中冶建设人力资源管理诊断报告bsja.pptx

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1、20112011年年8 8月月2222日日中冶建设人力资源管理诊断报告中冶建设人力资源管理诊断报告 2 2 2 重要说明重要说明 本文件专为客户使用本文件专为客户使用&本报告是在锡恩英才人力资源项目组对中冶建设公司进行深度访谈、问卷调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨得到的结论；&本报告旨在对中冶建设人才管理现状诊断，为公司人力资源管理提升做好基础工作，不针对任何部门和个人；分发、引用和复制分发、引用和复制 即使是节选方式给第三方使用需事先得到锡恩英才的书面认可即使是节选方式给第三方使用需事先得到锡恩英才的书面认可 3 3 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分析战略发展分析3 3

2、组织运营及制度流程分析组织运营及制度流程分析4 4组织结构分析组织结构分析5 5人力资源分析人力资源分析 4 4 4 n项目组完成预定调研工作项目组完成预定调研工作双方全过程的配合与支持是项目得以顺利进行的重要保证双方全过程的配合与支持是项目得以顺利进行的重要保证 阶段进程阶段进程1 1资料收集2 2深度访谈3 3问卷调查4 4诊断分析5 5项目内训第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段 07.4访谈计划、访谈提纲关键问题提炼、讨论总结08.26 撰写报告07.808.03 08.31内部资料、外部资料07.07问卷发放、问卷填写、数据整理与分析08.0208.13

3、 08.4 第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段 第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段问卷撰写实施访谈 5 5 5 在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析研究了严谨的分析研究。行业相关资料研究公开资料同行业的资料分析中国期刊网中国宏观经济信息网 企业基础资料企业管理制度及流程人力资源管理资料薪酬绩效管理方面的资料企业战略信息 资料收集资料收集 外部资料外部资料 内部资料内部资料 在搜集资料过程中，人力人力资源部资源部为项目组提供了大量帮助。本次咨询以已经本次咨询以已经收集到的数据资料为参考收集到的数据资料为参考 6 6

4、6 工具及方法访谈提纲调查问卷资料分析n调研工具和方法调研工具和方法调研主要内容企业战略发展组织运营及制度流程组织结构、职位职责薪酬绩效管理母子公司管控层级范围层级范围人次人次含从董事长到一线员工的全部层级63调查问卷回收回收有效有效216190访谈 在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析。在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析。7 7 7 u各层访谈工具各层访谈工具 在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析。在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析。地区地区总人

5、数总人数领导领导中层中层员工员工北京21597秦皇岛16313天津15483重庆1129合计63143910深度访谈深度访谈u访谈人员范围访谈人员范围 8 8 8 调查对象基本资料：样本所属部门分布。有效样本覆盖率分别为调查对象基本资料：样本所属部门分布。有效样本覆盖率分别为公司总人数问卷发放比例实际发放的问卷有效率要求回收有效问卷要求整体样本抽取率总部5580%44 90%40 小计5544 90%40 72.00%天津分公司9100%9 90%8 天津和苑置业3270%22 90%20 天津团泊城乡2265%14 90%13 小计6346 90%41 65.29%秦皇岛分公司5100%5

6、90%5 秦皇岛城乡公司3150%16 90%14 秦皇岛水务3440%14 90%12 抚宁水务4040%16 90%14 小计11050 90%45 40.99%重庆分公司9100%9 90%8 重庆中冶房地产职能管理人员7100%7 90%6 重庆中冶房地产家具城15100%15 90%14 重庆中冶房地产物业管理5030%15 90%14 重庆城韶公司3760%22 90%20 早晨项目部8100%8 90%7 小计11076 90%54 49.25%合计338216 90%180 53.25%备注说明:总人数为贵公司提供的员工花名册总人数 在深度访谈的基础上，项目组开在深度访谈的基础

7、上，项目组开展了广泛的问卷调查，对统计结展了广泛的问卷调查，对统计结果进行了科学分析果进行了科学分析公司管理层部门管理层核心骨干员工（备注：1年及以上员工）n抽取样本范围及覆盖率要求抽取样本范围及覆盖率要求n抽取样本特征要求抽取样本特征要求n问卷有效性问卷有效性地区地区回收回收问卷问卷回收时间回收时间有效有效问卷问卷秦皇岛分公司58.105重庆708.10-8.1158秦皇岛城乡198.1217天津528.1245北京总部418.1537秦皇岛水务298.1628总计216190 9 9 n 中冶建设高新工程技术有限责任公司简介中冶建设高新工程技术有限责任公司简介 2005年10月，经集团公司

