人力资源管理技巧精选PPT.ppt

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1、人力资源管理技巧人力资源管理技巧第1页，此课件共104页哦管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位第2页，此课件共104页哦NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理第3页，此课件共104页哦招聘：招聘：HR vs HR vs 一线经理一线经理 HRHRHRHR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程 一线经理一线经理一线经理一线经理辨认招聘需要辨认招聘需要向H

2、R传达招聘需要参与向候选人传达信息第4页，此课件共104页哦选才：选才：HR vs HR vs 一线经理一线经理 HRHRHRHR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询给经理以适当培训及咨询 一线经理一线经理一线经理一线经理确定所需的能力确定所需的能力评估候选人做雇佣决定第5页，此课件共104页哦提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇选才篇第6页，此课件共104页哦招聘如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)(Cost Effectiveness)吸引非常合格的

3、人选吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍更加多样化的队伍第7页，此课件共104页哦招聘规划流程招聘规划流程第8页，此课件共104页哦雇佣中的误区雇佣中的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”第9页，此课件共104页哦选才如何给公司带来竞争优势提高生产率提高生产率减少培训成本减少培训成本美国西南航空公司美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客

4、服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。第10页，此课件共104页哦组织冰山组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突第11页，此课件共104页哦收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有

5、价值，相对准确的面试第12页，此课件共104页哦行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？第13页，此课件共104页哦STAR方法目目标标 T Targetarget行行动动 A Actionction结结果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation第14页，此课件共104页哦如何判断候选人在撒谎？如何判断候选人在撒谎？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书非非言言语语行行为为表表现现眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的第15页，此课件共104页哦目标和维度：职位：

6、销售代表目标和维度：职位：销售代表目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力第16页，此课件共104页哦如何问出关于行为表现的问题如何问出关于行为表现的问题引导探寻总结直截了当理论性的第17页，此课件共104页哦评估中的十大误区评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理第18页，此课件共104页哦培训为什么不等于回报？培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人参加培训的是成年人学习类型不同学习类型不同学习的最佳组合学习的最佳组合

7、每个培训流程的环节每个培训流程的环节 都会有障碍都会有障碍1，决定教什么决定教什么2，决定怎样使参加者的学习决定怎样使参加者的学习效果达到最大化效果达到最大化3，选择适当的培训方法选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效确定培训方案是否有效育才篇育才篇第19页，此课件共104页哦成年人的学习方式成年人的学习方式10%AGILE 灵活型的60%REACTIVE 反应型的30%BLOCKED 阻塞型的第20页，此课件共104页哦培训为什么不等于回报？培训为什么不等于回报？学习的原则学习的原则PARTICIPATIONPARTICIPATION参与参与T

8、RANSFERENCETRANSFERENCE转移转移FEEDBACKFEEDBACK反馈反馈REPITITIONREPITITION重复重复RELEVANCERELEVANCE相关相关第21页，此课件共104页哦培训不是万能的！培训不是万能的！-有效的解决方案有效的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接第22页，此课件共104页哦培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模

9、仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等第23页，此课件共104页哦通过培训改变行为通过培训改变行为冰山模型冰山模型培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为第24页，此课件共104页哦让下属称呼你为让下属称呼你为“教练教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？第25页，此课件共104页哦说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他

10、；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。第26页，此课件共104页哦培训时的误区培训时的误区-回顾回顾第27页，此课件共104页哦用才篇绩效考核用人之本“问题员工”适才适岗适才适才适岗适岗第28页，此课件共104页哦员工将企业与员工将企业与小组的工作目小组的工作目标融入业绩计标融入业绩计划划企业的业务企业的业务计划是自上计划是自上而下而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实自上而下、层层落实工作目标的形成第29页，此课件共104页哦开始工作之前的原因有开始工作之前的原因有：他们不

11、知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？第30页，此课件共104页哦绩效考核绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效管理绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是

12、管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。第31页，此课件共104页哦绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈第32页，此课件共104页哦建议模式建议模式设设立立目目标标行为表现回顾行为表现回顾个个人人发发展展技技能能评评估估第33页，此课件共104页哦绩效考核系统的好处是什么？绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？第34页，此课件共104

13、页哦绩绩效效考考核核比比较较烦烦，比比较较烦烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效第35页，此课件共104页哦绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点第36页，此课件共104页哦绩效考核的三大类型效果主导

14、型效果主导型行行为为主主导导型型品质主导型品质主导型第37页，此课件共104页哦常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法)(Ranking Method)(1.2(1.2 平行比较法平行比较法)(Paired Comparison Method)(1.3(1.3 硬性分布法硬性分布法)(Forced Distribution Method)2,2,尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale Method)3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(BAR

