成本为应有的成本而非历史成本之已有成本技术成本与标准成本 标准成标准成本是以科学的、统计的方法，去预计每单位产 品的成本，这种预计成本通常称为标准成本。技术成技术成本是技术开发人员在设计时计算出之预估

20、制造成本称为技术成本；技术成本要以前期的制造成本为基础再将可预料的增减考虑在内 标准成本制度的分类成本制度大致上分为两类：分批和分步成本制分批成本 1.1.分批成本制度之特性分批成本制度之特性：其成本系依每一订单(批次)予以收集，等产品完成，即可得知其成本总数。产品种类众多，大部份按照顾客需要订货分批生产者实行之。每批产品由于需特殊设计并作特殊生产计划，所以产品之生产成本较高。因生产需配合顾客订货情形，故产量极具季节性变化 2.2.其基本形态有下列二种其基本形态有下列二种：纯粹分批制 按批分步制分步成本1.1.分步成本制度之特性分步成本制度之特性 其成本系依每一制造步序(部门)予以收集，定结算

21、各步序之产品成本。产品种类单一，大部份是将产品制造后，备存市场销售，并不接受顾客之特殊订货者可实行之。由于产品种类定型，易于事先计划，可以大量生产，所以产品之生产成本较低。产品生产后，备存发售，可采用仓储节需求，故产量极为稳定。2.2.其基本形态有下列二种其基本形态有下列二种：纯粹分步制 适用于制造一种产品之企业。按步分批制适用于制造数种性质相同产品之企标准成本的制定1制定前应准备事项 确定各项作业程序及工作步骤。确定最有效之工作方法及标准工作时间产品所用之材料、机器设备及工具均应标准化标准成本的制定2.材料成本标准之制定材料用量标准：坯布的缩率，正常的损耗率原纸的正常损耗率材料价格标准：材料

22、价格标准应包括采购价减去折扣，加上运费、验收费、保险及仓储等，可供生产领用前之一切成本。由成本会计部门会同采购部及验收部来拟定。根据规定之材料质量、大量采购经济之程度，及预算期间之市场趋势等因素来估定。标准成本的制定 3.人工成本标准之制定工作时间标准：决定每一单位产品所需之工作时间标准工作时间标准，由工程/工艺及制造部门研商负责，采用IEIE技术技术就每一制造程序，经由时间研究及动作研究来测定工作时间标准。标准工资率：工资率之决定可根据过去支付之平均工资率，目前人工供求之情况，及将来趋势等因素分析，分别决定适当之工资率。标准成本的制定4制造费用标准之制定：确定标准生产量确定标准生产量：实质产

23、能最能合乎标准生产量之要求，而实质产能 假定工厂在合理的效率水平下操作，所能达到之产能，是以最高能量扣除无可避免之人力及机器休闲，包括保养修理、机器停顿而发生之延误，以及规定休 假与例假日停工之人工损失。标准量确定后标准量确定后，须折计为直接人工小时、直接人工成本、机器工作小时，或生产单位数。如采部门制造费用分摊率者，并须分按各部门别计列。标准产量之制造费用总额 标准分摊率(不同产品产量的权重)：标准产量之标准制造费用总额 标准制造费用分摊率 标准产量之直接人工小时（或其它分摊标准）标准成本的制定5.标准成本卡之设置上列各项标准确定后，据以编制标准成本卡6.标准之修订 各项标准每年检讨修订一次

24、，但遇下列情形，得做期中修正：生产或产品规格变更。生产方法或程序变更。生产因素或其价格有重大变更。分步成本计算 材 料 人 工 产 品 成 本 制 造 费 用部 门 分批成本计算表 批号：成 本 单 产品：件数：材领直接材料：料料 甲材料（零件、配件）库单 乙材料（零件、配件）丙材料（零件、配件）计工单直接人工 制造费用 制 成 以预计分摊率分摊制造成本 品 成 单位成本 本 (二)价值分析与价值工程 价值分析是为了以最少的成本来达到产品必要的机能，而对产品的机能做有组织的分析人们买货品，并非买 产品本身，而是货品具备的功能、工作、服务。因此，价值分析，与其说是分析如何以低价制造此 一零件，不

25、如说是分析此一零件的功能如何，能否以 更低的成本来完成同样机能。关注品质与成本的关系是否品质要求越高就越好价值分类迈鲁士(L.Miles)将价值分为使用价值(Use Value)期望价值(Esteem Value)成本价值(Cost Value)交换价值(Exchange Value)四种。在价值分析中，使用价值、期望价值、成本价值等三项才有发挥的余地。狩野模式基本特性：必要的性能特性：越多越好悦人特性：有一点就让人高兴，魅力特性思考，如何判断品质呢价值分析的成本价值分析所谓的成本还包含消费者取得货品后到不需要时为止的这一段期间所发生的费用，即包含消费者的使用成本。价值尺度价值分析所指的价值尺

