绩效考核的管理制度.doc

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1、 绩效考核的管理制度绩效考核的治理制度1 1、依据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定详细考核细则供应技术支持。 2、催促各部门依据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。 3、收集各部门绩效方案进展评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。 4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效治理 实施过程供应帮忙，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。 5、监视绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行状况，杜绝徇私舞弊等不正值现象发生。 6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进展检查分析，指出其中不合理的考核

2、工程令其准时改正，监视绩效工资的制定与执行。 7、将当月考核中消失的问题反应到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。 8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作状况 9、完成上级领导安排的其它工作任务。 绩效考核的治理制度2 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必需期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等带给客观牢靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有打算地改善工作，以保证公司营运与进展的要求。 其次条、绩效考核原则。 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改善

3、、提高； 2、考绩应以规定的考核工程及其事实为依据； 3、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据； 4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规章除以下人员外适用于公司全员。 1、考核期开头进人公司的员工； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规章规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用

4、亦或辞退，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 （二）平常考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进展考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年12月底进行总考核1次。 2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核能够分为两种： 1、潜力考核，就是参照职能标

5、准，以员工在必需时间当职务的潜力，进展评定。 2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必需时间务工作完成的状况，进展评定。 （二）人事考核务必把握的潜力。 人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可依据学问技能、体力以及阅历性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。详细包括： 学问、潜在潜力、体力、潜力、阅历性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1、第一次考评者，务必站在直接监视的立场上，并且，对于想要

6、共性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。 2、其次次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要共性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，务必予以注明。 共性在遇到与第一次评定有显著差异的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的状况下。至少就应把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。 5、为了使人事考核公正合理的进展，考核者务必遵守以下原则： （1）务必依据日常业务工作中观看到的详细事实作出评价

7、。 （2）务必消退对被考核者的发反感、怜悯心等偏见，排解对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。 （3）考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进展扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推举，以便上下级之间相互理解。 第八条、考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事治理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1、教育培训。 治理者以及教育工作负责人，在思索教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此把握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键

8、。 2、调动调配。 治理者在进展人员调配工作或岗位调动时就应思索事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。 3、晋升。 在依据职能资格制度进展晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。 4、提薪。 在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，打算提薪的幅度。 5、嘉奖。 为了能使嘉奖的安排对应于所做的奉献，就应参照业绩考核的评语进展。 第九条、考核结果的反应，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和进展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。 第十条、考核表

9、的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1、保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2、保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表资料的查阅。 治理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。 （二）培训包括： 1、理解考核制度的构造； 2、确认考核规定； 3、理解考核资料与工程； 4、统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的打算和详细组织工作。 绩效考核的治理制度3 第一条为了保障我市农村信用社信

10、贷资金的安全性、流淌性和效益性，增加信贷从业人员的责任心、使命感和提高贷款营销积极性，依据中华人民共和国商业银行法、贷款通则等有关法律法规规定，特制订本指导意见。 其次条根据权、责、利相结合的原则，实行贷款授信、发放、治理、收回与信贷人员（主要包括各级信用社从事信贷业务的人员，含信用社主任、主管信贷的副主任）的经济利益挂钩的“四包一挂”制度，即包授信、包发放、包治理、包收回，绩效工资与相关信贷资产的质量、数量挂钩。 第三条本指导意见中“四包一挂”的考核范围是：信贷人员主见办理的客户授信、发放贷款业务。 第四条包授信。信贷人员要对辖内优质客户进展主动营销，挖掘优质客户资源，帮忙客户完善授信资料，

11、使其纳入农村信用社客户评级授信范围内。联社应依据本辖经营实际状况对信贷人员制定授信客户数量、质量最低任务等指标考核，并且制定详细方法进展量化考核。 第五条包发放。 （一）在农村信用社上级规定的贷款范围内，信贷人员在经过对客户状况的具体调查讨论后，可依据状况发放农村小额贷款、公司类等形式的贷款。 （二）本着提高贷款营销效率的原则，对信贷人员提出的授信业务及发放的“四包一挂”贷款，相关人员要准时审核并且提交信用社贷款审批小组集体审批。 （三）信用社主任对信贷人员主见发放的“四包一挂”贷款负有监视、治理责任。 （四）县联社应依据本辖农村信用社实际经营状况对信贷人员包发放的贷款数量赐予最低任务指标考核

