某集团营运中心发展规划bgve.pptx

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1、1营运中心营运中心08年规划年规划 隆邦企划部隆邦企划部 20072007年年1212月月6 6日日内部管理培训资料2近期存在几个主要问题近期存在几个主要问题沟通不畅，问题得不到及时处理；沟通不畅，问题得不到及时处理；服务观念服务观念内部管理培训资料3目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门管理制度及工作表单六、各部门管理制度及工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料4企业赢利的

2、三大源泉：企业赢利的三大源泉：一一.降降低生产成本低生产成本(70年代以前）年代以前）二二.提高生产效率（提高生产效率（70-90年代之间）年代之间）三三.优化物流，降低库存优化物流，降低库存.（90年代年代2000年）年）四四.企业导入企业导入EPR资源整合系统实现企业赢利资源整合系统实现企业赢利（2000年后）年后）内部管理培训资料5让内、外客户满意是物流运作的使命让内、外客户满意是物流运作的使命速度速度质量质量成本成本内部客户内部客户外部客户外部客户（分销商、零售商、消费者）内部客户内部客户内部管理培训资料6公司现存营运现状公司现存营运现状订单处理流程订单处理流程接单接单生成生生成生产计

3、划产计划生产生产实施实施入库入库装车装车出库出库车辆车辆调配调配至目标至目标市场市场配送部受配送部受理订单理订单订单订单处理处理1、排产；（物料及生产线盘查）2、根据报货顺序，按单下发生产计划；3、调单。内部管理培训资料7公司现存营运现状公司现存营运现状订单处理流程订单处理流程接单接单生成生生成生产计划产计划生产生产实施实施入库入库装车装车出库出库车辆车辆调配调配至目标至目标市场市场配送部受配送部受理订单理订单订单订单处理处理1、根据生产订单确定车辆；2、根据库存和订单确定发货产品；3、促销赠品领取配带；4、调整发货计划；内部管理培训资料8公司现存营运现状公司现存营运现状订单处理流程订单处理流

4、程接单接单生成生生成生产计划产计划生产生产实施实施入库入库装车装车出库出库车辆车辆调配调配至目标至目标市场市场配送部受配送部受理订单理订单订单订单处理处理1、配送部开具装车单据；2、仓库按单装车；3、配送及司机核实装车品项及数量；4、库管开具出库单；5、营管生成配送发票；内部管理培训资料9公司现存营运现状公司现存营运现状订单处理流程订单处理流程接单接单生成生生成生产计划产计划生产生产实施实施入库入库装车装车出库出库车辆车辆调配调配至目标至目标市场市场配送部受配送部受理订单理订单订单订单处理处理1、客户清点货物品项数量；2、客户签单；3、营管部收到回执单并处理；内部管理培训资料10症结一症结一改

5、单三道关改单三道关接单：产品结构不合格接单：产品结构不合格/小品项小品项/其他要求其他要求生产计划：原物料或生产原因无法生产生产计划：原物料或生产原因无法生产配送：库存货物无或不够配送：库存货物无或不够改单流程改单流程接单时直接通知接单时直接通知无法生产时，生管部通知接单处，由接单处通无法生产时，生管部通知接单处，由接单处通知业务调整知业务调整库存无货：配送部直接通知业务调单库存无货：配送部直接通知业务调单内部管理培训资料11症结二症结二客诉处理客诉处理客户签单，做为唯一凭证；客户签单，做为唯一凭证；处理结果无反馈；处理结果无反馈；营运过程中问题签呈营运过程中问题签呈/签单两种机制并存；签单两

6、种机制并存；客户重复提报遗留问题现象无法控制；客户重复提报遗留问题现象无法控制；内部管理培训资料12症结三症结三沟通不畅沟通不畅客户、业务、后勤相互推诿；客户、业务、后勤相互推诿；责权不分、随机管理太多；责权不分、随机管理太多；各部门缺乏沟通，信息不畅；各部门缺乏沟通，信息不畅；无主动服务意识。无主动服务意识。内部管理培训资料13目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关

