如何建立健全的薪酬体系课件.ppt

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1、如何建立如何建立健全的薪酬福利制度健全的薪酬福利制度天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632员工最关心的问题薪资制度 健全的薪资制度健全的薪资制度薪资是指薪酬与工资。薪资是指薪酬与工资。健全的薪资制度所具备三种基本条件健全的薪资制度所具备三种基本条件:即公平、合理及具有激励作用。即公平、合理及具有激励作用。绝对薪额与相对薪额绝对薪额与相对薪额马斯洛需求层次理论与薪资制度马斯洛需求层次理论与薪资制度薪资制度与企业文化薪资制度与企业文化天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632健全的薪酬体系的目标吸引，保留和激励有才干的员工吸引，保

2、留和激励有才干的员工 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础的基础使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现中得到体现体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化文化为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程的制度和流程天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632小组讨论除了公平、合理、激励性，健全的薪资体系还应该具备哪些特点?实现薪酬内部公平的四个误区实现薪酬内部公平的四个误区体

3、现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性内部收入差距较大是不公平的体现影响薪资的因素影响薪资的因素（1）影响薪资的内在因素）影响薪资的内在因素 职务的权责职务的权责 技术和训练技术和训练 工作的时间性工作的时间性 工作的危险性工作的危险性 福利及优惠权利福利及优惠权利 风俗习惯风俗习惯（2）影响薪资的外在因素）影响薪资的外在因素 生活费用生活费用 雇主负担薪资的能力雇主负担薪资的能力 当地的通行薪资当地的通行薪资 劳动市场劳动市场 劳动力的潜在替身劳动力的潜在

4、替身 工会的力量工会的力量 产品需要的弹性产品需要的弹性薪资调查薪资调查 薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下：薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下：（1 1）选择对象）选择对象 选择适于作薪资调查的公司应依以下原则：选择适于作薪资调查的公司应依以下原则：同行业中同一类型的其它公司同行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司其它行业中有相似工作的公司 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 与公司距离较近，

5、而在同一劳力市场招揽员工的公司与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司 （2 2）争取其他公司的合作）争取其他公司的合作 （3 3）选择代表性工作以便比较）选择代表性工作以便比较 （4 4）决定资料内容）决定资料内容 （5 5）准备工作）准备工作(如工作说明表等如工作说明表等)（6 6）搜集资料）搜集资料薪资政策与薪资结构薪资政策与薪资结构（1 1）薪资政策）薪资政策 本公司薪资水准与当地薪资水准的关系本公司薪资水准与当地薪资水准的关系 经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及最低薪额及辅助收入项目。然后

6、用统计方法取得每项资料的平均数或中最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本公位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，何处需要调查，其关键何在，如下图：何处需要调查，其关键何在，如下图：将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下各种：各种：一切曲线与当地调查所的薪资相仿；一切曲线与当地调查所的薪资相仿；一切皆高

7、于或低于调查所得；一切皆高于或低于调查所得；有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继续有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继续升高；升高；有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继续有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继续下降。下降。（2 2）薪资结构）薪资结构 薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围；薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围；其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。薪率薪率 一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一

8、种薪额，凡属同一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级（图的薪级（图 单一薪率）。单一薪率）。一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。可变薪率）。此法尚有以下优点：此法尚有以下优点：弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪弥补归级缺陷：少数难

9、易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪资差异。资差异。显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进人员得到较高待遇。人员得到较高待遇。便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。b b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度有涵盖），薪额幅度有涵盖），因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累积至惊人程度，故常为企业界所采用。积至

10、惊人程度，故常为企业界所采用。在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效；下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效；涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等的最低薪额：的最低薪额：中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准的表现。的表现

11、。中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等薪额。薪额。容易计算。容易计算。宽带薪酬的优势宽带薪酬的优势支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能的增长和能力的引导员工重视个人技能的增长和能力的提高提高有利于职位轮换，培育那些新组织的跨有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发职能成长和开发有利于提升企业的核心竞争优势和企业有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效的整体绩效 宽带薪酬的缺点宽带薪酬的缺点美国联邦政府的有限的经验表明，在宽

