MBTI培训课件.ppt

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1、MBTI培训课件知人者胜知人者胜 自知者明自知者明 能量集中于与人打交道能量集中于与人打交道外部的经验外部的经验能量集中于内心能量集中于内心内在的经验内在的经验外向外向E E VSVS 内向内向I I6外向外向E E VSVS 内向内向I I7外向外向E E VSVS 内向内向I I8你会不会说话啊！你会不会说话啊！你哑巴了？你哑巴了？你就不能笑一笑？你就不能笑一笑？你为什么不说话？你为什么不说话？你就不能笑一笑？你就不能笑一笑？I I不爱听的话不爱听的话你就不能闲下来吗？你就不能闲下来吗？闭嘴！闭嘴！冷静一下！冷静一下！你总是这么喋喋不休你总是这么喋喋不休！你说话的语气能不！你说话的语气能不

2、能缓和一点？能缓和一点？E E不爱听的话不爱听的话9E-EE-E1.1.给给E E足够的时间和空间说出他们的想法、足够的时间和空间说出他们的想法、问题和麻烦，而不是过早做出决定或以问题和麻烦，而不是过早做出决定或以惩罚想威胁。惩罚想威胁。2.2.记住小一点的音量比什么都有价值。记住小一点的音量比什么都有价值。3.3.三思而后行。（数到十）三思而后行。（数到十）4.4.多听，少说。多听，少说。外向外向E E：领导力领导力10E-IE-I1.1.记住沉默并不意味着同意或赞成。记住沉默并不意味着同意或赞成。2.2.允许别人有时间和空间来消化和思考。允许别人有时间和空间来消化和思考。3.3.记住他们的

3、能力有时以沉思和不做申述记住他们的能力有时以沉思和不做申述的方式来表明。的方式来表明。4.4.要求他人回馈，并仔细聆听别人说些什要求他人回馈，并仔细聆听别人说些什么。么。外向外向E E：领导力领导力11I-EI-E1.1.经常与他人做开放式的交谈，融入他人，并保经常与他人做开放式的交谈，融入他人，并保持他们的积极性。持他们的积极性。2.2.记住他们希望你能畅所欲言，能看到你，能积记住他们希望你能畅所欲言，能看到你，能积极一点儿，因此你应该经常让自己走到他们中间。极一点儿，因此你应该经常让自己走到他们中间。3.3.要求反馈，并当场对此加以辩论或讨论。要求反馈，并当场对此加以辩论或讨论。4.4.经

4、常和他们聊上几句。经常和他们聊上几句。内向内向I I：领导力领导力12I-II-I1.1.融入他人就是说出你的想法、意图和计划，积融入他人就是说出你的想法、意图和计划，积极地投入并要求得到反馈。极地投入并要求得到反馈。2.2.某些公开的行动可以促进交流。某些公开的行动可以促进交流。3.3.决定什么样的问题需要口述，而什么样的需要决定什么样的问题需要口述，而什么样的需要以笔录来强化。以笔录来强化。4.4.经常提醒自己沉默并不总是金。经常提醒自己沉默并不总是金。5.5.多说，少想多说，少想-尽快和别人分享自己的想法。尽快和别人分享自己的想法。内向内向I I：领导力领导力看到具体的部分和组件看到具体

5、的部分和组件看到模式和关系看到模式和关系感觉感觉S S VS VS 直觉直觉N N14感觉感觉S S VSVS 直觉直觉N N15感觉感觉S S VSVS 直觉直觉N N16别太保守了。别太保守了。真烦、真烦、真烦。真烦、真烦、真烦。够了，别再说细节了。够了，别再说细节了。你就不能看得深刻点吗你就不能看得深刻点吗？开动脑筋，想象一下。开动脑筋，想象一下。你就会用这一种方法吗你就会用这一种方法吗？S S不爱听的话不爱听的话你真会空想你真会空想!你真会做梦你真会做梦!现实点吧现实点吧!你不切实际你不切实际!清醒点清醒点!你的想法不可能实现你的想法不可能实现!N N不爱听的话不爱听的话17S S：什

