北大方正--人力资源管理项目第一阶段报告47135.pptx

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1、方正春元科技发展有限公司方正春元科技发展有限公司人力资源管理项目人力资源管理项目第一阶段报告第一阶段报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零五年三月二零零五年三月本文件专为客户使用 分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告议题导读议题导读二、软件企业管理与人力资源管理特征二、软件企业管理与人力资源管理特征三、方正春元人力

2、资源管理诊断分析三、方正春元人力资源管理诊断分析五、下阶段工作计划五、下阶段工作计划一、阶段项目工作汇报一、阶段项目工作汇报四、方正春元管理建议四、方正春元管理建议Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告方正春元项目第一阶段工作简介方正春元项目第一阶段工作简介阶段项目名称项目内容工作成果时间第一阶段内外部信息收集组织结构与业务流程梳理工作分析1、二手资料收集2、内外部访谈3、工作分析问卷4、工作分析及职务说

3、明书编写5、员工调查1、人力资源管理诊断报告2、职务说明书3、部门职责4、员工调查问卷分析报告23天0127至0302第二阶段胜任力模型设计1、胜任力模型设计2、职位等级管理制度设计1、胜任力模型设计方案 2、职位等级管理制度14天0302至0315第三阶段绩效考核与激励体系设计1、岗位评价2、绩效考核与激励体系设计1、岗位评价报告2、绩效管理体系设计方案3、考核指标设计方案4、薪酬管理设计方案10天0316至0325Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.3人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力

4、资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告议题导读议题导读二、软件企业管理与人力资源管理特征二、软件企业管理与人力资源管理特征三、方正春元人力资源管理诊断分析三、方正春元人力资源管理诊断分析五、下阶段工作计划五、下阶段工作计划一、阶段项目工作汇报一、阶段项目工作汇报四、方正春元管理建议四、方正春元管理建议Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.4人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告网景公司、雅虎、亚马逊全球软件产业发展至今历经了五个阶

5、段，今天软件已成为整个社会经全球软件产业发展至今历经了五个阶段，今天软件已成为整个社会经济中不可缺少的一部分济中不可缺少的一部分 今天，从核工厂到波音飞机，从宝马汽车细微到识别顾客，从股票交易到移动电话，统统都有软件的身影。斯坦福大学经济学家罗默曾经表示：软件是改变商业模型，理解经济的最佳场所。软件已成为整个社会经济中不可缺少的一部分。早期专业服务公司(50年代)ADR、Ramo-Wooldridge 公司早期软件产品公司(60年代)企业解决方案提供商(70年代)客户大众市场软件(1981-1994年)互联网增值服务（1994年至今）CUC公司、CSC（计算机科学公司）、CACI（加州分析中心

6、公司）SAP、ORACLE、Baan等苹果电脑、微软公司Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.5人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告从软件技术角度来看，全球软件产业的技术发展从软件技术角度来看，全球软件产业的技术发展至今也经历了五个阶段至今也经历了五个阶段 软件业的技术创新促进了软件产业的发展，如多媒体技术、可视化面向对象的技术、Internet技术的高速发展，给软件产业带来了生机；各国兴起的国民经济信息化浪潮，刺激了软件的需求，成为全球经济

7、新的增长点。技术引导市场的作用日益加强，Java语言的问世为网络软件的开发带来新机遇；应用领域的开拓，为软件产业的发展，带来了新的市场机会；教育软件和游戏软件的开发也日益完善。此外，开放系统技术、工程化生产技术、嵌入式软件技术、系统软件技术也是发展的热点。以COM、CORBA30、EJB和WebService等为代表的软件构件技术第一代(5060年代)以编程语言和关系数据库管理系统为标志的结构化软件技术第二代(70年代)第三代(80年代)第四代(90年代)第五代（90年代中期至今）以Algol、Fortune等编程语言为标志的算法技术以smalltalk、C+等为代表的面向对象技术以CORBA