12、美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪资成本上升的速度比传统带结构下，薪资成本上升的速度比传统工资结构快。工资结构快。员工工资浮动容易大起大落，会给员工员工工资浮动容易大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。司缺少归属感。5.薪资制度与奖励计划薪资制度与奖励计划1）海尔赛计划）海尔赛计划 该计划的公式为：该计划的公式为：E=TR E=TR （1 1）（）（工作在标准以下）工作在标准以下）E=TR+(S-T)R P E=TR+(S-T)R P （2 2）（）（工作在标准以上）工作在标准以上）E=E=工人所得工资工人所得工资 S=

13、S=标准工作时间标准工作时间 T=T=实际工作时间实际工作时间 P=P=百分数百分数 R=R=每小时工资率每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非根据海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究时间研究”而定，而以而定，而以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。（2 2）100%100%时间奖工计划时间奖工计划 如果通过如果通过“时间研究时间研究”及及“工作抽样工作抽样”决定了正确的决定了正确的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该计时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为划和前计划的不同，就是在于本

14、计划将奖金率定为100%100%。（3 3）卢文计划）卢文计划 该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例增加。增加。该计划的公式为：该计划的公式为：E=TR E=TR （1 1）（）（工作在标准以下）工作在标准以下）E=TR+TR E=TR+TR（S-TS-T）/S /S （2 2）（）（工作在标准以上）工作在标准以上）E=E=工人所得工资工人所得工资 S=S=标准工作时间标准工作时间 T=T=实际工作时间实际工作时间 P=P=百分数百分数 R

15、=R=每小时工资率每小时工资率（4 4）埃默森计划）埃默森计划 埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，除以工人实际工作时数之和。除以工人实际工作时数之和。该计划的公式为：该计划的公式为：E=TR E=TR （1 1）（）（工作效率在工作效率在6 60%0%以下）以下）E=TR+

16、P(TR)E=TR+P(TR)（2 2）（）（工作效率在工作效率在6 60%-100%0%-100%之间）之间）E=e(TR)+0.20TR E=e(TR)+0.20TR （3 3）（）（工作效率超过工作效率超过100%100%以上）以上）E=E=工人所得工资工人所得工资 e=e=工作效率工作效率 S=S=标准工作时间标准工作时间 T=T=实际工作时间实际工作时间 P=P=奖金率奖金率 R=R=每小时工资率每小时工资率效率等级效率等级 60 70 80 90 10060 70 80 90 100工资增加百分率工资增加百分率P 1 4 8 16 32P 1 4 8 16 32分组设计分组设计销售

17、人员薪酬体系销售人员薪酬体系管理人员管理人员薪薪酬体系酬体系销售人员的薪酬可能存在的问题业务员提成率随销售额的提高而降低。业务员提成率随销售额的提高而降低。划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利计算，也会使公司人力成本增加。计算，也会使公司人力成本增加。工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而不是激励弱者变强。不是激励弱者变强。业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。未考虑到回款情况未考虑到回款

18、情况未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。现有销售人员的薪酬调整建议提成率按档次逐渐升高。提成率按档次逐渐升高。激励开拓新市场激励开拓新市场,按去年销售额平均水平按去年销售额平均水平确定今年的基本提成额确定今年的基本提成额规定新、老客户不同的提成率。随时间规定新、老客户不同的提成率。随时间的增加，提成率逐年减低的增加，提成率逐年减低对于公司回款，规定本月回款的给予一对于公司回款，规定本月回款的给予一定数额的奖励定数额的奖励建立合理的外出报销制度建立合理的外出报销制度管理人员薪酬调整建议更多采用股票期权、退休金、及其它延更多采用股票期权、退休金、及其它延缓性薪酬

19、（有效降低流失率）缓性薪酬（有效降低流失率）降低固定薪水降低固定薪水,增加业绩奖金增加业绩奖金使用住房等优惠替代薪酬使用住房等优惠替代薪酬小组讨论小组讨论薪酬到底是保密还是公开薪酬到底是保密还是公开?薪酬保密的优点这些企业内部的许多工作的绩效是难以这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。衡量的。有利于保护个人隐私。有利于保护个人隐私。可以给管理者在收入管理中更大的自由可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异作度。因为他们不必对所有的工资差异作出解释。出解释。减少员工由于过高期望而带来的不稳定。减少员工由于过高期望而带来的不稳定。什么样的薪资才能称为“合理”合理薪资的

