决策与团队管理PPT讲稿.ppt

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1、决策与团队管理决策与团队管理第1页，共47页，编辑于2022年，星期五一、决策一、决策事件当前状态与期望状态之间存在差异，因此需事件当前状态与期望状态之间存在差异，因此需要考虑不同的活动进程。要考虑不同的活动进程。决策是针对某一问题，制定解决问题的方案并从决策是针对某一问题，制定解决问题的方案并从中挑选出最佳方案的过程。中挑选出最佳方案的过程。2第2页，共47页，编辑于2022年，星期五决策过程决策过程 识别识别问题问题确定确定决策决策标准标准给给标准标准分配分配权重权重拟订拟订方案方案分析分析方案方案选择选择方案方案实施实施方案方案评价评价决策决策效果效果第3页，共47页，编辑于2022年，

2、星期五关于如何界定问题的性质关于如何界定问题的性质海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题原因是农民用洗衣机洗地瓜。原因是农民用洗衣机洗地瓜。三种界定问题的思路三种界定问题的思路4第4页，共47页，编辑于2022年，星期五三种界定问题的思路三种界定问题的思路属于农民的不当使用，不承担维修费用。属于农民的不当使用，不承担维修费用。属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负。戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负。海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存海尔：农民有用洗衣机洗地

3、瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的瓜的“大地瓜洗衣机大地瓜洗衣机”。5第5页，共47页，编辑于2022年，星期五理性决策模型理性决策模型理性决策模型理性决策模型在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择。在具体的限定条件下，做出稳定的、价值最大化的选择。这种方法假定，管理人员是遵循一个系统的、循序渐进这种方法假定，管理人员是遵循一个系统的、循序渐进的流程。的流程。进一步的假设是，组织主要是建立在经济利益基础上的，进一步的假设是，组织主要是建立在经济利益基础上的，并且是由非常客观的、拥有全部信息的管理者在管理。并且是由

4、非常客观的、拥有全部信息的管理者在管理。6第6页，共47页，编辑于2022年，星期五理性决策模型的假设理性决策模型的假设导导致致理性决策理性决策7第7页，共47页，编辑于2022年，星期五理性决策方法的优点理性决策方法的优点要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。个决策。对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。会压力。理性决策方法被称为最优决策方法。理性决策方法被称为最优决策方法。8第8页，共47页，编辑于2

5、022年，星期五理性决策方法的缺点理性决策方法的缺点理性方法的严格假设通常是不实际的。理性方法的严格假设通常是不实际的。管理人员可以利用的信息量通常有限。管理人员可以利用的信息量通常有限。并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。也不可能知道各种方案的所有可能结果。9第9页，共47页，编辑于2022年，星期五决策中的创造性决策中的创造性绝大多数人都有创造潜能。绝大多数人都有创造潜能。个体创造力的三个要素：个体创造力的三个要素：专业知识专业知识创造性的思维技能创造性的思维技能内在任务动机内在任务动机10第10页，共47

6、页，编辑于2022年，星期五组织中如何做出实际决策（组织中如何做出实际决策（1）实际的大多数决策并不遵循理性模型。实际的大多数决策并不遵循理性模型。有限理性（有限理性（Bounded rationality）在构建和处理复）在构建和处理复杂问题时，个体常常构建简单的模型，从问题中杂问题时，个体常常构建简单的模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有方面。抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有方面。评价方案和标准不完备，不是所有备选方案都被评价方案和标准不完备，不是所有备选方案都被仔细评估，寻找足够好方案而不是最优。仔细评估，寻找足够好方案而不是最优。备选方案被评价的顺序非常重要备选方案被

7、评价的顺序非常重要。11第11页，共47页，编辑于2022年，星期五组织中如何做出实际决策（组织中如何做出实际决策（2）直觉模型直觉模型从经验中提取精华的无意识的过程。从经验中提取精华的无意识的过程。直觉决策者可以在信息非常有限的条件下迅速做出直觉决策者可以在信息非常有限的条件下迅速做出决策。决策。经常使用直觉决策的情况：不确定水平高，几乎经常使用直觉决策的情况：不确定水平高，几乎没有先例，难以科学地预测变量时，没有先例，难以科学地预测变量时，“事实事实”有有限，时间有限等。限，时间有限等。12第12页，共47页，编辑于2022年，星期五 两种决策类型的比较两种决策类型的比较 确定一个反映管理