8、等为代表的分布式面向对象技术Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.6人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告应用软件形成了由硬件支撑的涵盖平台软件、中间软件和应用形成了由硬件支撑的涵盖平台软件、中间软件和应用软件的多层次、松耦合的软件体系结构软件的多层次、松耦合的软件体系结构管理软件、教育软件、娱乐软件、办公软件等向上不断屏蔽底层技术的复杂性中间件、网络安全软件等操作系统、数据库、系统管理软件等硬件中间软件平台软件Copyright 2005 B

9、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.7人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告增长率12.9目前，全球软件产业规模不断扩大，在整个世界经济体目前，全球软件产业规模不断扩大，在整个世界经济体系中占有举足轻重的作用系中占有举足轻重的作用2003年全球软件产业的规模达到7480亿美元，占全球GDP总额的2。产业规模产业规模2003年全球软件产业市场份额图数据来源：IDC，infobankCopyright 2005 By Alliance PKU Management Consul

10、tants Ltd.8人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告数量众多的、以中小型企业为主的创业型公司己成为软件产业的技术创新主体软件产业对全球性创业公司形成了强大吸引力，创业软件产业对全球性创业公司形成了强大吸引力，创业型公司己成为软件产业的技术创新主体型公司己成为软件产业的技术创新主体政策导向强固定投资少生命周期短知识密集型市场需求大投资机会多，盈利能力高目前软件产业呈现多元化和分散化的局面Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.9人力资源管理

11、项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告 2003年软件产业总额占整个电子信息产业的比重为8.5，占世界软件产业总额的比重也逐步提高，2000年为1.20，2002年增加到1.91，2003年则达到2.58。在中国，软件产业规模和影响力持续扩大，中间软件、应用软件成为在中国，软件产业规模和影响力持续扩大，中间软件、应用软件成为产业增长的主要力量产业增长的主要力量1999-2003年中国软件市场销售额2000-2003年中国各类软件的市场份额数据来源：信息产业部、CCIDCopyright 2005 By Alliance PKU Ma

12、nagement Consultants Ltd.10人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告目前，软件行业已成为中国出口创汇和财政收入的重要来源软件产业已成为影响我国经济发展的战略性产业软件产业已成为影响我国经济发展的战略性产业目前，软件产业从业人员约62万，而且随着软件产业的发展，人数将进一步增长软件产业通过改造传统产业，提高其生产经营效率，推动产业升级目前，我国软件企业已在世界市场占有一席之地拉动经济增长拉动经济增长带动产业升级带动产业升级提供就业机会提供就业机会增强国际竞争力增强国际竞争力Copyright 200

13、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.11人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告截至截至2003年底，我国软件与服务业企业数量超过年底，我国软件与服务业企业数量超过11000家，家，但整体企业规模偏小已成不争事实但整体企业规模偏小已成不争事实2003年底软件企业资本规模分布 我国软件企业虽比较多，但企业整体规模偏小，资本规模超过1000万的企业占26，资本规模超过5000万的企业只占6，收入超过30亿元企业只有8家2003年底软件企业收入规模分布数据来源：信息产业部、C

14、CIDCopyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.12人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告在国内软件市场上，国外企业以通用软件占据高端市场，国内企在国内软件市场上，国外企业以通用软件占据高端市场，国内企业集中在应用及专用软件领域，争夺中低端市场业集中在应用及专用软件领域，争夺中低端市场国外企业主要提供通用软件产品国外企业国外企业国外品牌产品占据高端系统软件、数据库软件的绝大部分市场份额，占据中间件软件、高端管理软件的大部分市场份额。国内软件市场份额

15、的2/3由国外公司占有。目前我国软件企业的产品绝大多数集中在应用及专用软件领域，从事通用软件开发与销售的企业不足10%。国内品牌产品则在ERP和财务管理软件、行业应用软件、防杀毒软件、中文信息处理软件及部分行业应用领域占据优势。国内企业国内企业产品产品市场市场Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.13人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告从整体上看，中国软件企业的软件开发能力和管理水平从整体上看，中国软件企业的软件开发能力和管理水平还处于相对低