6、么时间了什么时间了?N:N:很晚了。很晚了。S(S(有些吃惊有些吃惊)：我问的是：我问的是“时间时间”。N N（坚持）：到了该走的时间了。（坚持）：到了该走的时间了。S S（变得不耐烦了）喂，看着我的嘴！告诉我现在的（变得不耐烦了）喂，看着我的嘴！告诉我现在的“时间时间”。N(N(同样不耐烦同样不耐烦):):三点刚过。三点刚过。S S（恼羞成怒）：我问的是具体时间，要一个明确的回答。（恼羞成怒）：我问的是具体时间，要一个明确的回答。N N（自以为是）：你不该这样挑剔。（自以为是）：你不该这样挑剔。情景对话：什么时间了情景对话：什么时间了18工作场景：员工敬业度工作场景：员工敬业度王经理发觉所在

7、部门中有些员工没有全身王经理发觉所在部门中有些员工没有全身心投入工作，并为此大伤脑筋。莉莉总是心投入工作，并为此大伤脑筋。莉莉总是迟到，萌萌常常在开会时做无关的事情；迟到，萌萌常常在开会时做无关的事情；晶晶的手机似乎是定时在开会后十分钟响晶晶的手机似乎是定时在开会后十分钟响起，把她叫出会场。如此缺乏团队意识带起，把她叫出会场。如此缺乏团队意识带来了严重后果：王经理的部门缺乏使命感、来了严重后果：王经理的部门缺乏使命感、紧迫感和对工作的积极投入。紧迫感和对工作的积极投入。S S型经理的做法型经理的做法N N型经理的做法型经理的做法S-SS-S1.1.对具体行动和努力是如何影响远景构思对具体行动和

8、努力是如何影响远景构思的进行交流。的进行交流。2.2.寻求外界的帮助，使自己不断意识到事寻求外界的帮助，使自己不断意识到事物发展的趋势、模型以及未来的可能性。物发展的趋势、模型以及未来的可能性。3.3.关注未来所带来的积极的可能性，连同关注未来所带来的积极的可能性，连同具体措施一起和你的下属进行交流。具体措施一起和你的下属进行交流。4.4.用概括的方式陈述一些明显的东西。用概括的方式陈述一些明显的东西。感觉感觉S S：领导力领导力20S-NS-N1.1.记住你对细节和事实的关注会令下属记住你对细节和事实的关注会令下属们沮丧，同时也令他们鼓舞。们沮丧，同时也令他们鼓舞。2.2.在实施某种新的可能

9、性时，让你的下在实施某种新的可能性时，让你的下属拟定行动的详细计划。属拟定行动的详细计划。3.3.记住当你们关注某些未来的状况时，记住当你们关注某些未来的状况时，你在细节和具体事宜上的管理会证明自你在细节和具体事宜上的管理会证明自身在领导中的地位及作用。身在领导中的地位及作用。感觉感觉S S：领导力领导力21N-SN-S1.1.记住你对远景的关注会使你的下属们记住你对远景的关注会使你的下属们恼怒，但同时也令他们鼓舞。恼怒，但同时也令他们鼓舞。2.2.允许你的下属们关注具体措施和细节允许你的下属们关注具体措施和细节问题，也鼓励他们讨论微观事物怎样才问题，也鼓励他们讨论微观事物怎样才能形成远景规划

10、。能形成远景规划。3.3.记住只有当他们看到具体事实以及可记住只有当他们看到具体事实以及可操作的想法时，你的观点才会得到认同。操作的想法时，你的观点才会得到认同。4.4.清晰、简练地表达。清晰、简练地表达。直觉直觉N N：领导力领导力22N-NN-N1.1.交流一下什么时候，和谁一起采取什么样交流一下什么时候，和谁一起采取什么样的具体行动。的具体行动。2.2.寻求外界帮助，使自己不断意识到管理中寻求外界帮助，使自己不断意识到管理中的哪些细节会影响到最后的成果。的哪些细节会影响到最后的成果。3.3.无论怎样强调具体问题和细节都不过分。无论怎样强调具体问题和细节都不过分。直觉直觉N N：领导力领导