8、者利益的背景确定一个反映管理者利益的背景的、可见的问题的、可见的问题确定有限的一套标准确定有限的一套标准建立一个简单的评价模型并对标建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈准排序；决策者自身的利益强烈影响排序影响排序制定有限的一系列相似方案制定有限的一系列相似方案从希望的解决方法出发，依据决从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案策标准一次一个的评价方案满意决策：寻找方案一直到发现满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为一个满意的、充分的解决方法为止止政治和权力的考虑将会影响到决政治和权力的考虑将会影响到决策的接受和执行策的接受和执行对决策结果的评价

9、只有消除评价对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承者个人利益才能客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的可能，诺的资源配置逐步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实源配置仍难以成功的事实确定一个重要的、相关的组织问题确定一个重要的、相关的组织问题确定所有的标准确定所有的标准评价所有标准并依据它们对组织目标的评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序重要性进行排序创造性地制定广泛的各种方案创造性地制定广泛的各种方案依据决策标准和重要性评价所有方案；依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的每一方案的结果是已知的

10、最大化决策：获得最高经济成果的方案最大化决策：获得最高经济成果的方案（依据组织目标）（依据组织目标）由于决策是最大化单一的、明确的组织由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员都接受此方案目标，所以所有组织成员都接受此方案依据最初的问题客观评价决策成果依据最初的问题客观评价决策成果1.提出问题提出问题2.确定决策标准确定决策标准3.给标准分配权给标准分配权重重4.制定方案制定方案5.分析方案分析方案6.选择方案选择方案7.实施方案实施方案8.评价评价 有限理性有限理性 完全理性完全理性决策步骤决策步骤13第13页，共47页，编辑于2022年，星期五群体决策群体决策群体决策的过程大

11、致可以分为三个阶段：群体决策的过程大致可以分为三个阶段：诊断问题诊断问题找出可供选择的解决方法找出可供选择的解决方法分析可供选择的办法，作出决策分析可供选择的办法，作出决策实际的决策过程常常受到许多社会和心理因素的影响。实际的决策过程常常受到许多社会和心理因素的影响。14第14页，共47页，编辑于2022年，星期五群体决策的优缺点群体决策的优缺点群体决策的优点主要表现在：群体决策的优点主要表现在：提供更完整的信息和知识提供更完整的信息和知识三个臭皮匠胜过诸葛亮，提供更多样化的经验和观点三个臭皮匠胜过诸葛亮，提供更多样化的经验和观点可以开发更多的可行方案可以开发更多的可行方案提高解决方案的接受程

12、度提高解决方案的接受程度增加正当性增加正当性群体决策的缺点主要表现在：群体决策的缺点主要表现在：费时费时少数人垄断少数人垄断服从的压力服从的压力从众现象从众现象模糊的责任模糊的责任 15第15页，共47页，编辑于2022年，星期五群体思维群体思维群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。种疾病，它会严重损害群体绩效。在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处在群体就某一问题或事宜的提议发表

13、意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威、说话自信、喜欢发表意见的主要通常是组织内那些拥有权威、说话自信、喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这达不同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种

14、情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。决策及假设，这种情况就会发生。16第16页，共47页，编辑于2022年，星期五群体思维现象的表现群体思维现象的表现 群体成员把他们所作出假设的任何反对意见不合理化。不管群体成员把他们所作出假设的任何反对意见不合理化。不管事实与他们的基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继事实与他们的基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继续强化这种假设。续强化这种假设。对于

15、那些时不时怀疑群体共同观点的人或怀疑大家信奉的论对于那些时不时怀疑群体共同观点的人或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。据的人，群体成员对他们施加直接压力。那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点不一致。自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点不一致。好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。17第17页，共47页，

16、编辑于2022年，星期五预防群体思维的方法预防群体思维的方法每一位群体成员都是客观的评价者每一位群体成员都是客观的评价者避免不经审查就批准的决策避免不经审查就批准的决策不同群体探讨同一问题不同群体探讨同一问题依赖子群体的讨论和群体外专家的意见依赖子群体的讨论和群体外专家的意见在讨论中指派专门唱反调的人在讨论中指派专门唱反调的人反思多数人的意见反思多数人的意见18第18页，共47页，编辑于2022年，星期五群体转移群体转移群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程中，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守性中，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守性转移，但

17、在大多数情况下，更容易形成冒险性转转移，但在大多数情况下，更容易形成冒险性转移。移。19第19页，共47页，编辑于2022年，星期五保守性转移和谨慎性转移保守性转移和谨慎性转移柯根等人柯根等人1967年的研究表明，个人单独决策时，倾年的研究表明，个人单独决策时，倾向于认为需要有向于认为需要有 70%的成功把握时才能够进行投的成功把握时才能够进行投资，而群体决策时降到了资，而群体决策时降到了 50%。这种现象主要发生在非正式群体决策中，也就是朋友、这种现象主要发生在非正式群体决策中，也就是朋友、邻居、同事等群体的无拘无束的讨论中，最易发生冒险邻居、同事等群体的无拘无束的讨论中，最易发生冒险性转移