15、S）5,5,行为观察量表行为观察量表（BOS）6,6,目标管理目标管理（MBO）第38页，此课件共104页哦1 1，雇员比较系统，雇员比较系统-硬性分布法硬性分布法 (Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%B B第39页，此课件共104页哦3,关键事件法(Critical Incident Method)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使

16、用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具第40页，此课件共104页哦目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 德鲁克德鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果

17、管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”第41页，此课件共104页哦目标管理的缺点（MBO）运运气气？不不可可控控制制因因素素？短短期期行行为为？绩绩效效标标准准因因雇雇员员不不同同而而不不同同经经常常不不被被使使用用者者接接纳纳第42页，此课件共104页哦目标管理（目标管理（MBOMBO）-步骤步骤目目标标确确定定执执行行计计划划检检查查自自我我调调节节评评价价第43页

18、，此课件共104页哦目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的第44页，此课件共104页哦目标设定窍门目标设定窍门第45页，此课件共104页哦设立目标的7个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否

19、与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第46页，此课件共104页哦行为表现反馈频率行为表现反馈频率第47页，此课件共104页哦积极的反馈积极的反馈正面指导反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少第48页，此课件共104页哦建设性反馈金点子建设性反馈金点子“汉堡汉堡”原则原则 Hamburger ApproachHamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现最后

20、以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息第49页，此课件共104页哦做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 接受反馈五部曲第50页，此课件共104页哦程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能技能评估第51页，此课件共104页哦程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者

21、指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高第52页，此课件共104页哦培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课

22、程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人小组的负责人工作外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等第53页，此课件共104页哦绩效评估误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力对比误差对比误差盲盲点点从从众众心心理理第54页，此课件共104页哦四种绩效评估结果-怎么办？1 1 员工赞成绩效评估结

23、果，并愿意改进自己。虽然员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。而是竭力去澄清事实。2 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因是声称这是因“公司政策公司政策”所致。所致。3 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。定依据。4 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。在下次评估前离职。第55页，此课件共104页哦如何对待绩效不

24、佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈第56页，此课件共104页哦企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突处理冲突处理工作冲突工作冲突人际冲突人际冲突第57页，此课件共104页哦（）目标差异（）时间差异（）工作性质差异（）缺乏沟通（）地域差异（）争夺资源（）组织分工（8）背景不同（9)团体意识(本位主义)冲突的原因冲突的原因第58页，此课件共104页哦冲突的二维模型冲突的二维模型决决断断不不决决断断不合作不合作合作合作*竞争竞争(暴力暴力)*回避

25、回避*妥协妥协*协作协作*迁就迁就(适应适应)决决断断-满满足足自自己己的的要要求求合作合作-满足对方的要求满足对方的要求 处理冲突的策略处理冲突的策略第59页，此课件共104页哦理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系第60页，此课件共104页哦管理者作为调停者的十种失败管理者作为调停者的十种失败听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认

26、为双方都有错误，指出两者各自存在的问题建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）第61页，此课件共104页哦企业建立淘汰机制的重要性企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。优优化化员员工工经经理理义义不不容容辞辞的的责责任任第62

27、页，此课件共104页哦解聘员工的指导方针解聘员工的指导方针要确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢提供职业介绍所或者猎头的联系方式不要急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。第63页，此课件共104页哦淘汰办法淘汰办法委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他第64页，此课件共104页哦建建立立有有效效的的淘淘汰汰机机制制 违法：依据劳动合同违纪：依据员工手册不符合规范：

28、依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益第65页，此课件共104页哦问题员工的使用问题员工的使用“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。合格合适第66页，此课件共104页哦问题员工的具体表现形式问题员工的具体表现形式用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异容人之短推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石第67页，此课件共104页哦1 1，功高盖主，功高盖主特点与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出

29、了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种解决方案不服者解决方案服从者第68页，此课件共104页哦2 2，完美主义，完美主义优点缺点第69页，此课件共104页哦与完美型一起做事与完美型一起做事要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的第70页，此课件共104页哦3 3，“闷葫芦型闷葫芦型”的老黄牛的老黄牛缺点优点第71页，此课件共104页哦管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样把目标定得明确