8、研究决定:总部经营机构“国内公司”和中冶高技术工程有限责任公司合并重组设立中冶建设高新工程技术有限责任公司中冶建设高新工程技术有限责任公司(简称：中冶建设)。原国内公司成立于2002年，是集团公司负责国内市场各类工程项目经营管理的非法人经营机构，以模拟法人体制进行经营活动，以集团公司为依托，承揽了一批有重要意义和社会影响力的总承包工程。原中冶高公司是1996年成立的股份制公司，由集团公司控股，集团子公司和国内几家钢铁厂参股，公司的基本任务是组织、协调并实施薄板坯连铸连轧技术引进和实现国产化。10 10 n 中冶建设高新工程技术有限责任公司管理机构中冶建设高新工程技术有限责任公司管理机构&经营机

9、构简介经营机构简介 目前中冶建设公司北京总部设立职能部门有四个计划财务部、人力资源部、审计部和综合管理部；业务管理部门有两个-投资管理部和安全质量部；实业部方面2010年初新成立了水务管理部、工程总承包部、房地产管理部三个实业部门，构成公司经营管理新格局。房地产业务板块，成立了天津中冶和苑置业有限公司、天津中冶城乡发展有限公司、天津中冶团泊城乡发展有限公司、天津中冶团泊湖置业有限公司、重庆中冶房地产开发有限公司、中冶置业重庆城韶有限责任公司6家子公司。工程总承包板块，成立了天津分公司、秦皇岛分公司、重庆分公司、彭州分公司、沈阳分公司5家分公司，承接公司内部工程。水务板块，成立了中冶秦皇岛水务有

10、限公司、中冶抚宁水务有限公司2家子公司。11 11 中冶建设业务快速发展中冶建设业务快速发展,特别是最近特别是最近3 3年销售收入、利润增长很快，有力地推年销售收入、利润增长很快，有力地推动了中冶建设的快速发展动了中冶建设的快速发展年收入与利润收入对比年收入与利润收入对比 单位单位:万元万元序号新签合同额营业收入利润总额职工人数2005年235308531562074742006年1518001309125146802007年175730118213143992002008年770009936787322032009年2390008264575302382010年155460015546003

11、738003738001400014000367合计合计2198130219813081033781033749807498072009年-2010年中冶建设得到快速发展 12 12 12 规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制，按照职能集权危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要优化组织结构，建立创新机制充分分权管理，提高效率起步阶段成长阶段规范化阶段精细阶段企业成长的不同阶段企业成长的不同阶段管理演进管理演进 中冶建设目前正处在从快速长阶段，规模不断扩大，内部系统复杂化中冶建设目前正处在从快速长阶段，规模不断扩大，内部系统复杂化加大，

12、越来越要求规范化的管理加大，越来越要求规范化的管理n根据规范化阶段的特点，中冶建设应该及时作出相应的调整，加强计划和控制，以适应规范化阶段管理的需要。13 13 三大业务板块的发展，还没有完全构建成战略清晰的三层业务链，未来三大业务板块的发展，还没有完全构建成战略清晰的三层业务链，未来3-53-5年内以房地产板块为主，主要依赖政府的保障性住房年内以房地产板块为主，主要依赖政府的保障性住房时间第三层面种子业务种子业务:?:?第一层面核心业务核心业务:保障性住房保障性住房第二层面增长业务增长业务:?:?第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业

13、务中所有的潜能。第一层面的业务能为企业带来利润和现金流，以支撑第二三层面业务的发展，中冶建设的第一层面（核心业务）是房地产开发。.第二层面的业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。第二层面的业务因发展需要大量现金流支持，。.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。当前13年5年 14 14 中冶建设过去主要依靠明确的发展战略、中冶集团在资金和资源对中冶中冶建设过去主要依靠明确的发展战略、中冶集团在资金和资源对中冶建设的支持获得了成功建设的支持获得

14、了成功图表显示，公司明确的发展战略、中冶集团在资金和资源上对中冶建设的支持是中冶建设过去获得成功的核心因素，其次公司独特的眼光和魄力、良好的政府关系及其他公共关系、市场环境的整体增长带来的盈利空间、国家对所处行业的政策导向，也是支撑中冶建设成功的主要因素。1515您认为中冶建设过去成功的主要原因是？您认为中冶建设过去成功的主要原因是？15 15 同时，中冶建设在过往发展过程中也形成了自身的一些优势同时，中冶建设在过往发展过程中也形成了自身的一些优势19 19 与主要竞争对手相比，我们的优势是与主要竞争对手相比，我们的优势是中冶建设在过往的发展过程中，也形成了自身的一些优势，除了依托实力强大的集