16、级的状态还处于相对低级的状态内部管理粗放，价值内部管理粗放，价值链效率低链效率低对软件产业发展规律对软件产业发展规律了解不够了解不够软件开发标准化和工软件开发标准化和工程化程度低程化程度低用户市场持续能力差用户市场持续能力差预算不可控制预算不可控制赢利能力低赢利能力低软件企业管理滞后：重结果，轻过程；重短期，轻长期软件企业优秀人才缺乏：重技术，轻管理；重自我，轻协作用户需求不真实用户执行能力差用户市场不成熟用户市场不成熟Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.14人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告

17、人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告合理的软件企业价值链设计是软件企业利润生成机制，不合理的软件企业价值链设计是软件企业利润生成机制，不同的成功企业都有自己准确的定位同的成功企业都有自己准确的定位产品规划产品规划系统设计系统设计软件开发软件开发系统测试系统测试实施实施售后服务售后服务市场营销市场营销软件企业价值链行业相对利润率分布结构高中低以产品和技术的快速和稳步提升作为战略指向，强调引导和吸引用户，以形成技术障碍，获取超额利润，如微软，以及转型后的思科产品导向型产品导向型以产品的适应性和贴近客户的服务做为战略核心，强调专业化的、全过程的参与和价值提供，以形持续的专家角色的

18、提升作为获取利润的源泉，获取超额利润，如IBM和CA用户导向型用户导向型以内部的持续的流程运作质量的提高作为战略重点，突出过程管理，强调协调及参与，形成行业效率优势，获取稳定利润，如威普罗Wipro、Infosys、Tata等印度软件公司高效运营型高效运营型三种软件企业的类型划分并不是绝对的，任何一种类型的成功企业，必然在另两个方面达到和接近行业平均水平，Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.15人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告软件企业所

19、处的市场和技术的变化，以及管理方式的逐渐演进，使得国内软件企业所处的市场和技术的变化，以及管理方式的逐渐演进，使得国内软件企业必然要经历由自由形态到规范形态的过渡，需要忍受必然的阵痛软件企业必然要经历由自由形态到规范形态的过渡，需要忍受必然的阵痛1、国际软件商的业务模式的快速演变2、软件产品竞争内容与方式的升级3、软件价格逐渐透明不断增强的竞争压力不断增强的竞争压力1、来自企业自身经营压力2、来自员工对管理能力的要求对管理水平要求的提升对管理水平要求的提升1、快速掌握和运用新技术2、知识、经验与技能的内部沟通新技术与知识的快速运用和沟通新技术与知识的快速运用和沟通1、用户的快速成熟和要求的提升

20、2、用户的合作管理的完善3、用户价值的持续性的挖掘和提供培育和引导市场培育和引导市场国内软件企业国内软件企业管理水平快速提升的管理水平快速提升的内外部驱动因素内外部驱动因素Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.16人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告以人力资源管理和项目管理为核心的管理体系的建立是国内软件企业未来以人力资源管理和项目管理为核心的管理体系的建立是国内软件企业未来生存的立足点生存的立足点软件企业的柔性管理关注人及人性关注过程及结果

21、软件企业的刚性管理价值引导个性化管理团队协作过程管理目标管理客户服务刚柔相济的软件企业管理体系优秀的软件企业标尺知识管理Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.17人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理将在软件企业管理体系中发挥出巨大的作用人力资源管理将在软件企业管理体系中发挥出巨大的作用产品规划产品规划系统设计系统设计软件开发软件开发系统测试系统测试实施实施售后服务售后服务市场营销市场营销人力资源管理人力资源管理1、在不同的业务环节

22、强调人岗的匹配程度2、在不同的业务环节要求相应的激励方式的针对性3、在不同的业务环节要求绩效目标的差异化控制4、在不同的业务环节建立员工发展与提升通道项目管理项目管理1、在不同的业务环节明确具体任务，明确流程与职责2、在不同的业务环节建立规范化的质量管理体系3、在不同的业务环节建立协调与快速响应机制4、在不同的业务环节要求不同的工作氛围和管理方式Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.18人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告软件企业的人力资源管