30、尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌握说出自己的感受的技巧第72页，此课件共104页哦4 4，标新立异，标新立异特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”管理方式尊重特点适才适岗？第73页，此课件共104页哦容人之短容人之短-1-1，推诿责任，推诿责任根源：过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什麽解决方案上司先树立敢于承认错误的榜样SMART目标你来做你负责-授权培训-7habits第74页，此课件共104页哦2 2，爱找碴儿爱找碴儿特

31、点泼冷水。妒嫉别人的成就自己本身有不安全感解决方案事先跟他商量，让他有参与感尽量用：咱们称赞先寻得别的同事支持反将一军不做人身攻击以免两败俱伤第75页，此课件共104页哦3 3，光说不干，光说不干那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会将高难度的工作给他让他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力第76页，此课件共104页哦如何激发行动力激发行动力的激发行动力的5 5大问大问句句激发行动力的步骤激发行动力的步骤把行动和快乐连在一起，不断增加快乐把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦量变引起质变v我为什么还没有采取行动？我为什么还没有采取行动？v不行动有什么好处

32、？不行动有什么好处？v长期不行动有什么坏处？长期不行动有什么坏处？v假如现在就行动，假如现在就行动，长期有什么好处？长期有什么好处？v我什么时候开始行动？我什么时候开始行动？第77页，此课件共104页哦4 4，脾气暴躁，脾气暴躁特点爱冲突，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话解决方案暂时回避策略故意低声音乐的作用运用同理心第78页，此课件共104页哦经理调理员工间矛盾的误区经理调理员工间矛盾的误区听完陈述后，就没词了当即向他表示会处理对方阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈当即指出错误，存在的问题建议找另一个人求解引导他攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己

33、的问题）不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）第79页，此课件共104页哦危害无恶意但是懦弱影响团队士气使领导的干劲和热情降低消极情绪如何形成缺乏目标；害怕失败；害怕被拒绝；受到过分埋怨与责怪；否定现实；半途而废；对未来悲观；空想与幻想，好高鹜远 5，消极悲观第80页，此课件共104页哦与狼共舞不受伤-应对小人从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。阿谀奉承阿谀奉承阳奉阴违阳奉阴违落井下石落井下石第81页，此课件共104页哦小人惯用伎俩搬弄是非歪曲事实，狐假虎威，阿谀奉承见风使舵，变色龙过河拆桥，没有真

34、正的朋友，自身利益高于一切暗箭伤人对付小人以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚 分而治之调虎离山化敌为友第82页，此课件共104页哦留人篇其实留人并不难其实留人并不难“如果把我们最优如果把我们最优秀的秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变可以说微软将变成一个无足轻重的成一个无足轻重的公司。公司。”比比尔尔盖茨盖茨微软公司微软公司CEOCEO第83页，此课件共104页哦新的金字塔式激励机制新的金字塔式激励机制1，产权+工资奖金激励2，危机激励4，企业文化激励3，考核激励第84页，此课件共104页哦人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需

35、求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级第85页，此课件共104页哦贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论激励因素激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意第86页，此课件共104页哦企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补

36、贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与第87页，此课件共104页哦激利百宝箱激利百宝箱第88页，此课件共104页哦麦戈莱伦的成就需要理论麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位.

37、主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式第89页，此课件共104页哦成就需要理论的应用成就需要理论的应用成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价

38、和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作 第90页，此课件共104页哦弗隆的期望理论弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低);成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不

39、上大学,激励作用也不大(E低V高)第91页，此课件共104页哦亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的第92页，此课件共104页哦部门经理实用留人方法部门经理

40、实用留人方法(一一)没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.第93页，此课件共104页哦部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(二二)工作着是快乐的工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵第94页，此课件共104页哦工作再设计包括工作再设计包括工作轮换

41、在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。第95页，此课件共104页哦部门经理实用留

42、人方法部门经理实用留人方法(三三)家的感觉真好-企业文化留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标第96页，此课件共104页哦部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(四四)得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密第97页，此课件共104页哦

43、“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长贝尔公司董事长“你来做，你负责”关于授权第98页，此课件共104页哦高层经理该授权了，当他：高层经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心

44、要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做第99页，此课件共104页哦决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图第100页，此课件共104页哦授权误区授权误区将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评被逆授权第101页，此课件共104页哦授权的程度授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前

45、，你可以你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的去做的你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系第102页，此课件共104页哦快乐、从快乐、从“心心”出发出发从从“心心 ”的转变到人生的改变的转变到人生的改变如果态度改变、行动就会改变如果态度改变、行动就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果人格改变、命运就会改变如果人格改变、命运就会改变如果命运改变、人生就会改变如果命运改变、人生就会改变第103页，此课件共104页哦第104页，此课件共104页哦