15、团公司为背景之外，也逐步建立起了良好的政府关系，以及领导对市场的预见性与决策力。16 16 绝大多数员工对中冶建设的发展前景充满信心绝大多数员工对中冶建设的发展前景充满信心1-21-2您如何评价中冶建设公司现有的发展战略？（单选）您如何评价中冶建设公司现有的发展战略？（单选）17 17 伴随着中冶建设的快速发展伴随着中冶建设的快速发展,企业内部在管理上也出现了矛盾企业内部在管理上也出现了矛盾,这些矛盾成这些矛盾成为企业发展的阻碍为企业发展的阻碍1818您认为中冶建设公司目前的主要内部问题是（最多选您认为中冶建设公司目前的主要内部问题是（最多选3 3项）项）图表显示，大多数员工认为，中冶建设目前

16、内部核心问题是缺乏有效的激励体系，激励不到位，其次是现有员工素质不能满足公司发展要求、内部精细化管理能力不强导致存在很多管理漏洞、缺乏可持续发展的优势和核心竞争力、缺乏规范的管控体系、制度流程不完善、组织结构存在弊端等一系列管理问题，说明中冶建设亟须提升内部管理水平。18 18 在未来发展过程中也将可能面临一些外在的威胁，这和内部矛盾都将可能在未来发展过程中也将可能面临一些外在的威胁，这和内部矛盾都将可能成为中冶建设发展的制约瓶颈成为中冶建设发展的制约瓶颈 1-13.您认为中冶建设公司未来发展可能遇到的主要威胁将来自于？1-10.您认为哪点可能成为中冶建设发展制约的瓶颈？图表显示，中冶建设未来

17、发展将面临政策限制、人才梯队跟不上业务、考核与激励机制不完善等因素，这也是中冶建设未来需要不断完善、解决的因素。19 19 根据前期调研，我们认为中冶建设目前需要解决的主要问题根据前期调研，我们认为中冶建设目前需要解决的主要问题n战略管理层面战略管理层面1.依据中冶集团的强大背景，领导班子对机遇的把握以及国家宏观政策，让中冶建设在短短的几年得到了快速发展，形成了目前三个主要的业务板块，水务板块、房地产板块、工程总承包，但三大板块中也因受国家目前宏观调控的影响，目前重点发展的业务是房地产板块。2.实际上更为长远的、能抵御市场风险、政策风险的三层业务链体系还没有完全形成，还需要根据公司自身的资源和

18、宏观环境进一步优化业务组合模式，以增加自身的抗风险能力。n管理运行层面管理运行层面1.企业在短短几年内得到了快速发展，出现了内部流程不顺、管理不规范的问题，这些都已经成为制约企业快速发展的因素，所以优化管理运行流程、加强精确化管理，提高企业的运行效率，是实现企业战略目标的重要途径。2.在企业迅速发展中，出现的人员急剧增加，也给管理水平的提升来带新的挑战。20 20 n人力资源管理人力资源管理1.企业快速发展与人才资源管理体系匹配度的矛盾。2.企业的快速发展与内部激励机制不足的矛盾，尤其是薪酬体系、绩效体系的不完善，造成吃大锅饭、干好干坏一个样、怕做事情的现象，影响员工的积极性和主动性，不能很好

19、的激励员工，以此来支撑企业的发展目标的实现。3.目前的薪酬体系，对内缺乏公平性、员工满意度比较低，形成了总部与各子公司的矛盾、领导和员工的矛盾、员工和员工的矛盾存在内部攀比的现象，严重影响员工的工作积极性，严重影响工作效率。4.现有的人力资源现状无法支撑企业的快速发展，高端人才的引进以及内部人才复制和人才快速成长称为目前中冶建设在人才结构方面重要的矛盾点。根据前期调研，我们认为中冶建设目前需要解决的主要问题根据前期调研，我们认为中冶建设目前需要解决的主要问题 21 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分析战略发展分析3 3组织结构分析组织结构分析1.1.组织结构现状分析组织结构现状分析