23、理与传统企业的人力资源管理的出软件企业的人力资源管理与传统企业的人力资源管理的出发点是不同的发点是不同的保持人力资源能力与素质的持续性提升强调知识与技术的快速学习和运用是什么是什么不是什么不是什么不仅仅满足于阶段性或局部性人员优势不仅仅固化已有的体系创造自尊与互敬、严谨与宽松的精神环境强调市场，强调客户价值不仅仅是一元文化的固守不仅仅满足于技术的阶段性优势关注人力资源的价值不仅仅关注资产和有形资源的价值注重业绩，更注重实现业绩能力的提升不仅仅依据经济性指标进行业绩评价Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.19人力资源

24、管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告软件企业的人力资源管理以职位胜任力的管理为基础软件企业的人力资源管理以职位胜任力的管理为基础企业愿景与使命企业愿景与使命企业战略企业战略经营目标经营目标企业文化企业文化业务流程业务流程组织结构组织结构人力资源战略人力资源战略岗位体系岗位体系胜任力管理胜任力管理招聘与职级管理招聘与职级管理薪酬、福利与激励薪酬、福利与激励业绩考核业绩考核职业发展与培训职业发展与培训 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.20人力资源管

25、理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告议题导读议题导读二、软件企业管理与人力资源管理特征二、软件企业管理与人力资源管理特征三、方正春元人力资源管理诊断分析三、方正春元人力资源管理诊断分析五、下阶段工作计划五、下阶段工作计划一、阶段项目工作汇报一、阶段项目工作汇报四、方正春元管理建议四、方正春元管理建议Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.21人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告方

26、正春元人力资源管理现状分析结构方正春元人力资源管理现状分析结构管理思想管理思想管理组织管理组织管理能力管理能力胜任力管理胜任力管理招聘与职级管理招聘与职级管理薪酬、福利与激励薪酬、福利与激励业绩考核业绩考核职业发展与培训职业发展与培训 人力资源管理基础人力资源管理基础人力资源发展战略和规划人力资源发展战略和规划支撑人力资源管理有效运行的三个基础内容：管理思想、组织和能力包括与公司发展战略相匹配的人力资源发展战略，以及与年度经营计划相关的人力资源规划人力资源管理领域人力资源管理领域函盖人力资源管理的主要工作范围：招聘与职级管理、职业发展与培训、业绩考核、薪酬、福利与激励Copyright 200

27、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.22人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告首先，方正春元人力资源的管理基础上相对滞后首先，方正春元人力资源的管理基础上相对滞后管理管理思想思想管理管理组织组织管理管理能力能力2、对于技术的过度关注，使公司上下未能突破管理瓶颈的制约3、公司上下对人力资源管理的重视程度不够1、人力资源管理部门的人员结构和工作能力相对不足，相对缺乏经验和技巧，缺少有效的管理工具2、相关部门对公司人力资源管理的支持相对不足，对部门内部的人员管理能力欠缺1、

28、人力资源管理部门没有将自身的定位与公司长远发展的要求相匹配，短期化职责相对较多2、相关部门内部缺少部门内部人员管理机制，职责未能有效发挥1、将人才作为公司发展的核心资源的意识和思想体系没有完善起来，只是希望员工勤奋工作，创造业绩，而不是作为资源和资产进行培养、提高，使其与公司的未来紧密地结合起来Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.23人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告其次，人力资源发展战略和规划不能支撑公司长远的发其次，人力资源发展战略和

29、规划不能支撑公司长远的发展和目前运营的需要展和目前运营的需要人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源规划人力资源规划1、停留于短期化的管理内容由于公司的长期发展战略不够具体，人力资源部门的定位未能提高到支持方正春元长远发展的战略高度，可能使人事部过多集中于事务性工作，忽略对人力资源的长远规划，从而不能有效配合方正春元总体战略目标的实现，同时亦可能影响方正春元企业文化2、人才储备不足由于缺乏人力资源发展战略，可能使人才储备不能满足企业长远发展的需要3、相关部门配合与支持不力缺乏人力资源发展战略，有可能使人力资源的管理与发展不能在方正春元的各部门达成共识，从而影响各部门对人力资源部工作的有效支持1