12、，并制定详细的考核方法和考核指标。 第六条包治理。信贷人员对其主见发放的“四包一挂”贷款负有贷后治理的责任，应准时对客户经营、贷款使用等状况进展了解回访，按期进展贷后检查，如发觉影响贷款按期归还的风险因素，要准时向社主任和上级治理机关汇报，实行必要的资产保全措施。联社要制定相关的治理考核方法，确定详细的量化指标，考核信贷人员的治理质量。 第七条包收回。贷款责任人对其主见发放的“四包一挂”贷款的本息负有按期全额收回的责任。贷款到期后不能按期收回本息的2按所欠本金和利息的肯定比例对信贷人员处以罚金，并签订限期清收责任书，到期仍不能收回的，根据不良贷款责任清收的方法实行责任清收。 第八条绩效挂钩。

13、（一）坚持责任、风险、利益相全都的原则，以信贷资产盈利水平、资产质量和人均利润为核心进展考核，信贷人员收入水平与其担负的职责、担当的责任和风险相挂钩。 （二）信贷人员绩效薪酬冀嘉奖： 1、对信贷人员主见发放治理的贷款本金、利息收回率到达任务要求、并到达规定的收回比例以后，联社依据实际状况返还绩效工资。收回率到达100的，除全额返还本人的绩效工资，并提高绩效的工资档次，赐予鼓舞，连续两年既能超额完成任务又能全部收回本息的，可评为优秀信贷员，享受提高0.2系数绩效工资的待遇；本息收回率在98以上的，返还本人全额绩效工资，但未收回局部要实行责任清收；本息收回率低于98的，根据肯定比例扣发本人的绩效工

14、资，并实行未收回局部的责任清收。 2、依据信贷人员完成“四包”任务的状况确定对信贷人员个人专项嘉奖。对超额完成县级联核定年度或季度“四包”任务的，根据客户资源、利润等其对信用社的奉献度对信贷人员进展专项嘉奖。如信贷人员所发放的贷款产生不良后又在时限内清收回的，可视清收状况适当降低嘉奖比例。信贷人员专项嘉奖根本同清非压户专项嘉奖、揽储专项嘉奖根本一样，由县级联社从工资总额中统一提取、按月考核、按季兑付。 3、对没有完成核定“四包”任务的信贷人员，依据县级联社制定的方法赐予惩罚或调离信贷人员队伍。 第九条免责贷款。对“四包一挂”贷款消失以下情形的，经信贷人员申请、联社审计稽核部门认定、联社不良贷款

15、责任认定委员会核准后，不予追究责任： （一）有充分理由证明因宏观经济政策调整、自然灾难等不行抗力因素产生的不良贷款； （二）责任人已经调离河北省农村信用社系统或已经死亡的； （三）存在其他省联社规定的免责状况，且经上一级责任认定机构认可的。 （四）各联社对信贷人员形成的免责贷款要逐笔说明状况，并附有关资料上报办事处。信贷人员按规定免除责任追究后，仍对“四包一挂”贷款负有清收治理责任。 第十条各联社薪酬治理委员会或详细职能部门负责对信贷人员进展考核，按半年将考核结果报市办事处备案。 第十一条本意见由河北省联社_办事处负责解4释和修订。 第十二条各联社依据本辖状况制订详细实施细则，并报市办事处备案

16、后施行。 第十三条本意见自发文之日起施行。 绩效考核的治理制度4 一、总则 1.目的 1.1将绩效与集团的经营战略严密地联系起来，向集团及区域公司治理层供应准时、精确的绩效表现，从而催促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度全都，发挥带动集团进展的作用。 1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。 1.3让员工熟悉到公司的期望与其当前自身力量之间的差异，了解自己应当在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身力量，提高员工的满足度和成就感。 2.适用范围 2.1除集团董事长以外的全部在职员工。 3.绩效考核原则 3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、