7、管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料14定单信息定单信息接受定单接受定单是向客户传递准确的产品价格、促销和产品有关信息的流程接受客户定单的流程定单处理定单处理提货和发票提货和发票得到客户定单,在系统中处理,并产生送货要求的流程.定单被安排提货,装车,发票打印的流程运输执行运输执行财务结算财务结算物理运输的流程客户付款以及解决数量差异的流程TOM 价格,促销,产品规格 新产品上市计划 定单指南与客户就全面定单管理达成与客户就全面定单管理达成共识共识;并以书面形作为供需双并以书面形作为供需双方的承诺和执行的基础方的承诺和执行的基础全面定单管理作业流程全面定单管理作业流程(TOM)内部管

8、理培训资料15TOM 提高点提高点简单化简单化/标准化标准化减少定单格式/处理的复杂程度减少产品线减少仓库数量报表系统的运用报表系统的运用 定单处理系统 补货系统 电子数据交换 日常生意管理系统提高流程可靠性提高流程可靠性 合格定单衡量 定单完成率衡量 与客户交流客户认可的完善定单率突发事件的处理减少退货组织有效性最大化组织有效性最大化 高绩效工作体系-单点/专业化服务-提高客户关注-加强与客户沟通 一体化管理一体化管理14321.使流程和定单标准化,简单化2.指定提货仓库,固定OTD 时间3.接受合格定单,提高定单满足率4.提高客户服务代表的业务能力,加强与客户的有效沟通5.报表系统提高流程

9、的效率及客户响应速度提高客户满意度提高客户满意度!如何实行全面定单管理如何实行全面定单管理(TOM)内部管理培训资料16现有的信息系统是否足以支撑公司的物流体系现有的信息系统是否足以支撑公司的物流体系公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料信息信息公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比如如ERP系统，系统，CRM系统和其他进销存系统系统和其他进销存系统现有的物流系统是否已经与其他系统包括库存系统、现有的物流系统是否

10、已经与其他系统包括库存系统、订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系统、分销商系统、运输服务系统等进行对接统、分销商系统、运输服务系统等进行对接准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基于完善的物流信息系统之上于完善的物流信息系统之上营运系统分析营运系统分析 信息系统信息系统内部管理培训资料17定单输入定单输入信用控制信用控制系统自动分货系统自动分货提货单提货单/送货送货单自动下达单自动下达发货确认发货确认收货确认收货确认定单管理定单管理仓库管理仓库管理运输管理

11、运输管理补货补货营运管理营运管理信息系统信息系统状态查询状态查询营运管理信息系统是营运的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少营运管理信息系统是营运的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要成本，提高顾客满意率至关重要营运系统分析营运系统分析 信息系统信息系统内部管理培训资料18利用历史数据和时间序列分析导出需求预测建立8周滚动预测模式(每周更新)考虑促销等其他外部因素对销售预测的影响调节滚动销售预测形成最终的调节后的整合需求预测导出整合后的市场需求预测步骤步骤步骤步骤 1 1 1 1步骤步骤步骤步骤 2 2 2 2步骤步骤步骤步骤 3 3 3 3步骤步骤步骤步骤

12、 4 4 4 4步骤步骤步骤步骤 5 5 5 5逐步建立需求预测的数据库逐步建立需求预测的数据库逐步建立需求预测的数据库逐步建立需求预测的数据库销售预测的成功率销售预测的成功率 =预测模型预测模型 +信息系统信息系统销售预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测销售预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测营运系统分析营运系统分析 信息系统信息系统内部管理培训资料19战略重要性战略重要性发生频率发生频率低低高高战略规划型战略规划型非经常发生非经常发生重要性高重要性高日常管理型日常管理型经常发生经常发生重要性高重要性高例外业务型例外业务型非经常发生非经常发生重要性

13、低重要性低日常操作型日常操作型经常发生经常发生重要性低重要性低按照流程的战略重要性及发生频率，按照流程的战略重要性及发生频率，可以把业务流程分成战略规划型、日可以把业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别内部管理培训资料20日常管日常管理型理型战略规战略规划型划型日常操日常操作型作型例外业例外业务型务型 年度公司物流系统规划 物流系统运作原则:总供应能力计划库存目标运作参数 仓库/运输外包方的选择 物流管理部组织架构的设计与发展 全面定单管理 仓库维护,维修 产品仓库/运输堆放标准 运作绩效体系的建立与提高 供应商业绩考核与评估