30、、缺少年度规划的针对性和计划性对各部门人员需求、人员招聘、人员调整、以及人员培训缺乏年度计划性、预测性同时不能在规划的制定、调整过程中，就人力资源的长远战略与各部门持续沟通2、影响公司整体预算管理的执行人力资源的使用没有和预算体系有机结合在一起，缺乏对方正春元人力资源进行总体预算，各用人部门也因此没有对其部门内部的人力资源成本进行预算和控制，人力资源资源成本控制难度增加Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.24人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段

31、报告第三，在人力资源管理领域，方正春元也存在一定的问题第三，在人力资源管理领域，方正春元也存在一定的问题1、招聘与职级管理、招聘与职级管理 人员招聘人员招聘职级管理职级管理1、缺少有效的管理工具对应聘提出准确的要求2、相关部门的支持不足3、高级人才的招聘渠道与方式效果不好1、职位等级的评定单一地依赖与学历、以往的工作业绩和在公司的工作时间，缺少对能力和素质的考虑2、管理职位晋升的要求相对集中与技术和业绩，对管理能力和经验的考虑不足Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.25人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第

32、一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告2、职业发展与培训、职业发展与培训 职业发展职业发展培训培训1、员工的职业生涯发展不清晰，更多与工作需要相关，与员工个人愿望和潜力相关性不足2、职业发展通道单一，导致经验丰富的技术人员上升空间有限1、公司组织的培训目的与手段缺少一致性，导致培训效果不明显2、公司缺少对管理人员进行相关的管理能力提升的培训内容3、公司与部门内部缺少有针对性的专业知识和经验的交流和提升，个人的发展更多是个人行为，缺少公司和部门的方向性的引导4、培训跟踪的缺乏，一方面培训组织者缺乏改进培训的建议，另一方面对参与人员缺乏督促力度Copyright 200

33、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.26人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告3、业绩考核、业绩考核 业绩考核业绩考核1、公司的战略目标没有分解和传递，并落实到相应的部门和职位的考核指标上2、考核内容和方式缺少稳定性，导致员工对于考核的严肃性和权威性感到质疑；考核内容没有与员工和管理人员进行事先的沟通与交流，员工对考核的内容，即工作目标，缺少明确的指导3、考核缺乏针对性、公正性和合理性，员工对考核的有效性存在疑问4、考核结果对员工的影响不大，导致员工认为考核更多的是流

34、于形式5、考核的执行缺少与工作业绩的紧密联系，存在平衡主义与轮流坐庄现象Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.27人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告4、薪酬、福利与激励、薪酬、福利与激励 薪酬与福利薪酬与福利1、管理人员薪酬适中，一般员工薪酬偏低2、员工薪酬设计未能依据岗位评估的综合考虑，确定缺少长期性和系统性，没有与员工的能力和素质相关联3、职位系列缺少上升空间4、薪酬等级幅度不合理，职位晋升带来的激励作用小激励激励1、缺少对员工的长期激

35、励，员工个人的发展与公司未来的发展难以紧密的结合2、单一地依赖薪酬的激励作用，缺少精神与其他的激励方式的运用Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.28人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告总体来看，方正春元的人力资源管理问题存在的诸多表象，关键问题是：总体来看，方正春元的人力资源管理问题存在的诸多表象，关键问题是：人力资源管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化人力资源管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化管理思想管理思想管理组织管理

36、组织管理能力管理能力胜任力管理胜任力管理招聘与职级管理招聘与职级管理薪酬、福利与激励薪酬、福利与激励业绩考核业绩考核职业发展与培训职业发展与培训 人力资源管理基础人力资源管理基础人力资源发展战略和规划人力资源发展战略和规划1、思想意识滞后2、管理能力不足3、组织职责不明确1、人力资源管理缺少长期的战略引导和方向性2、短期性的支持作用没有发挥人力资源管理领域人力资源管理领域1、职级管理的随意性2、业绩考核的导向和内容脱节3、薪酬的激励作用小Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.29人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管