20、2.2.组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴3.3.组织结构优化建议组织结构优化建议五五 .人力资源分析人力资源分析 22 22 在发展战略层面我们认为需要解决的主要问题是完善战略管理体系在发展战略层面我们认为需要解决的主要问题是完善战略管理体系结果结果结果结果问题点问题点问题点问题点问题问题问题问题完善战略管理体系完善战略管理体系依靠中冶集团产业部和国家宏观调整的政策走向，调整战略方向。组织保障和流程保障“实现未来的发展目标，需要从制度层面、人才梯队层面、资金保障几个层面进行规划和设计保证目标实现。根源根源根源根源完善战略决策机制健全战略保障机制国家宏观政策导向目标可实现性目标可实现性缺乏保证缺

21、乏保证战略目标挑战性大良好的行业外部发展机遇 23 战略宣贯到位，会提升员工的凝聚力和向心力战略宣贯到位，会提升员工的凝聚力和向心力插入图表1-31)1-3您所在单位或部门的发展目标与中冶建设公司的您所在单位或部门的发展目标与中冶建设公司的发展目标是否一致（单选）发展目标是否一致（单选）1-4您了解中冶建设公司战略对您所在单位或部门的您了解中冶建设公司战略对您所在单位或部门的具体要求吗？（单选）具体要求吗？（单选）1-1您了解中冶建设现有的发展战略吗？（单选）您了解中冶建设现有的发展战略吗？（单选）调查显示：有35%的人不了解企业战略，仅有19%的了解企业未来的发展战略 24 三大板块发展方向

22、的定位，依据现有外部环境已经初步达成共识三大板块发展方向的定位，依据现有外部环境已经初步达成共识,房地产房地产板块是未来发展的主要方向，也是我们实现经营目标主要来源板块是未来发展的主要方向，也是我们实现经营目标主要来源房地产板块房地产板块水务板块水务板块工程总承包板块工程总承包板块企业未来3-5年发展的主要方向受国家政策影响，维持现有的状态原则上只要不垫资，灵活发展 25 因此构建实现因此构建实现战略目标战略目标的保障机制和具体实施措施是中冶建设在实的保障机制和具体实施措施是中冶建设在实现战略目标重要任务现战略目标重要任务优化和完善组织结构，明晰内部关系,支撑战略的实施。完善各个流程，优化组织

23、内部关系需要有具体的战略可实施方案战略保障机制企业战略企业战略组织结构组织结构流程流程/制度制度n企业战略决定组织结构n组织结构是企业战略的支撑n流程、制度引导约束组织结构有效运行，实现企业的战略流程、制度引导约束组织结构有效运行，实现企业的战略 26 而战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标而战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现的落实和实现职能战略职能战略（人力资源、财务、研发、生产、营销）（人力资源、财务、研发、生产、营销）经营运作计划经营运作计划向下分解向下分解责任在公司的管理者责任在业务单元内职能活动管理者责任在各基层单元管理者企业

24、战略落实金字塔企业战略落实金字塔公司战略公司战略访谈记录目前的指标没有分解到我这里，这个我还真的不大清楚。各个分公司责任人可能都有指标吧，我们这边没有。也没有什么会议之类的总结:应加强战略指标的分解,由公司公司总体经营指标分解到各个职能部门，再由各个职能部门分解到各个岗位，以此推动组织指标的实现 27 27 n目前中冶建设的战略方向比较清晰，但是还需要在员工层统一思想，同时为保证战略的落地，需要进一步细化阶段性目标，并具体措施和时间节点，以更好的指引各部门各分子公司年度战略推动战略实施。n通过战略分析，我们认为实现中冶建设的战略目标，必须优化组织结构,强化部门和部门横向之间的流程建设，明晰权责

25、关系,优化管理流程和业务流程,强化内部执行管理体系.小结小结 28 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分析战略发展分析3 3组织结构分析组织结构分析1.1.组织结构现状分析组织结构现状分析A.A.职能分析职能分析B.B.纵向分析纵向分析C.C.横向分析横向分析2.2.组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴3.3.组织结构优化建议组织结构优化建议四四 .人力资源体系分析人力资源体系分析 29 在几年的发展历程中，中冶建设业务组合不断深入和公司业务的不断拓在几年的发展历程中，中冶建设业务组合不断深入和公司业务的不断拓宽宽,业务模式也由单一的模式转化为多业务种类的经营方式，业务模式也由单一的模式