14、 系统有效性的鉴定/持续提高 物流管理部人员的培训与考核 定单处理 货物运输 货物装卸 货物储存 客户退货的处理 货物进,出,盘,存 运费结算 配件的审领.发放,管理 业务信息系统中断的处理 供应能力短缺的处理 产品回收 运输质量事故的处理STRATEGIC书面操作流程的制定和有效性鉴定应先于实际业务操作书面操作流程的制定和有效性鉴定应先于实际业务操作物流系统分析物流系统分析 业务流程业务流程内部管理培训资料21目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作

15、职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料22销售营运系统架构图销售营运系统架构图营运中心营运中心信息中心信息中心接单接单调度调度配送配送计划计划企划企划销售部销售部销售总监销售总监行政助理行政助理将后勤保障系统统将后勤保障系统统一到营运中心，统一到营运中心，统一调配便于沟通协一调配便于沟通协作和快速执行作和快速执行内部管理培训资料23目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、

16、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料24内部管理培训资料25目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料26日常操作流程及各部门职责日常操作流程及各部门职责企划部企划部1、月度销售政策制定；2、产品配发货要求；3、新产品

17、/小品项/淘汰品项安排;4、其他管控指标。信息中心信息中心政策及相关政策及相关要求传达要求传达1、对各种信息进行归类汇总；2、公司政策的传达部署；3、及时与各部门沟通及各专项工作进度跟踪；4、竞品信息及其他市场信息汇总搜集;5、客诉及部门间问题沟通传递；6、日报系统的整理发布。内部管理培训资料27日常操作流程及各部门职责日常操作流程及各部门职责1、接收符合企划要求的订单；2、标注促销配带；3、业务要求的其他随车配带物品记录。订单传送订单传送1、订单信息汇总整理；2、有效订单核实；3、生成日要货计划；4、与生管部沟通形成生产计划；5、标注与生产有关的不能在有效期发出货的市场原因;6、将第二天预发

18、货转配送部以便安排车辆接单处接单处订单处理订单处理内部管理培训资料28日常操作流程及各部门职责日常操作流程及各部门职责1、接到日要货计划后与定单处理协调,下达生产计划；2、不能如期安排生产计划的市场，及时注明并报信息中心；1、对生成品进行入库；2、保证报单产品的满足率；3、对于低于安全库存产品报配送部，并通报生产计划处，便于及时备货；4、小品项、新品及淘汰品的预警管理;5、装卸工及装车行为管理；生产计划生产计划仓储部仓储部货物入库内部管理培训资料29日常操作流程及各部门职责日常操作流程及各部门职责1、与仓库核定订单品项库存；2、当车促销核算及物品配带；3、与业务系统沟通调整发货品项；4、核对客

19、户款项；5、确定车辆；6、车队管理；1、客户核准验货入库；2、对运输问题签发回执单；3、车队将回执单寄交信息中心；4、信息中心接到回执单进行信息处理并报备相关责任部门；5、需当场电话解决问题直接回复信息中心配送部配送部回执回执货物运输内部管理培训资料30市场管理市场管理信息信息中心中心信息系统的作业模式信息系统的作业模式市场部市场部配送配送生产计划生产计划订单处理订单处理接单接单销售部销售部/市场市场财务部财务部仓储部仓储部总经理助理总经理助理总监助理总监助理采购部采购部内部管理培训资料31目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、

20、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料32日常管理制度表单日常管理制度表单内部管理培训资料33日常管理制度表单日常管理制度表单内部管理培训资料34日常管理制度表单日常管理制度表单内部管理培训资料35内部管理培训资料36内部管理培训资料37营运战略规划示意图营运战略规划示意图内部管理培训资料38目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构三、部门组织架构