37、理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告议题导读议题导读二、软件企业管理与人力资源管理特征二、软件企业管理与人力资源管理特征三、方正春元人力资源管理诊断分析三、方正春元人力资源管理诊断分析五、下阶段工作计划五、下阶段工作计划一、阶段项目工作汇报一、阶段项目工作汇报四、方正春元管理建议四、方正春元管理建议Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.30人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告仅仅从人力资源管理的角度无法拉

38、动整体管理水平的提升，仅仅从人力资源管理的角度无法拉动整体管理水平的提升，方正春元需要从三个方面进行系统的审视、思考和设计方正春元需要从三个方面进行系统的审视、思考和设计企业愿景与使命企业愿景与使命企业战略企业战略经营目标经营目标企业文化企业文化业务流程业务流程组织结构组织结构人力资源战略人力资源战略岗位体系岗位体系胜任力管理胜任力管理招聘与职级管理招聘与职级管理薪酬、福利与激励薪酬、福利与激励业绩考核业绩考核职业发展与培训职业发展与培训 人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系战略与目标体系战略与目标体系战略与目标体系战略与目标体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系

39、运营管理体系Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.31人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告通过人员访谈和员工问卷调查，我们发现了方正春元整体通过人员访谈和员工问卷调查，我们发现了方正春元整体管理的三大问题管理的三大问题战略与目标体系：方向探索中的发展路径的模糊与空置战略与目标体系：方向探索中的发展路径的模糊与空置运营管理体系：存在两类影响运营管理质量和效率的冲突项目管理和职运营管理体系：存在两类影响运营管理质量和效率的冲突项目管理和职能管理的

40、冲突，规范化和灵活性的冲突能管理的冲突，规范化和灵活性的冲突人力资源管理体系：管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化人力资源管理体系：管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.32人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议战略与目标体系建议战略与目标体系建议一：充分考虑市场和政策的不确定性，明确公司未来的行业地位，尽快进行三建议一：充分考虑市场和政策的不确定性，明确公司未来的行业地位，尽快进行三至五

41、年产品规划的设计，设置公司发展目标和里程碑，并落实到具体的产品和行业至五年产品规划的设计，设置公司发展目标和里程碑，并落实到具体的产品和行业领域领域建议二：发掘和提炼方正春元的企业文化，逐步形成文化驱动力量，以目标和方向建议二：发掘和提炼方正春元的企业文化，逐步形成文化驱动力量，以目标和方向凝聚人心凝聚人心建议三：设计人力资源发展战略，对目标与现实的差距进行分析，提早进行人才的建议三：设计人力资源发展战略，对目标与现实的差距进行分析，提早进行人才的培养和储备培养和储备Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.33人力资源

42、管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议运营管理体系（建议运营管理体系（1/5）以往业务运营管理模式以往业务运营管理模式产品规划系统设计软件开发系统测试实施售后服务项目A项目B目前的业务运营管理模式目前的业务运营管理模式产品规划系统设计软件开发系统测试实施售后服务项目A项目B主要优点主要优点1、管理者职责清晰，任务明确2、具有内部的灵活性主要缺点主要缺点1、资源占用，调配不力，效率低2、项目间支持少，专业化程度低主要优点主要优点专业部门管理职责明确，部门管理难度降低主要缺点主要缺点项目管理和职能管理存在冲突，项目管理难度大Co

43、pyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.34人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议运营管理体系（建议运营管理体系（2/5）建议一：从项目的部门化管理转化为项目经理全面管理，突出项目经理的完整的职建议一：从项目的部门化管理转化为项目经理全面管理，突出项目经理的完整的职责内容（计划、人员、进度、费用、质量、服务），明确专业化部门的专业技术管责内容（计划、人员、进度、费用、质量、服务），明确专业化部门的专业技术管理职责（专业化技术提升、项目人员支持与技

44、术支持、部门内人员培养、信息建设理职责（专业化技术提升、项目人员支持与技术支持、部门内人员培养、信息建设与共享）与共享）建议二：增加项目与品质管理组对于项目管理的组织职责（项目进度计划、费用计建议二：增加项目与品质管理组对于项目管理的组织职责（项目进度计划、费用计划、人员计划等的管理组织），项目执行过程的跟踪与监督的职责划、人员计划等的管理组织），项目执行过程的跟踪与监督的职责Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.35人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目