26、转化为多业务种类的经营方式，随着业务的随着业务的发展，建立扁平化的管理机构，提升公司管控能力和管理效率发展，建立扁平化的管理机构，提升公司管控能力和管理效率。1.2005年12月22日正式挂牌成立“中冶建设高新工程技术有限责任公司”。公司成立之初：中冶建设由集团公司控股、集团子公司参股、吸纳高级管理人员和骨干人员入股构成，公司成立时注册资本金8000万元人民币；以EPC、BT、BOT等多种经营模式，发展高附加值的工程总承包为主营业务.2.采取BOT、EPC等经营模式，向产业链上游发展，抓住发展机遇、创新运营模式，寻求新的利润增长点，从一个以工程总承包为主业的企业逐步成长为“房地产、水务和EPC

27、总承包”三大主业板块相互协调发展的业务模式。30 副总经理总会计师总经济师总工程师总经理助理形成以三大板块及各职能部门、分子公司为主要组成部分的组织架构形成以三大板块及各职能部门、分子公司为主要组成部分的组织架构股东会董事会总经理重庆中冶房地产开发天津中冶和苑置业天津中冶团泊湖置业天津中冶团泊湖城乡天津中冶城乡发展大连中冶投资发展中冶重庆城韶有限天津公司彭州分公司水务管理部工程总承包管理部房地产管理部审计部计划财务部部党群工作部纪检监察部综合管理部人力资源部投资管理部安全质量部天津分公司水务管理部对水务公司实施管理房地产管理部对房地产公司实施管理工程总承包管理部对工程总承包实施管理石家庄水务有

28、限公司秦皇岛水务有限公司抚宁水务有限公司秦皇岛城乡发展公司项目一项目二项目三项目一项目二项目三秦皇岛分公司项目一项目二项目三重庆分公司 31 现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面n在一个持续经营的企业中，往往同时存在着日常运作管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT）两种管理架构n中冶建设的业务主要是通过项目来完成，按项目进行管理MBP（Management By Projects）在组织架构中占据重要地位职能式平衡矩阵强矩阵公司总体组织架构公司总体组织架构项目管理架构项目管理架构 32 由于多元化的业务模式，子公

29、司、分公司、项目公司同时并存在一个体系之间，在由于多元化的业务模式，子公司、分公司、项目公司同时并存在一个体系之间，在过去几年，中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子公司提出了帮助了支持过去几年，中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子公司提出了帮助了支持3-33-3您认为中冶建设公司过去在管理职能方面对分、子公司帮助较大的是？（最多选您认为中冶建设公司过去在管理职能方面对分、子公司帮助较大的是？（最多选3 3项）项）n调查显示有47%认为中冶建设在资金资本上提供的支持比较大。有45%认为在整体品牌价值和市场影响力给予了各分子公司以支持 33 多元化的业务模式发展需要，公司为适应业务的发

30、展成立了三大业务板多元化的业务模式发展需要，公司为适应业务的发展成立了三大业务板块的管理部门，其定位上公司还没有形成没有统一一致的认识块的管理部门，其定位上公司还没有形成没有统一一致的认识n调查显示有48%认为中冶建设本部应该在分子公司管理团队的选拔、培训和激励上实施管理，现在的法人治理结构在某种程度上对三大业务板块的职能发挥和定位也有一定的要求。评评 价价3-4您希望中冶建设公司未来对分、子公司实施哪方面的管理？（最多选您希望中冶建设公司未来对分、子公司实施哪方面的管理？（最多选3项）项）访谈记录1.子公司都是独立的，法人都是董事长兼职，我们只能提供服务，管理深了不是，浅了不是，没有办法介入

31、，不知道怎么介入。2.中冶建设，母子公司管控不明确，现在模糊管控3.管控有些强，有些弱，比较不均衡，应该有明确管控机制4.总部业务部门和对应子公司之间关系也不明确 34 尤其是现在三大板块的管理部门，其定位不够清晰，流程不顺，相配套尤其是现在三大板块的管理部门，其定位不够清晰，流程不顺，相配套的个别板块人员不够专业，所以很难发挥作用的个别板块人员不够专业，所以很难发挥作用总承包管理部除监督检查之外，主要是服务性、协调性工作。房地产部对子公司管控哪些内容、管到什么程度，责任界定都不清晰。总部职能部门设计乱七八糟的，既然设计了三个业务管理部门，干嘛还设置一个安全质量部，没必要，就应该放在业务管理部