26、度，是指该货品应具备的机能及其成本(Cost)的相对关系。以V为价值程度，F为要求的机能，C为成本，则 F V C 此式不一定能定量地计算出来，却能帮助了解价值、机能与成本三者的关系。价值分析的目的价值分析目的价值分析目的，在以最少的成本达到消费者所要求的机能，亦即价值的提升。因此，价值分析不以牺性质量或 商品魅力来降低成本，而是维持质量与可靠性不变，以更低成本来满足特定机能。质量特性的确定(三)价值革新活动价值革新活动(VIP)是 以价值分析的理念为基础，而采用革新的手法，使全公司 的成员皆能发挥智慧，藉以进行公司效率化及活性化改善的一种活动，此活动因适用对象之不同，已区分为间接部门、生产部

27、门、销售部门的价值革新活动。同时目前也逐 渐在发展有关研究开发部门的价值革新活动。价值革新活动的目的(一)防止企业体质与经营体质之硬化，创造革新体质。(二)排除浪费的（无用，剩余，过剩，重复）的业务 以及低价值的业务。(三)留下必要的业务（开发业务，销售促进业务，降低成本的业务）保持余力并且把业务活性化。价值革新活动的基本理念(一)不是容忍而是否定现状没有一个作业是十全十美地，再怎么优秀的作业员的 方法都仍有改善的余地。(二)浪费，对谁都不好 浪费，对作业人员也罢，管理者也罢，督导者也罢，公司也罢，都没有好处，甚至于对整体社会也都没有好处。(三)活用人力资源使人向最有价值的作业前进提供从业员有

28、发挥能力的机会促使从业员自动发挥潜力流程改进确定最主要的工作流程与管控点,确定一切为生产服务的观念和工作流程见制造流程图(四)节约活动1.人员浪费之排除。2.物料浪费之排除。3.管理浪费之排除。4.空间浪费之排除。5.时间浪费之排除。6.经营思想之革新2.工厂内的七大浪费现象七大浪费不良改正制造过多加工过剩库存过多等待浪费21避免七大浪费的基本对策如下创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见浪费的现场（彻底的5S）；）；推行短时矩管理法推行短时矩管理法制定作业标准，严守标准化作业；制定作业标准，严守标准化作业；以看板管理的生产方式，来规定生产进程或指以看板管理的生产方式，来规定生产进程或指导生产

29、；导生产；推行推行“一目了然的管理一目了然的管理”等视觉管理手法。等视觉管理手法。全员参与改善活动全员参与改善活动程序分析问题？29程序分析程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。程序分析就是消除产品生产过程中的全部浪费和不合理，从而提高效率！按照分析对象不同，程序分析的种类：1、以产品为中心的产品工艺分析 2、以人为中心的作业流程分析 3、联合作业分析30产品工艺分析对产品在经过材料、零件加工、装配检验直到完成品为止的工序流程状态。记录方式如下：1、加工2、搬运3、检查4、停滞31产品工艺方法和技巧：5W1H提问表项目疑问问题为什么改善方向WHY目的是什么为什么

30、除去不必要及目的不明确的工作WHERE什么地方执行为什么有无其他更合适的位置和布局WHEN什么时候执行为什么有无其他更合适的时间与顺序WHO由谁来做为什么有无其他更合适的人WHAT做什么为什么可否简化作业内容HOW如何做为什么有无其他更好的方法改善方向-ECRS原则E-Eliminate通过5W1H后，无满意答复，予以取消取消C-Combine对于无法取消而必要的，看是否可以合并合并R-Rearrange通过取消、合并后，进行合理重排重排，除去重复S-Simplify经过取消、合并和重排后的必要工作，可否用简单的方法和设备达到要求。(简化简化)公司成本管理的思路再谈PDCAPDAC结果目标方法

31、目标教育训练实施日常检查要因检讨应急措施再发防止关键的少数世界中总是有大象和蚂蚁我们想捕捉大象,却总是在踩蚂蚁影响因素结果20%20%80%80%影响因素 结果思考库存是否成本库存的利与憋库存与什么相关库存与生产的关系.成本责任制所有成本责任部门对责任负完全责任所有成本责任部门对责任负完全责任统计出成本的现况确定主要改进的项目将所控制项目转换为日常管理指标(明确指标与日常工作的要求)制定指标值(建标)确定为达成指标所需进行的工作(工作计划及优先序)组织实施并进行日常统计(实施)建立以日常指标结果为业绩评定的考核制度(考核改进)考核的方案每周制定出主要的工作指标计划并确定主要的工作任务进行工作完成的统计及报告由上司对指标及工作计划进行确认上司对工作完成情况进行评价按制定的标准对工资进行核算(增减标准)为此项工作所进行的培训目视管理制造企业的日常管理工作改善浪费分析问题解决法111112美化环境、增加士气！113