18、，特别是在态度、价值观、个人知觉判断和群体性转移，特别是在态度、价值观、个人知觉判断和群体范型判断等问题上。范型判断等问题上。在官方性决策群体中，有时不仅会出现冒险性转移，在官方性决策群体中，有时不仅会出现冒险性转移，而且还会出现与此相反的谨慎性转移。而且还会出现与此相反的谨慎性转移。诺克斯等人诺克斯等人 1976 年的研究发现，在赛马赌博中下注的问年的研究发现，在赛马赌博中下注的问题上，群体决策比个人更为保守，下注的数目小于个人题上，群体决策比个人更为保守，下注的数目小于个人的决策。的决策。20第20页，共47页，编辑于2022年，星期五冒险性转移的成因冒险性转移的成因群体的责任扩散作用群体

19、的责任扩散作用群体决策失误，责任是大家的，增强了人们决策的胆量，减少了承担责任的害怕感，群体决策失误，责任是大家的，增强了人们决策的胆量，减少了承担责任的害怕感，促使人们选择更大风险的决策。促使人们选择更大风险的决策。群体中领袖人物的偏好群体中领袖人物的偏好在一个群体中，领袖人物的偏好常喜好冒险性决策，那么就会产生决策的冒险性转移，在一个群体中，领袖人物的偏好常喜好冒险性决策，那么就会产生决策的冒险性转移，群体就会产生从众现象。群体就会产生从众现象。社会价值取向的影响社会价值取向的影响一个社会的文化价值取向往往会影响着群体的决策。当社会价值取向于冒险性精一个社会的文化价值取向往往会影响着群体的

20、决策。当社会价值取向于冒险性精神的，那么群体决策时就会十分易于作出冒险性的决策。神的，那么群体决策时就会十分易于作出冒险性的决策。群体内的舆论评价作用群体内的舆论评价作用在群体决策中，个人的行为往往会受到群体的舆论评价作用的影响。如果个人过于谨慎，就在群体决策中，个人的行为往往会受到群体的舆论评价作用的影响。如果个人过于谨慎，就会被群体其他同志评价为胆小鬼、缺乏英雄气概、没男子味、老古董等，从而有意无意地偏会被群体其他同志评价为胆小鬼、缺乏英雄气概、没男子味、老古董等，从而有意无意地偏斜于冒险性的决策。斜于冒险性的决策。与竞争环境有关与竞争环境有关一般来说，在竞争的环境中，群体易于作出冒险性的

21、决策，因为不冒险也意味着一般来说，在竞争的环境中，群体易于作出冒险性的决策，因为不冒险也意味着“死亡死亡”，与其，与其“死亡死亡”不如搏一搏、拼一拼，也许还能挽救。不如搏一搏、拼一拼，也许还能挽救。21第21页，共47页，编辑于2022年，星期五谨慎型转移的成因谨慎型转移的成因群体的从众作用群体的从众作用在群体决策中，许多人都有一种在群体决策中，许多人都有一种“多一事不如少一事多一事不如少一事”的心态，因此，在拿的心态，因此，在拿主意、拍板子时，往往会退避三尺，表现出一种人云亦云的从众现象。因为主意、拍板子时，往往会退避三尺，表现出一种人云亦云的从众现象。因为他们都认为遵从他人意见，即使事实证

22、明这种意见错了，追其责任时总是微他们都认为遵从他人意见，即使事实证明这种意见错了，追其责任时总是微乎其微的，因此，多数人愿意选择保守一点的决策。乎其微的，因此，多数人愿意选择保守一点的决策。与自我保护的心态有关与自我保护的心态有关冒险性决策与保守性决策两者相比负起责任来也总要重一些，而保守性决策相对不易冒险性决策与保守性决策两者相比负起责任来也总要重一些，而保守性决策相对不易受到责难、惩罚。因此，多数人为了自己不丢受到责难、惩罚。因此，多数人为了自己不丢“饭碗饭碗”，会作出自我保护的心态，选，会作出自我保护的心态，选择谨慎性的决策。择谨慎性的决策。与群体的性质密切相关与群体的性质密切相关如果是