32、门下。业务管理部门没有权限下质量安全整改通知、罚单之类的，但也都会提一下。工程总承包部有实际项目管理经验的只有李伟涛经理一个人，其他人基本都是办公室人员，下来呢也只能是看看安全、质量、进度什么的，做做汇报，但技术上什么的基本都没有任何指导房地产上官是老项目经理，85年进的公司，最老的员工，从来都是做项目管理，现在刚开始学房产，现在是上传下达，传达到总经理办公会 -XX地区访谈记录房地产管理部没资源、流程也没有捋顺，子公司负责人又比部门经理级别高，很尴尬，也没法管；水务管理也一样，都是管理对实体，属实管不了。部门和子公司，一会服务、一会管理、一会监督，有点分不清。-XX地区访谈记录总结:三大业务

33、板块的定位不清,人员专业度不够,是给其职能没有充分发挥的一个重要原因.35 同时由于房地产板块与工程总承包有项目合作关系，往往因为是同一个同时由于房地产板块与工程总承包有项目合作关系，往往因为是同一个公司，但由于分属两个不同的部门，会出现一些矛盾公司，但由于分属两个不同的部门，会出现一些矛盾,因此需要加强内部因此需要加强内部项目合作管理显的非常重要项目合作管理显的非常重要他们在施工中，比你还要有厉害，也没有办法，本来都是一个单位的，实际也没有啥。您说了他们有的时候也不听，认为是自己的企业，挺麻烦的。-XX地区访谈记录总结:强化内部合作项目的管理流程，明确权责关系，成为内部项目合作重点解决问题访

34、谈记录 36 在整体组织运行中，由于分管各个板块、各个区域的领导存在交叉现象，在整体组织运行中，由于分管各个板块、各个区域的领导存在交叉现象，给各子公司、分公司信息传导不够明确，造成多头领导的现象发生给各子公司、分公司信息传导不够明确，造成多头领导的现象发生阻碍为了战略目标的困难：上下级执行力，定计划、规划不能随意变化，变化太多，下面适应不了 一个考核办法考核三个板块，考核办法没有很严格的执行。重庆是马总主抓，谢总是秦皇岛，邹总是管天津。谢总是水务，马总是总承包，邹总是房地产，三个人的分工。现在我们部门的设置没有这个配置，房地产着急人各个高管都要看一下。访谈记录访谈记录访谈记录访谈记录评价多头

35、领导是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。需要进一步明确高层管理者的职责界定和管理范围 37 调查结果显示调查结果显示,中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较薄弱开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较薄弱n随着中冶建设快速发展，如何制定与战略发展相匹配的人才战略是人力资源部非常核心的工作，以满足企业快速发展的需要，以及构建与人才战略相适应的人力资源管理体系。n信息管理以及市场开拓和营销管理也是职能缺失的一部分，其中市场开拓和营销管理与我们目前业务市场化低有关,而强化

36、信息管理有利于控制管理成本，提高沟通效率。职能缺失职能缺失人力资源部总人力资源部总监监人力资源部经理员工一员工二员工三 共计7 个人，其中有3名为2011年入职人员，人力资源管理逐渐加强与改善员工三 员工三 原因:人员的缺失是人力资源没有发挥作用重要原因3-5 3-5 就您了解，中冶建设公司各部门的哪些职能环节较为薄弱？就您了解，中冶建设公司各部门的哪些职能环节较为薄弱？销售策划、资金上的支持、人员配备上的支持，可能公司机制上的问题，我们运行起来很难，障碍很多，总部支持不够；-XX访谈记录 38 部门职能在一定程度上与战略脱节，一些关键职能缺失或职能发挥不充部门职能在一定程度上与战略脱节，一些

37、关键职能缺失或职能发挥不充分分关键职能缺失或职能发挥不充分关键职能缺失或职能发挥不充分板块管理部审计部安全质量部投资管理部计划财务部人力资源部综合管理部战略管理市场营销投融资技术管理财务管理人力资源管理计划管理质量管理安全管理风险防控项目管理部门职能n审视中冶建设的组织结构从两个最根本的角度入手：l是否满足企业发展战略的需要；l能否快速回应和满足客户的需求n为项目运作服务是职能部门存在的价值和理由，因为生产部门是职能部门的内部客户，职能部门是企业价值的间接创造者，生产部门是价值的直接创造者，职能管理支持系统的目的在于使业务流程更好的运转，为外部客户创造更大的价值n防止职能部门不但不能提供价值，

