绩效考核薪酬设计方案.docx

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1、 绩效考核薪酬设计方案绩效考核薪酬设计方案 薪酬设计的要点，在于对内具有公正性，对外具有竞争力。 建立一套对内具有公正性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营

2、目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 其次步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定根底。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给

3、这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等

4、级正渐渐削减，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世参谋）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比

5、照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。 只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于IT行业人员流淌比拟频繁，可以利用聘请面试、人员跳槽的时机，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是依据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出全部被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线

6、。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可

7、以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设有100家公司（或职位）参加薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪

8、酬构造设计 酬劳观反映了企业的安排哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了人才根本法，把酬劳观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相全都。 很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。 职位工资由职位等级打算，它是一个人工资凹凸的主要打算因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中

9、选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 一样职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样（由于绩效考核存在局限性，这种奉献不行能被完全量化表达出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、阅历的增加而在同一职位等级内逐步提升

10、工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进展的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不管工资构造设计得怎样完善，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对

11、前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工

12、座谈会、满足度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的”定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计根本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的安排制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬治理把握好三个公正 在人力资源治理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素许多。 从理论上来说，薪酬水平的凹凸与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此治理者在制定薪酬政策时必需考虑这四个方面的因素，详细来说就是要处理好三个公正问

13、题：外部公正、内部公正和员工公正。 外部公正是指公司员工所获得的酬劳比得上其他公司完成类似工作的员工的酬劳。内部公正是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付酬劳。这就要对员工所做的工作进展评价。员工公正是指仅依据员工的诸如业绩水平和资格等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进展支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个根本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公正都会引发道德上的严峻问题。如员工感觉到自己被赐予了不公正的酬劳他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。 熟悉全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前兴

14、旺国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年月中期的美国。当时美国公司处在构造大调整时期，很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效严密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此根底上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的鼓励主要是指为受聘者供应的可量化的货币性价值。比方：根本工资、奖金等短期鼓励薪酬，股票期权等长期鼓励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 “内在的”鼓励则是指那些给员工供应的不能以量化

15、的货币形式表现的各种嘉奖价值。比方，对工作的满足度、为完成工作而供应的各种顺手的工具（比方好的电脑）、培训的时机、提高个人名望的时机（比方为闻名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互协作的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的鼓励与内在的鼓励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不行。在过去的规划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质酬劳上“吃大锅饭”，损害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往无视了精神方面的鼓励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会损害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人进展前途、薪金水平、公司

16、的实力、公司的治理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦参谋公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己力量的时机、有意思的工作、喜爱共同工作、有时机得到提升、所盼望的薪酬。虽然美国和中国的经济进展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的鼓励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地协作起来，是企业经营者常常面临的一个难题。一般地来说，外在的鼓励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来到达一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和把握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均

17、水平，否则，把握和掌握自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业本钱，低了又吸引不来人。 内在的鼓励是非货币化并难以量化的，但有一局部内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进展了解，如培训时机、公司名望等。还有一局部内容则完全要靠公司自身不断地培育和积存，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的胜利实施还要靠公司与受聘者之间的协商，到达双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系当然是吸引人才、保存人才的根底，但在实际运作时，还要靠大量、详细的沟通来支持。要为员工们所理解和承受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系设想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经受、企业工龄、个人和家庭状况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反响和要求也会很不一样。因此，如何在不违反总体薪酬战略和设计方案原则的状况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 【绩效考核薪酬设计方案】