17、制度化; 3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测; 3.3反应原则：在指标设计时，主管必需与被考核者进展充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核完毕后，考核结果必需反应给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或准时修正; 3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩。 二、绩效治理组织 1.集团绩效治理领导小组 1.1 集团绩效治理领导小组作为绩效治理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的全都性。 1.2集团绩效治理领

18、导小组组成： 1) 组长：集团总裁 2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。 1.3集团绩效治理领导小组职责： 1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改; 2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监视集团整体的绩效考核工作; 3) 就绩效考核体系运行中消失的重大问题进展讨论、决策; 4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核状况进展全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等; 负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进展。 2.集团绩效治理执行小组 2.1集团绩效治理执行小组是集团绩效治理领导小组的办事机构，负责

19、绩效治理的详细推动和实施。 2.2绩效治理执行小组组成： 1) 组长：集团分管绩效治理的副总裁 2) 副组长：审计总监 3) 组员：人力资源中心、财务治理中心人员和审计中心有关人员。 2.3集团绩效治理执行小组职责： 1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作; 2) 依据集团年度经营治理目标和进展战略规划进展绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的公布; 3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中消失的问题准时解决; 4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其

20、内部员工的考核结果，进展考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案; 5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进展有针对性的绩效治理培训; 6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进展日常的指导、治理、监视与检查; 负责审查绩效考核过程中员工的其次次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效治理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进展。 3.区域公司绩效工作小组 3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效治理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效治理的组织、指导、监视和重要决策。 3.2 区域公司绩效工作小组须承受集团绩效治理

21、执行小组对绩效治理工作的领导、指导、监视和纠偏指令。 3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效治理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的全都性，并负责区域公司绩效治理的详细推动和实施。 3.4区域公司绩效工作小组组成： 1) 组长：区域公司董事长(或总经理) 2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。 3.5区域公司绩效工作小组职责： 1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项; 2) 组织区域公司各部门依据区域公司年度绩效打算进展绩效指标的分解和制定; 3) 组

22、织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中消失的问题准时解决; 4) 对区域公司各部门进展考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进展考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议; 5) 负责对区域公司各部门绩效治理人员进展有针对性的绩效治理培训; 6) 对区域公司各部门绩效考核工作进展日常的指导、治理、监视与检查; 在规定时间内对区域公司绩效考核状况进展全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。 4.各部门在绩效治理中的主要职责 4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效治理的主体，都担当绩效治理的详细实施工作： 1) 协作区域公司绩效工作小组工作，供

23、应相关数据并负责解释; 2) 对其他部门相关业绩指标进展评价; 3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推动实施; 汇总本部门员工考核结果，并按要求准时上报。 三、考核周期和考核关系 1.绩效考核周期 1.1集团和区域公司高层治理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采纳季度考核和年终考核相结合的方式。 1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采纳季度考核和年终考核相结合的方式。 2.绩效治理时间安排 2.1季度考核： 每年4月、7月、10月、下年度1月17号回忆和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成

24、状况，并进展季度绩效考核结果的打分; 每年4月、7月、10月、下年度1月715制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效打算。 2.2年终考核： 每年1月115号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进展评价，并最终得到年度绩效考核结果; 每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效打算。 注：实际工作时间如遇节假日顺延。 3.考核对象与考核关系 3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效治理领导小组为最终考核人，集团绩效治理执行小组负责考核的详细实施。 3.2对于区域公司各部门的考核：区域

25、公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。 3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。 四、绩效打算制定 1.年度绩效打算制定 1.1集团年度绩效打算制定 集团每年11月以自身中期进展战略为根底，依据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析讨论，依据本年度经营治理状况制定下年度企业经营治理目标和重大任务，报董事会审批后执行。 依据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。 1.2集团各区域公司年度绩效打算制定 区域公司年度绩效打算由集团绩效治理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(