38、反而成为麻烦 执行状态比较好部分职能缺失基本没有执行 39 战略制定及实施实际上是为了更好的安排资源，中冶建设目前缺乏一个战略制定及实施实际上是为了更好的安排资源，中冶建设目前缺乏一个专门的部门或团队来承担战略管理这项职能专门的部门或团队来承担战略管理这项职能n高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到资源和能力的限制，需要对各种机遇进行分析和判别，以便更有效的安排资源n并且，中冶建设没有将发展战略目标有效地分解成业务战略和战略实施计划。缺少对战略实施的指导和监控，在环境发生变化时，没有相应的调整措施n一方面造成公司的战略意图不能有效向员工传递，员工的方向感不强，另一方面也弱化了战略在重大

39、决策及其实施中的指导作用战略战略 目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略系统分析与科学决策系统分析与科学决策企业内外部信息搜集 40 多元化的业务模式以及所处的行业特点，尤其是工程总承包和房地产板多元化的业务模式以及所处的行业特点，尤其是工程总承包和房地产板块经营特点，特点决定中冶建设必须加强风险管理，而目前该职能还没块经营特点，特点决定中冶建设必须加强风险管理，而目前该职能还没有充分发挥出来有充分发挥出来风险之大，融资规模比较大，从银行借款借不到，信托达到一陪比银行。业务发展有点失调。资金是保证业务开展所必须的。41 而这些职能没有的发挥而这些职能没有的发挥 重要原因是，缺乏有效的监督

40、和考核、相应部门重要原因是，缺乏有效的监督和考核、相应部门没有发挥应有的作用以及缺乏人才，管理水平不高。没有发挥应有的作用以及缺乏人才，管理水平不高。3-63-6您认为这些职能没有充分发挥的主要原因有哪些？（请按重要性排列，将序号直接填在您认为这些职能没有充分发挥的主要原因有哪些？（请按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内，最重要的为相应选项前的括号内，最重要的为1 1，次重要为，次重要为2 2，依此类推），依此类推）调查显示：缺乏有效的监督和考核是排在第一位的原因，其次是相应部门没有发挥调查显示：缺乏有效的监督和考核是排在第一位的原因，其次是相应部门没有发挥应有的作用，再次是缺乏人才

41、，管理水平不高应有的作用，再次是缺乏人才，管理水平不高 42 项目管理体系还需要进一步提升，有些管理模块职能发挥不全，还有成长项目管理体系还需要进一步提升，有些管理模块职能发挥不全，还有成长的空间的空间项目管理体系项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目知识管理项目人力资源管理项目安全管理项目系统分析项目活动定义工作进度设计工作进度控制项目成本基准制定项目成本预算项目成本控制方法项目质量计划项目质量保证项目质量控制执行项目组织设计岗位职责定义项目人员配置培训与激励项目人员考核知识管理范围知识积累制度定知识共享机制项目安全文件安全岗位培训安全执行控制评价与总结评价与总结项目计划在各个子公司，成本

42、管控在财务部门，质量管理在安全质量部共计三个人，职能也很难充分发挥，项目知识管理比较薄弱,而项目验进行总结和沉淀是人才培养重要素材,也是公司宝贵的财富.安全质量部经理副经理员工一 43 同时应加强项目经验的总结同时应加强项目经验的总结,通过规范的知识管理形成公司的优势通过规范的知识管理形成公司的优势资源资源,强化项目管理强化项目管理项目总结可为项目改进提供帮助项目总结可为项目改进提供帮助n项目阶段性的控制与评估n哪些工作做得好n哪些工作做得不好n下次我们该如何做通过项目总结还可以达到以下目的通过项目总结还可以达到以下目的n完善计划的制定n项目管理过程改进n人员培养的有效途径n培训内容的改进n技

43、术积累n经验和数据积累最佳实践项目计划模板项目规范产品模板参考标准与控制文件启启 动动计计 划划执执 行行控控 制制收收 尾尾知识库项目收尾项目收尾项目总结项目总结 44 调查结果显示,部门出现推委扯皮的主要原因是员工不愿意承担责任、怕挨批以及部门职责不清1.1.如果部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？（最多选如果部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？（最多选3 3项）项），去年开始，由各主管部门审核后，再报财务，你报多少，我批多少，没有责任主体啦。各部门都是分管领导再管。都是这种推诿的现象。都是靠几个领导在这那跳跳。部门之间如何进行沟通。45 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分