23、正式的公务性的群体，那么群体决策时就会向谨慎性转移。因为它会受到如果是正式的公务性的群体，那么群体决策时就会向谨慎性转移。因为它会受到许多严格的群体规范的抑制，并负有一定的责任。因此，决策时态度也会谨慎一许多严格的群体规范的抑制，并负有一定的责任。因此，决策时态度也会谨慎一些。些。与群体的决策内容有关与群体的决策内容有关一般来说，群体决策内容对个人、对群体的相关度越高，决策时越会趋于保一般来说，群体决策内容对个人、对群体的相关度越高，决策时越会趋于保守性。如果决策对己对群体皆无后遗症，那便会趋向冒险性决策。守性。如果决策对己对群体皆无后遗症，那便会趋向冒险性决策。22第22页，共47页，编辑于

24、2022年，星期五群体决策技术群体决策技术头脑风暴法头脑风暴法名义群体法名义群体法德尔菲法德尔菲法电子会议法电子会议法 23第23页，共47页，编辑于2022年，星期五名义群体法名义群体法 像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。先进行个体决策。具体方法是，在问题提出后，采取以下几个步骤：具体方法是，在问题提出后，采取以下几个步骤：（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。问题的看法。（2）经过一段沉默后，每个

25、成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。论。（3）之后，群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。）之后，群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策

26、是综合排序最高的想法。最高的想法。24第24页，共47页，编辑于2022年，星期五德尔菲法德尔菲法 为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。德尔菲法的一般程序如下：德尔菲法的一般程序如下：(1)确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答确定调查目的，拟订调查提纲。首

27、先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括决策目的、期限、问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括决策目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。调查表填写方法及其它希望要求等说明。(2)选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。人左右，包括理论和实践等各方面专家。(3)以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。(4)对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷对返回的意见进行归纳综合、定

28、量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷结果的复制件。结果的复制件。(5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。某些人的原有观点。(6)重复重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。两步直到取得大体上一致的意见。25第25页，共47页，编辑于2022年，星期五电子会议法电子会议法要求数量足够多的人（可多达要求数量足够多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办旁。这张桌子上除了一系

29、列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。幕上。这种决策的特点：这种决策的特点：匿名。参与决策的专家采取匿名的方式将自己的方案提出来，参与者只匿名。参与决策的专家采取匿名的方式将自己的方案提出来，参与者只需把个人的想法输入键盘就行了。需把个人的想法输入键盘就行了。可靠。每个人作出的有关解决问题的建议都能如实的不会被改动地反映可靠。每个人作出的有关解决问题的建议都能如实的不会被改动地反映在大屏幕上

30、。在大屏幕上。快速。在使用计算机进行决策咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在快速。在使用计算机进行决策咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。率高出许多。26第26页，共47页，编辑于2022年，星期五二、工作群体与工作团队二、工作群体与工作团队工作群体工作群体工作群体工作群体工作团队工作团队工作团队工作团队 由一些知识技能互补、彼此由一些知识技能互补、彼此承诺协作完成一项共同目承诺协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体，每

31、个员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。成员都负有共同的责任。共享信息共享信息中性中性个体责任个体责任随机的和不同的随机的和不同的集体绩效集体绩效积极积极个体和集体责任个体和集体责任相互补充相互补充目标目标协同协同责任责任技能技能27第27页，共47页，编辑于2022年，星期五下面哪个是团队？下面哪个是团队？龙舟队龙舟队旅行团旅行团足球队足球队候机旅客候机旅客NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它军队比赛，这个明星队是团

32、队还是群体，或其它组织组织?28第28页，共47页，编辑于2022年，星期五群体向团队的过渡群体向团队的过渡 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队。第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队。第二阶段，由伪团队发展到潜在团队，这时已经具备了团队第二阶段，由伪团队发展到潜在团队，这时已经具备了团队的雏形。的雏形。第三阶段，由潜在团队发展为一个真正团队，它具备了团队的一第三阶段，由潜在团队发展为一个真正团队，它具备了团队的一些基本特征。些基本特征。真正团队距离高绩效团队还比较遥远。真正团队距离高绩效团队还比较遥远。29第29页，共47页，编辑于2022年，星期五形成期形成期 从混乱中理顺头绪的阶段从混乱中理

33、顺头绪的阶段 特征特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。性很少，花很多力气，产生不了效果。目标目标立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保任务的进行。立即掌握团队，

34、快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保任务的进行。方法方法此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立，清晰直接的告知想法与此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立，清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，此时期也要快速建立必要的规范，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否

35、则不易理解，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。又会导致绊手绊脚。30第30页，共47页，编辑于2022年，星期五凝聚期凝聚期 开始产生共识与积极参与的阶段开始产生共识与积极参与的阶段 特征特征 经过一段时间努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经过一段时间努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。