11、力23用头脑做决定用头脑做决定用心灵做决定用心灵做决定思考思考T T VSVS 情感情感F F24思考思考T T VSVS 情感情感F F2526你太苛刻了。你太苛刻了。你很无情。你很无情。除了你自己，你不关心除了你自己，你不关心任何人。任何人。我想知道的是你的感觉，我想知道的是你的感觉，不是你的想法。不是你的想法。你脸皮真厚。你脸皮真厚。你真让我伤心。你真让我伤心。T T不爱听的话不爱听的话你没有逻辑。你没有逻辑。你为什么这么敏感？你为什么这么敏感？你需要客观地对待这你需要客观地对待这件事。件事。别把它放在心上，但别把它放在心上，但F F不爱听的话不爱听的话27公司规定，早上公司规定，早上9

12、 9点开始上班。点开始上班。今天，娜娜迟到了今天，娜娜迟到了2020分钟。分钟。T T班长的反应班长的反应F F班长的反应班长的反应工作场景：迟到工作场景：迟到28T-TT-T1.1.你的下属们会根据你是否客观，遵循你的下属们会根据你是否客观，遵循因果逻辑，做出强势决策和克服心血来因果逻辑，做出强势决策和克服心血来潮来判断你作为一个领导者的能力如何。潮来判断你作为一个领导者的能力如何。2.2.关注你的行为对你所领导的那些人产关注你的行为对你所领导的那些人产生了怎样的影响。生了怎样的影响。3.3.提醒自己每个人都会有情感和感觉。提醒自己每个人都会有情感和感觉。思考思考T T：领导力领导力29T-

13、FT-F1.1.你的下属们会根据你的交际能力和是否能根据你的下属们会根据你的交际能力和是否能根据情况随时调整决定来判断你作为一个领导者的能情况随时调整决定来判断你作为一个领导者的能力如何。力如何。2.2.“谢谢你谢谢你”和和“对不起对不起”能够为你赢得很多拥能够为你赢得很多拥护者。护者。3.3.努力做到不要调整或改善每一样事物。努力做到不要调整或改善每一样事物。4.4.与别人聊上几句（有节制的）是非常有效的。与别人聊上几句（有节制的）是非常有效的。思考思考T T：领导力领导力30F-TF-T1.1.你的下属们会根据你是否客观，遵循因果你的下属们会根据你是否客观，遵循因果逻辑来判断你作为一个领导

14、者的能力如何。逻辑来判断你作为一个领导者的能力如何。2.2.说出你的意图，使你的谈话有意义。努力说出你的意图，使你的谈话有意义。努力做到不要在所有事物上都搭上个人的烙印。做到不要在所有事物上都搭上个人的烙印。3.3.不要急于称赞他人或作出道歉。不要急于称赞他人或作出道歉。情感情感F F：领导力领导力31F-FF-F1.1.你的下属们会根据你的交际能力和是否能根你的下属们会根据你的交际能力和是否能根据情况随时调整决定来判断你作为一个领导者据情况随时调整决定来判断你作为一个领导者的能力如何。的能力如何。2.2.不要太温情，要常做一些不带个人色彩的决不要太温情，要常做一些不带个人色彩的决定。定。3.