44、析战略发展分析3 3组织结构分析组织结构分析1.1.组织结构现状分析组织结构现状分析A.A.职能分析职能分析B.B.纵向分析纵向分析C.C.横向分析横向分析2.2.组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴3.3.组织结构优化建议组织结构优化建议四四 .人力资源体系分析人力资源体系分析 46 越级指挥削弱了下级的责任感和积极性 越级指挥仅限于以下情况越级指挥仅限于以下情况n 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失n 直接下级不听从指挥，拒绝服从n 下级无力完成工作，准备取缔其职务时n 必要时的整体指挥越级指挥的危害越级指挥的危害 n造成企业管理指挥系统失灵n降低直接上级的威信n损害管理者在

45、员工中的整体形象合理的管理方式合理的管理方式n 上级对下级只能越级检查不能越级指挥n 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉资料来源：问卷调查在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越级现象？在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越级现象？47 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分析战略发展分析3 3组织结构分析组织结构分析1.1.组织结构现状分析组织结构现状分析A.A.职能分析职能分析B.B.纵向分析纵向分析C.C.横向分析横向分析2.2.组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴3.3.组织结构优化建议组织结构优化建议四四 .人力资源体系分析人力资源体系分析 48 没有定岗定编，岗位职

46、责界定不清，因人而异，事随人走没有定岗定编，岗位职责界定不清，因人而异，事随人走现状：现状：n缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。n缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态；n人岗不匹配，新来的人不能很好接手原有业务，为了不误工作，只好采取“事随人走”的办法原因：原因：岗位职责也不同的人的到来而发生变化，导致很多工作变成领导临时授权形式开展；由于没有职责规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；部门内部各岗位处于被动工作状态，大家等待上级安排；n这样的运作模式属于经验型，因长期磨合而形成，技能掌握在少数人手里，在组织规

47、模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行，问题并不是很突出，但是这种模式无法适应组织的扩张。当组织活动复杂，新员工加入增多时，如仍不进行规范管理，必将出现管理的紊乱和无序。49 制度制定缺乏可操作性，制度执行力比较弱n工作过多地依赖于上级的命令n在规章制度、程序以及控制系统制度执行没有考核n部门、岗位职责不明确，缺少执行的基础是制度不能很好执行的重要原因。问题呈现问题呈现2-52-5您认为这些管理制度不能得到严格执行的原因是？您认为这些管理制度不能得到严格执行的原因是？2-42-4您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？50 部门之间对口人员沟通不利，降

48、低了组织效率沟通方式：n制度化沟通n员工之间直接协商n与对方上级沟通n双方上级沟通效率依次下降正确通道一般员工主任分管领导一般员工主任分管领导部门1部门23 3-8-8在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？n近70%的被调查员工在协调相关部门事物时不会直接与对口部门员工进行协调,其中有近44%的人向自己的直接上级反映.n倒U字形沟通模式常常因授权不足或职责不明确等原因而引起，这种沟通方式将简单的问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率。51 目录目录1 1概述概述调研调研2 2战略发展分析战略发展分析3 3组织运营及制度流程分析组织运营及制度

49、流程分析4 4组织结构分析组织结构分析1.1.组织结构现状分析（职能分析、纵向分析、横向分析）组织结构现状分析（职能分析、纵向分析、横向分析）2.2.组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴3.3.组织结构优化建议组织结构优化建议五五 .人力资源分析人力资源分析 52 v海尔地产海尔地产组织结构模式借鉴组织结构模式借鉴v日挥日挥v金地集团金地集团v万科集团万科集团我就特别反对；本部的、统招的、外派的、社会招聘的依次分，但我在重庆我就完全打破了这个体系，只能靠这个笼络一下人心 53 日挥（JGC）公司的发展历程时期时代背景重要发展192819451928年10月25日成立（前身为日本石油公司，注册资金1

50、千万日元，1976年更名为JGC）创立的初衷是为了购买美国石油产品加工技术，在太平洋沿岸设立炼油厂。最后发展成为石油产品加工工程业务19451964从二战中恢复，日本经济迅速增长，能源需求旺盛1956年承接了第一个炼油厂承包工程合同，树立了品牌形象，之后连续承接石油和化工工程19651984成长为一个国际性工程公司1965年，承接秘鲁、阿根廷、委内瑞拉的业务，同年，在汉城成立了第一个海外运营基地，业务延伸至中国和东南亚、东欧、北非。承接了几个里程碑式的项目，在石油危机时期保持了50%的国外合同率1985至今亚洲经济危机、日元贬值，国际成本竞争加剧截至2005年9月30日，雇员1881人，资本为