36、但是组日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策问题，需要领导者的指示才能进行，领导者织对领导者的依赖很重，主要的决策问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短

37、期的目标与日常事务，能授权下属直接进行，只要定期检查与维持必要的监督。在成员能接受的范能授权下属直接进行，只要定期检查与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。的事情。31第31页，共47页，编辑于2

38、022年，星期五激化期激化期 团队成员可以公开表达不同意见的阶段团队成员可以公开表达不同意见的阶段 特征特征 藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见，规范由外在限团队关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创制变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿

39、意为团队奉献，智慧与创意源源不断。意源源不断。目标目标建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法方法这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果。此时期是否转型成功，是组织长远发展的关键所在。不良的后果。此时期是否转型成功，是组织长远发展的关键所在。32第32页，共47页，编辑于2022年，星期五收割期收割期 品尝甜美

40、果实的阶段品尝甜美果实的阶段 特征特征藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。的需求。目标目标保持成长的动力，避免老化。保持成长的动力，避免老化。方法方法运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。习，持续成长。33第33页，共47页，编辑于2022年，星期五团队类型团队类型问题解决团队问题解

41、决团队自我管理团队自我管理团队交叉（多）功能团队交叉（多）功能团队虚拟团队虚拟团队 34第34页，共47页，编辑于2022年，星期五问题解决团队问题解决团队问题解决团队的核心点是提高生产质量、提高生问题解决团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善工作环境等。在这样的团队中成员产效率、改善工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。35第35页，共47页，编辑于2022年，星期五质量圈：典型的质量圈：典型的问题解决

42、团队问题解决团队通常质量圈由通常质量圈由5到到12名员工组成，他名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。程序和方法提出质疑。在质量圈中问题确认这一部分是由管在质量圈中问题确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意权力来确定问题在哪里，只能提出意见。见。第二到第四个部分是由质量圈的成第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。和质量圈的成员共同

43、把握。在这在这6个部分当中权力其实是分解的，并个部分当中权力其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。完成这六个任务。36第36页，共47页，编辑于2022年，星期五自我管理团队自我管理团队自我管理团队通常由自我管理团队通常由1015人组成，人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进排工间休

44、息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这时，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。行绩效评估。这时，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。设在宾西法尼亚州哥罗夫设在宾西法尼亚州哥罗夫(Grove)城的通用电气公司机车发动机厂大约有城的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就花掉常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理万美元，工厂经理也不会担惊受怕

45、。也不会担惊受怕。在克利夫兰在克利夫兰LS电子电镀公司，整个工厂是由自我管理团队经营的，它电子电镀公司，整个工厂是由自我管理团队经营的，它们制定自己的工作日程表，们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。37第37页，共47页，编辑于2022年，星期五自我管理团队（续）自我管理团队（续）对自我管理工作团队效果的总体研对自我管理工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团定带来积极效果。比如，在这种团队

46、中，员工的满意度的确有所提高。队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比，但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理团队成员的缺勤率和流动自我管理团队成员的缺勤率和流动率偏高。率偏高。这些发现的具体原因尚不清楚，需这些发现的具体原因尚不清楚，需要深入研究。要深入研究。38第38页，共47页，编辑于2022年，星期五多功能团队多功能团队多功能团队是由来自同一种等级、不同领域的员工组成，成员多功能团队是由来自同一种等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。摩托罗拉公司的铱项目是开发一个能够容纳

47、摩托罗拉公司的铱项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网颗卫星的大型网络。络。“一开始我们就认识到，要以传统形式来完成规模如一开始我们就认识到，要以传统形式来完成规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的的”，项目总经理说。在项目的第一年一直到项目进行到一，项目总经理说。在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如道格

48、拉斯公司的专家、马丁马瑞塔公司的专家、通用电气公如道格拉斯公司的专家、马丁马瑞塔公司的专家、通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家等等。的专家等等。39第39页，共47页，编辑于2022年，星期五麦当劳的危机管理团队麦当劳的危机管理团队麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管人员组成，他

49、们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动

50、，团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。并且进行一些专业化的处理。40第40页，共47页，编辑于2022年，星期五虚拟团队虚拟团队 由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。与面对面活动的团队相比较，缺乏副语言和非语言线索；与面对面活动的团队相比较，缺乏副语言和非语言线索；有限的社会背景，克服了时间和空间的限制。有限的社会背景，克服了时间和空间的限制。41第41页，共47页，编辑于2022年，星期五举例举例2003年导致全球年导致全球30多个国家和