15、3.你越是想要救助他人，就越会把自己牵扯进你越是想要救助他人，就越会把自己牵扯进去。不要这样！去。不要这样！情感情感F F：领导力领导力32喜欢有条理的生活方式喜欢有条理的生活方式喜欢有灵活性的生活方式喜欢有灵活性的生活方式判断判断J J VSVS 知觉知觉P P33判断判断J J VSVS 知觉知觉P P34判断判断J J VSVS 知觉知觉P P35学着变通一些。学着变通一些。你太毛糙了。你太毛糙了。放松些。放松些。你这是在控制人。你这是在控制人。你老是自以为是。你老是自以为是。别慌，会弄完的。别慌，会弄完的。J J不爱听的话不爱听的话你又在做白日梦。你又在做白日梦。你就不能拿个主意么？你

16、就不能拿个主意么？马上去做！马上去做！赶快决定！赶快决定！选一个吧！选一个吧！你也太不靠谱了吧。你也太不靠谱了吧。P P不爱听的话不爱听的话36两个两个经理，一个理，一个J经理，一个理，一个P经理。他理。他们原来原来在星期二下午都有安排。忽然在星期二下午都有安排。忽然间，又冒出点事，又冒出点事和原先的安排冲突了。那个起冲突的事件看起和原先的安排冲突了。那个起冲突的事件看起来很吸引人，甚至是很有必要的。来很吸引人，甚至是很有必要的。J经理的第一反理的第一反应：P经理的第一反理的第一反应：工作场景：时间冲突工作场景：时间冲突37J-JJ-J1.1.不要把日程安排得太满。不要把日程安排得太满。2.2

17、.时而打乱一下计划。时而打乱一下计划。3.3.练习使用开放式提问来探索可选项和决定。练习使用开放式提问来探索可选项和决定。4.4.对迫近的变卦做出事先警告。对迫近的变卦做出事先警告。判断判断J J：领导力领导力38J-PJ-P1.1.申明并且重申你的边界和限度。申明并且重申你的边界和限度。2.2.对下属有所放任，并向经验学习。对下属有所放任，并向经验学习。3.3.真诚地尝试新的行为方式。真诚地尝试新的行为方式。4.4.在批评之后加以赞美，以此获取平衡，经在批评之后加以赞美，以此获取平衡，经常自我批评。常自我批评。判断判断J J：领导力领导力39P-JP-J1.1.申明你的限度，并且不要逾越。申

18、明你的限度，并且不要逾越。2.2.甚至是你不想做的时候，也要做一些决断。甚至是你不想做的时候，也要做一些决断。3.3.把你的思维变化限制在一天之内或一周之把你的思维变化限制在一天之内或一周之内或内或知觉知觉P P：领导力领导力40P-PP-P1.1.有时要对某些事情寻根问底。有时要对某些事情寻根问底。2.2.在每次开会之前把议程写下来并发给对方在每次开会之前把议程写下来并发给对方-而且要遵守定好的议程而且要遵守定好的议程3.3.对工作制定计划，并且予以实施。在每次对工作制定计划，并且予以实施。在每次会议结束时让大家一起制订下次会议的议程会议结束时让大家一起制订下次会议的议程4.4.练习使用封闭

19、式提问、陈述句以及判断句。练习使用封闭式提问、陈述句以及判断句。知觉知觉P P：领导力领导力41606060%60%的管理问题的管理问题 出自沟通不良出自沟通不良彼得彼得.德鲁克德鲁克42沟通不清，过程中再努力也无用！沟通不清，过程中再努力也无用！43性格角色化44潜能潜能测评职业生涯明职业生涯明言言认认真真做测评，别不当回事；认认真真做测评，别不当回事；平平常常看测评，别太当回事。平平常常看测评，别太当回事。社明之言社明之言 供您参考供您参考 45应用应用MBTIMBTI测评：工作测评：工作/生活生活管理沟通管理沟通团队建设团队建设领导力领导力解决问题解决问题设定目标设定目标时间管理时间管理招聘员工招聘员工解雇员工解雇员工压力管理压力管理销售行为销售行为夫妻关系夫妻关系亲子关系亲子关系46了解自己了解自己 理解他人理解他人你我释然你我释然 成就人生成就人生我我们的祝愿的祝愿此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!