某某公司人才梯队和职业生涯发展(PPT36页)bhow.pptx

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1、韩通船舶重工（人才梯队建设及职业生涯发展）2010年7月一、项目总体工作思路n从公司战略目标出发，实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配。并通过岗位胜任力体系来建立、完善统一、科学的人才选拔评价标准。公司总体战略目标未来岗位需求同步同步匹配匹配人才选拔评价标准人才梯队建设为确保企业业绩高速发展，并且为更有效的选择、培养人才，须通过测评的为确保企业业绩高速发展，并且为更有效的选择、培养人才，须通过测评的方式解决以下三个问题：方式解决以下三个问题：员工个性、情商、价值观是否符合企业、岗位要求?如何设置员工的职业发展通道?员工需要怎样的培训才能尽快胜任更大的挑战?企业由岗位构成，岗位由员工担任。

2、因此，企业、岗位、员工三者之间在目标、企业由岗位构成，岗位由员工担任。因此，企业、岗位、员工三者之间在目标、职责、能力、意愿等方面的匹配程度将直接决定企业的市场竞争力，而基于岗职责、能力、意愿等方面的匹配程度将直接决定企业的市场竞争力，而基于岗位的素质测评则能很好的评价企业与员工、岗位与员工之间的匹配程度。位的素质测评则能很好的评价企业与员工、岗位与员工之间的匹配程度。人企匹配人岗匹配基于岗位的素质要求通过冰山素质模型，可以看出通过冰山素质模型，可以看出：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。因此在基于岗位的素质测评时，须采用更加丰富的手

3、段来最终的绩效结果。因此在基于岗位的素质测评时，须采用更加丰富的手段来进行识别。进行识别。冰山模型的不同层次冰山模型的不同层次知识：指一个人在特定领域的专业知识知识：指一个人在特定领域的专业知识。技能：指执行有形或无形任务的能力。技能：指执行有形或无形任务的能力。自我概念：一个人的态度、价值及自我印象。自我概念：一个人的态度、价值及自我印象。特质：指一个人持续而稳定的行为特征。特质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动动机：指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头。的念头。知识知识技能技能自我概念自我概念特质特质动机动机n 通过进一步分析，可以将冰

4、山模型的六个层面归类于以下三个方面的问题通过进一步分析，可以将冰山模型的六个层面归类于以下三个方面的问题知识技能自我概念特质动机能做什么能做什么想做什么想做什么适合做什么适合做什么认可团队 清晰的，共同认可的目标 目标是追求卓越 始终关注着大方向目标 有效的领导 分工明确 有效地沟通并解决冲突 相互鼓励，相互支持二、具体推进情况模块模块主要成果主要成果人才测评218名员工的职业分析报告岗位需求规划确定近期竞聘岗位；形成基于公司总体战略目标的岗位需求规划（近三年）；明确人才梯队公司第一、二、三人才梯队的确立；确定评测标准五大职系胜任力体系建立；岗位胜任综合评估表；韩通重工在新进员工中，韩通重工在

5、新进员工中，80后员工的人数占比已经高达后员工的人数占比已经高达89%。在面对这些追。在面对这些追求个性与强调自我的新群体时，企业的管理方式与方法面临新的难题。求个性与强调自我的新群体时，企业的管理方式与方法面临新的难题。、人才测评为充分了解员工职业性格与职业倾向，并且为梯队人才选拔提供参考与佐证，项目组通过以下专业工具与手段进行了综合的测评。（1）、职业性格及心理测试（2）、无领导小组讨论及管理游戏（3）、职业锚测试（4）、专家面谈 *问卷测试人数219人，回收有效问卷218份；其中 面谈人员41人，包括26名管理者和15名员工；、岗位需求规划以达成公司阶段性战略目标为着眼点，结合本部门的实

6、际情况，从工作任务量、管理的难度以及现有的管理能力等方面出发，进行部门岗位需求调查。n调查工具：调查工具：基于公司战略的岗位需求规划调查表n调查目的：调查目的：1、推动各部门领导以企业战略目标为出发点，切合实际的考虑、规划部门的组织架构。2、触动各部门领导认真思考各部门架构与编制并积极参与到人才梯队的培养中去。n 调查成果：调查成果：基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）基于公司战略的岗位需求规划调查表基于公司战略的岗位需求规划调查表基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表（近三年）、明确人才梯队n人才梯队的建立与选拔主要来源于两方面：一方面来