21、四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料39主要管理制度目录主要管理制度目录Lb-yyzx-xs001 业务人员报单管理制度业务人员报单管理制度Lb-yyzx-xs002 业务人员日常行为管理制度业务人员日常行为管理制度Lb-yyzx-yg001 营运中心日常行为管理制度营运中心日常行为管理制度Lb-yyzx-sc001 促销费管理制度促销费管理制度Lb-yyzx-sc003 广宣品管理制度广宣品管理制度Lb-yyzx-yg001 产供销协调会管理制度

22、产供销协调会管理制度Lb-yyzx-sc002 新产品上市管理制度新产品上市管理制度Lb-yyzx-sc001 淘汰品管理制度淘汰品管理制度Lb-yyzx-xs003 客诉管理制度客诉管理制度Lb-yyzx-yg002 生产计划管理制度生产计划管理制度Lb-yyzx-yg002 车队管理制度车队管理制度Lb-sczx-cc002 装卸工装卸工(装车装车)管理制度管理制度Lb-sczx-sg001 生产计划管理制度生产计划管理制度Lb-sczx-cc001 仓库管理制度仓库管理制度内部管理培训资料40目录目录一、实施背景一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍二、营运中心总体方案及实施过程

23、介绍三、部门组织架构三、部门组织架构四、各部门工作流程四、各部门工作流程五、相关部门工作职能五、相关部门工作职能六、各部门工作表单六、各部门工作表单七、相关管理制度七、相关管理制度八、补充说明八、补充说明内部管理培训资料41所需支持所需支持内部管理培训资料42配合部门及工作配合部门及工作内部管理培训资料43如何合理管理库存库存如何合理管理库存库存ABC定义：定义：A 类产品=占大约 70%的销量B 类产品=占大约 20%的销量C 类产品=占大约 10%的销量D 类产品=指在一段时间内没有销量的产品E 类产品=指不再/或不能销售的产品AnalysisABC 分类的重要性分类的重要性:有助于各类产

24、品库存目标的制定 有助于制定仓库能力需求及控制成本 有助于合理制定生产,采购计划生产计划与控制规程生产计划与控制规程 1 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。2 职责：技术部负责产品物料清单（职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的制定每个工单的材料明细与

25、签收记录材料明细与签收记录，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。3

26、 规程规程3.1 年度计划年度计划3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在度销售计划准确度应控制在90以上。以上。3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际

27、执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。产上负荷及进度的调整。3.2月计划月计划3.2.1 每个月每个月20日左右日左右,营业部应提出次月的销售营业部应提出次月的销售(出货出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。生管（

28、制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。3.2.3 营业中的营业中的“次月销售计划次月销售计划”与生管（制造）部的与生管（制造）部的“次月生产计划次月生产计划”两部门应进行两部门应进行“产销协调产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定物控（物料）部根据生产计划制定材料明细与签收记

29、录材料明细与签收记录和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。3.3 周计划周计划3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95以上，不容随意变动。以上，不容随意变动。3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造制造)部的生产计划草案

30、做协商部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。再依此销货计划做生产计划。3.3.3 在制定周生产计划时在制定周生产计划时,须经由物控须经由物控(物料物料)部确认没问题才可排产。部确认没问题才可排产。3.3.4 周生产计划发行到有关部门后周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。3.4 日计划日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前

31、填写到各班组的日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“看板看板”上。上。3.5 物料控制物料控制3.5.1 物控物控(物料物料)部依生产计划、材料表（部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成材料明细及签收记录材料明细及签收记录表及协助采购表及协助采购做进料计划。做进料计划。3.5.2 物控物控(物料物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。部与采购核实跟催及控制进料计划。3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。物料仓

32、库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。门查看。3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在材料明细及签收记录材料明细及签收记录上签名。上签名。3.5.4.2 物料员根据物料员根据材料明细及签收记录材料明细及签收记录及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文

33、员负责电子版出、入帐的记录，确保当及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。天记录到帐。3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的补料申请单补料申请单才可发放，但都要在才可发放，但都要在材料明细及签收记录材料明细及签收记录上记录。上记录。3.5.6 物料部按物料部按材料损耗统计及损耗率的计算方法规程材料损耗统计及损耗率的计算方法规程所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。情况提供证据。3.6 本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同 内部管理培训资料45