26、包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效打算由集团绩效治理领导小组审核，经集团总裁批准后公布。 区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定： 集团战略规划和年度经营打算。 关键绩效指标库。 集团和区域公司历史数据。 市场竞争信息。 1.3区域公司各部门年度绩效打算制定 由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参加制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效打算由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后公布。 区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需表达出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确

27、保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。 区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。 区域公司年度绩效打算。 区域公司各项制度标准及重要的会议决议等。 区域公司各部门职责。 对部门的考核须表达出对公司规模与盈利的奉献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐进展四个维度。 2.季度绩效打算制定 2.1区域公司季度绩效打算制定 由区域公司绩效治理工作小组拟定，报集团绩效治理领导小组审核，经集团总裁批准后公布。 区域公司季度指标和目标需表达出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。 区域公司季度打算依据以下内容拟

28、定。 区域公司年度绩效打算。 区域公司重要的会议决议等。 2.2区域公司各部门季度绩效打算制定 由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效打算包含内容同年度绩效打算)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后公布。 区域公司各部门季度指标和目标需表达出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。 部门季度打算依据以下内容制定。 区域公司年度绩效打算和季度绩效打算。 部门年度绩效打算。 区域公司重要的会议决议等。 部门职责。 2.3个人季度绩效打算制定 由部门负责人牵头，个人参加制定，个人季度绩效打算内容包括季度绩效指标(

29、包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。 个人季度绩效指标和目标需表达出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。 个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。 部门年度绩效打算。 部门季度绩效打算。 部门工作打算。 所在岗位职责。 3.中期绩效目标调整 3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随便更改，只有消失如下状况之一时，方可重新调整： 市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于简单实现的; 消失重大灾难等不行抗力且严峻影响年度和绩效目标值实现的; 集团绩效治

30、理领导小组经过争论同意调整年度和季度绩效目标值的。 3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标打算的调整须经区域公司绩效工作小组同意。 3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标打算的调整须经集团绩效治理领导小组同意或总裁特批。 五、过程监控与辅导 1.绩效监控辅导的目的 1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距; 1.2直接上级与员工共同分析和发觉绩效差距的缘由，并通过准时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮忙员工提高绩效水平; 1.3绩效的事前治理与改善，改善绩效治理关系和气氛; 1.4将绩效评估结果与专业技能的培育和人力资源的开发有机结合，鼓励符合集团和区域公

31、司进展方向的个人表现。 2.绩效监控和辅导方式 2.1区域公司绩效监控辅导实行两种方式，分别为常常性辅导和反应、定期召开绩效回忆会议。 2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进展工作回忆，并填写月度绩效回忆与总结(详见附件一)。 员工月度绩效回忆由部门负责人和员工进展。 部门月度绩效回忆由部门分管领导和部门负责人进展。 2.3每年4月、7月、10月、下年度1月17号回忆和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成状况，提交季度绩效回忆与总结(详见附件二)。 六、绩效评估 1.季度考核 1.1区域公司季度考核流程 区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度

32、绩效目标完成状况，集团绩效治理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。 1.2区域公司部门季度考核流程 区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成状况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内帮助供应与本专业相关的核实数据。 1.3个人季度考核流程 部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。 1.4季度考核评分方法 部门和季度绩效评估依据绩效打算中确定的各项指标的评分标准和实际完成状况进展评分，结合权重计算最终绩效得分。 部门协作满足

33、度评价由绩效工作小组统一组织，依据部门协作满足度评价表(详见附件三)进展打分。 重点工作目标依据部门/个人工作目标中确定的进度和质量标准，使用重点工作目标评分表(详见附件四)进展打分。 一般员工的个人职业化行为项依据个人职业化行为评价表(详见附件五)由部门负责人进展评价。 1.5季度考核绩效等级评定 季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效治理领导小组依据区域公司季度绩效表现进展审议后评定，集团总裁批准后公布。对应等级标准见下表： 季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进展审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后公布。对应等级标准同区域公司评定表： 季度考核