7、源于领导对员工日常工作表现的评价，另一方面以人才测评的结果为参考。人才测评结果员工日常工作表现第一梯队第一梯队为公司重点培养人才，为公司重点培养人才，是企业未来发展的骨干力量是企业未来发展的骨干力量第二梯队第二梯队为候选人才，是为应对为候选人才，是为应对业务发展所进行的人才储备业务发展所进行的人才储备第三梯队第三梯队具有较好潜质，但须进一步具有较好潜质，但须进一步考察的员工，暂定为人才储备候选考察的员工，暂定为人才储备候选第一梯队第一梯队第一梯队第一梯队第二梯队第二梯队第二梯队第二梯队第三梯队第三梯队第三梯队第三梯队详见：详见：人才梯队规划表人才梯队规划表3.1人才梯队建设n人才梯队建设的原则

8、：生产部门 人事行政财务部门营销部门技术部门以生产为中心兼顾公司整体发展3.2人才梯队分布职系职系第一、二梯队人数占比第一、二梯队人数占比技术职系11.88%生产职系（生产管理类）24.75%生产职系（生产车间类）43.56%生产职系（生产配套类）6.93%营销职系5.94%财务职系2.97%人事行政职系3.96%人才梯队总体分布情况3.2人才梯队分布职系职系部门部门第一梯队人数第一梯队人数第二梯队人数第二梯队人数比例比例技术职系技术部1211.88%生产职系（生产管理类）项目管理部199.90%生产管理部177.92%质检部346.93%生产职系（生产车间类）电装车间425.94%分段车间3

9、46.93%管舾车间133.96%机装车间32.97%甲装车间144.95%涂装车间245.94%居装车间313.96%总装车间166.93%准备车间111.98%人才梯队分布详细情况3.2人才梯队分布职系职系部门部门第一梯队人数第一梯队人数第二梯队人数第二梯队人数比例比例生产职系（生产配套类）设备部111.98%安环部21.98%生产保障科32.97%财务职系财务部32.97%审计部0.00%销售职系营业部21.98%采购部133.96%人事行政职系人事行政部43.96%法务部0.00%、确定评价标准 -五大职系胜任力体系建立目的建立了公司层面的统一的各部门、各岗位的胜任评估标准。这不仅能为

10、竞聘工作提供一个科学、公平的基于岗位综合能力要求的杠杆，而且可以为今后的培训、招聘工作提供衡量的依据。通过胜利力体系的宣导可以让各岗位员工进行岗位胜任情况的自我评估，并引导他们对表现出不符合岗位胜任要求的方面进行自我提高。4.1 通过职系、职级对公司部门与岗位进行划分4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。详见：详见：五大职系胜任体系的建立五大职系胜任体系的建立4.2评定各职系、职级的胜任能力标准。即：明确胜任不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。节选节选节选节选详见：详见：五大职系胜任体系的建立五大职系胜任体系的建立4.2评定各职系

11、、职级的胜任能力标准。即：明确胜任不同职系、职级岗位所需具备的资历、能力要求。节选节选节选节选详见：详见：五大职系胜任体系的建立五大职系胜任体系的建立4.3以态度第一、能力为先、业绩为纲的岗位价值评价标准，设计岗位胜任综合评估表。详见：详见：岗位胜任力评估方案岗位胜任力评估方案评价维度评价维度权重权重职业分析测评10%能力评估30%岗位绩效情况50%工作态度10%新韩通项目推进计划时间时间主要任务主要任务7月23日竞聘动员、宣传7月24日-30日接收竞聘申请表7月28日人才测评解读；竞聘人员名单发布；7月31日竞聘演讲杂谈大师指点：人生六项精进1.付出不亚于任何人的努力；2.要谦虚，不要骄傲；3.要每天反省；4.活着，就要感谢；5.积善行、思利他；6.忘却感性的烦恼。稻盛和夫 精 神 格 言播下一个行为，你就会收获一种习惯；播下一个习惯，你就会收获一种性格；播下一个性格，你就会收获一种命运。