20、计算 合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市场合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市场的行情此三个基准来予衡量。的行情此三个基准来予衡量。薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。1.1.合理用人费的计算合理用人费的计算企业的支付能力企业的支付能力 衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡量用人衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡量用人费制服能力的尺度，其中以费制服能力的尺度，其中以项较为普遍。项较为普遍。物的劳力生产（生产量物的劳力生产（生产量员工人数）员工人数）

21、销货劳力生产性（销货销货劳力生产性（销货员工人数）员工人数）销货对用人费比率（用人费销货对用人费比率（用人费销货额）销货额）劳动分配率（用人费劳动分配率（用人费附加价值）附加价值）附加价值劳力生产性（附加价值附加价值劳力生产性（附加价值员工数）员工数）单位制品的薪资（用人费单位制品的薪资（用人费生产量）生产量）由损益分歧点衡量由损益分歧点衡量（2 2）销货额与用人费的比率）销货额与用人费的比率 此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下：此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下：由上式可知，倘用人费比率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资由上式可知，倘用人费比

22、率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。（3 3）劳动分配率）劳动分配率 劳动分配率由以下的算式来计算：劳动分配率由以下的算式

23、来计算：附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。附加价值附加价值=销货（生产）销货（生产）-外购部分外购部分附加价值附加价值=销货净额销货净额-（直接原料（直接原料+购入零配件购入零配件+外包加工费外包加工费+间接材料）间接材料）相加法：相加法：附加价值附加价值=利润利润+用人费用人费+形成附加价值的各种费用形成附加价值的各种费用 =利润利润+用人费用人费+财务费用财务费用+租金租金+折旧折旧+税捐税捐（4 4）损益分歧点）损益分歧点 损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。损益分歧点的计算如下：损益分歧点的计

24、算如下：利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法如下所示：利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法如下所示：2.生计费用生计费用3.市场行情市场行情（三）人力资源开支的保障 如何决定合理的用人费 所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、加所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项目。目。1.1.销货净额基准法销货净额基准法 现状用人费现状用人费=现有人员数现有人员数*每人月平均薪资每人月平均薪资*12*12 目标用人费目标用人费

25、=现有人员数现有人员数*每人月平均薪资每人月平均薪资*（1+1+薪资上升率）薪资上升率）*12*12 目标销货额目标销货额=目标用人费目标用人费/（用人费（用人费/销货额）销货额）2.2.损益分歧点基准法损益分歧点基准法 所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈的点。损益分歧点销货额的计算如下：的点。损益分歧点销货额的计算如下：销货额销货额-变动费变动费=边际利益边际利益 ；边际利益率边际利益率=边际利益边际利益/销货额销货额 3.3.劳力分配率基准法劳力分配率基准法劳动分配率即为用人费占附加价值的比率。劳动分配率即为用人

26、费占附加价值的比率。其销货目标如按用人费率的基准计算，如下：其销货目标如按用人费率的基准计算，如下：员工福利来源第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力量而产生效果。量而产生效果。第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自己拿出力量，为自己谋福利。己拿出力量，为自己谋福利。第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然非资金莫办。非资金莫办。员工福利来源原则原则 （1 1）不能免费）不能免费 （2 2）略加赢余）略加赢余 （3 3）量力而为）量力而为 （4 4）注重生活必

27、需项目，少办享受项目）注重生活必需项目，少办享受项目 （5 5）不为少数的意见所左右）不为少数的意见所左右福利主办人员的条件任何一件事的成败，主办人的好坏当然是重要因素，任何一件事的成败，主办人的好坏当然是重要因素，员工福利事业的主办人所需具备的条件，依其重要员工福利事业的主办人所需具备的条件，依其重要性的多少，依次叙述如下：性的多少，依次叙述如下：（1 1）高度热忱）高度热忱 （2 2）大公无私）大公无私 （3 3）要有任怨的雅量）要有任怨的雅量 （4 4）需有多方面的社会关系）需有多方面的社会关系小组讨论导致薪资福利计划失败的原因主要有哪些导致薪资福利计划失败的原因主要有哪些?-薪资计划本质的崩溃方面薪资计划本质的崩溃方面-人群关系的协调失和方面人群关系的协调失和方面-粗劣的企业管理技术方面粗劣的企业管理技术方面案例讨论案例讨论