45、第一阶段报告建议运营管理体系（建议运营管理体系（3/5）建议的业务运营管理模式建议的业务运营管理模式产品规划系统设计软件开发系统测试实施售后服务主要优点主要优点1、项目管理职责、权力和激励的一致性2、专业部门的技术提升主要缺点主要缺点对项目经理要求高项目经理A项目经理B项目A项目B建议三：完善项目管理的建议三：完善项目管理的相关制度，在项目管理的相关制度，在项目管理的细节内容方面，在规范性细节内容方面，在规范性要求的前提下，尽可能保要求的前提下，尽可能保证过程管理的灵活性，以证过程管理的灵活性，以适应产品、项目和客户的适应产品、项目和客户的不可遇见性变化，提高项不可遇见性变化，提高项目管理的应

46、变能力目管理的应变能力执行总经理Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.36人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议运营管理体系（建议运营管理体系（4/5）执行总经理运营管理部财务商务组人力资源行政组项目品质管理组大客户部销售团队技术团队专业服务部产品规划部业务咨询组技术支持组实施管理组专业培训认证组售后服务组业务拓展部渠道管理部销售平台区域管理平台华中区产品设计组软件开发部开发组测试组专业咨询组产品策略组总经理项目经理A项目经理B项目经理C项

47、目经理DCopyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.37人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议运营管理体系（建议运营管理体系（5/5）进行专业化技术积累和提升；对部门人员进行培养；对项目组提供人员支持；对本部门人员在项目组之间进行调配；对项目组提供技术支持；进行信息建设与共享 实行项目经理负责制：制定项目计划；提出项目组的资源申请，协调获取所需资源；决定项目组织结构，对资源进行管理和调配；对项目范围、进度、工作量、质量、费用、风险、文档信息等进行

48、管理；配合QA进行质量保证活动；促进项目组内部及对外部的良好沟通 对项目组行使职能管理，具有项目管理的组织职责：对项目计划进行管理，对项目执行中的质量、进度、费用、文档、配置等等进行跟踪与监督专业部门专业部门项目经理项目经理项目与品项目与品质管理组质管理组 职责职责 汇报关系汇报关系 考核考核部门经理向执行总经理负责；项目人员（包括项目经理）完成项目后回到部门，受部门经理领导项目经理向执行总经理负责；部门人员进入项目组后接受项目经理指挥，分派工作任务，接受项目经理考核；同时有义务向部门经理汇报工作，反馈信息向运营管理部经理负责对部门经理的考核内容：技术的提升、人员技能提高、对项目组的人员和技术

49、支持、人员调配的效率；人员回到部门后接受部门经理考核对项目经理的考核内容：项目进度、质量、费用、文档信息等完成情况；项目组是公司的直接（一级）利润考核主体；项目经理考核项目成员考核对项目组质量、进度、费用、文档、配置的跟踪监控工作完成情况Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.38人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告人力资源管理项目第一阶段报告建议人力资源管理体系（建议人力资源管理体系（1/2）建议一：初步建立与相对稳定的职位体系相适应的胜任力模型和职位等级管理制度建议一

50、：初步建立与相对稳定的职位体系相适应的胜任力模型和职位等级管理制度建议二：建立与胜任力和项目业绩相关联的绩效考核管理制度建议二：建立与胜任力和项目业绩相关联的绩效考核管理制度建议三：建立合理的薪酬结构和薪酬管理制度，并建立优秀人才长期激励机制建议三：建立合理的薪酬结构和薪酬管理制度，并建立优秀人才长期激励机制建议四：对三个关键职位进行补充、培养或调整建议四：对三个关键职位进行补充、培养或调整 职位一：具有完整的和前瞻性的知识结构及应用经验的系统架构师职位一：具有完整的和前瞻性的知识结构及应用经验的系统架构师 职位二：具有系统的知识理论和丰富的运作经验的项目管理设计师和监督者职位二：具有系统的知