34、个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进展审议后评定，董事长(总经理)批准后公布。对应等级标准见下表： 2.年度考核 2.1区域公司年度考核流程 区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成状况，集团绩效治理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。 2.2部门年度考核流程 区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成状况，各相关部门于年度初前5个工作日之内帮助供应与本专业相关的核实数据。 2.3个人年度考核流程 个人年度考核结果由部门负责人依据个人四个季度的考核结果的平均值计算

35、得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。 2.4年度考核评分方法 年度考核评分方法同季度考核。 集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分50%+区域公司平均年度绩效得分25%+分管集团部门平均年度绩效得分25% 集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分80%+其他区域公司平均季度绩效得分20%)50%+(分管区域公司年度绩效得分80%+其他区域公司平均年度绩效得分20%)25%+分管集团部门平均年度绩效得分25% 区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分50%+区域公司年度绩效得分50% 区

36、域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分 员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分 2.5年度考核绩效等级评定 年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。 3.考核后的绩效沟通与反应 3.1在考核期完毕后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进展绩效沟通与反应，绩效沟通与反应实行绩效面谈的方式。 3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进展争论和充分沟通，确定成绩，发觉问题，指出缺乏，提出改良意见和建议，帮忙员工制定改良措施并确认下一考核期的考核内容。 3.3进展绩效面谈前，应预备以下材料： 员工职位说明书; 员工绩效打算; 直接上级认为必要的

37、其他材料。 3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的沟通环境。 七、绩效结果应用 1.绩效结果应用于薪酬鼓励 高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层治理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职治理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均安排到四个季度为目标季度奖金。 1.1季度奖金兑现方法 区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的全部任职者目标季度绩效奖金总额。 区域

38、公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金区域公司季度绩效奖金系数。 部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额 部门实际季度奖金=部门目标季度奖金部门季度绩效奖金系数部门季度奖金调整系数 其中： 直管区域公司部门(不包括工程部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数80%+分管区域公司季度奖金系数20% 部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/(部门目标季度奖金部门季度绩效奖金系数) 总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金个人季度绩效奖金系数部门季度奖金调整系数 部门其他人员季度可安排奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金 个人实际季度奖金=个人目标季度奖金个

39、人季度绩效奖金系数个人季度奖金调整系数 其中： 总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数 个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可安排奖金/(个人目标季度奖金个人季度绩效奖金系数) 1.2年度奖金兑现方法 区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外全部任职者目标年度奖金总额 区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金区域公司年度绩效奖金系数 区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金该高管年度绩效奖金系数 部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额 部门实际年度奖金=部门目标年度奖金部门年度绩效奖金系数部门年度奖金调整系数 其中： 直管区域公司部门(不包括工程部)年度绩效奖金系

40、数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数80%+分管区域公司年度绩效奖金系数20% 部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/(部门目标年度奖金部门年度绩效奖金系数) 总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数部门年度奖金调整系数 部门其他人员年度可安排奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金 个人实际年度奖金=个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数个人年度绩效奖金调整系数 其中： 总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数 个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可安排奖金/(个人目标年度奖金个人年度绩效奖金系数) 2.绩效结果应用于职业进展 2

41、.1员工晋升 年度绩效考核结果是打算员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，依据当时公司的用人需求状况和员工职业生涯进展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。 2.2工作调动 依据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改良)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不听从安排者公司另行处理; 年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，假如被考核人认为在别的岗位更能发挥其力量并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核完毕后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责

42、人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效治理领导小组批准。 2.3解聘 依据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改良)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。 八、绩效考核申诉 1.申诉时限 1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公正对待或对考核结果感到不满足，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。 1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进展审核处理，若员工对处理结果感到不满足或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效治理执行小组提请二次申诉，由集团绩效治理执行小组向集团绩效治理领导小组报告，经集团绩效治理领导小组做最终决策。 2.申诉处理 2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效治理执行小组记录备案。 2.2隔级主管(或绩效治理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必需跟申诉人确认并对其申诉材料进展处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满足，申诉人可直接向集团绩效治理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效治理执行小组对逾期行为进展惩罚; 2.3集团绩效治理执行小组在接到申诉后10个工作日内必需跟申诉人确认并对其申诉