XXXX管理学原理05pbw.pptx

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1、第五章 战略管理案例：诸葛亮的战略l刘备三顾茅庐，恭请诸葛亮出山，礼贤下士，可谓第一伯乐。整个故事中，却有一幕战略规划的好戏让人记忆犹新，那就是着名的隆中对。5.1 战略管理概述（一）战略管理的含义战略：最早是军事用语，后被引申至政治和经济领域，其含义泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略：一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评

2、价的一个过程。战略管理涉及的几个基本要素业务范畴：企业从事生产经营活动的领域，包括企业正在做什么和应该做什么；独有优势：经营范围内，具有比竞争企业优势特征和条件，表现为企业所拥有资源与竞争企业相比，在数量或质量上的有利差别；资源配置：企业资源和技能配置水平和模式，即企业的特殊能力，决定企业经营活动朝何方向发展；协同作用：企业从资源配置和经营范围决策中获得的共同努力效果；（二）战略管理的五项任务1.制定战略展望和业务使命2.设置目标体系3.制定战略完成目标4.执行和实施制定的战略5.业绩评估，监测发展态势，进行调整（三）战略管理对企业的益处l格林利将战略管理对企业的益处总结为十四点。1.使人们识

3、别、重视和利用机会使人们识别、重视和利用机会2.使人们客观的看待管理问题使人们客观的看待管理问题3.加强对业务活动的协调与控制加强对业务活动的协调与控制4.将不利条件和变化的作用减少至最小将不利条件和变化的作用减少至最小5.使重要决策更好的支持已建立的目标使重要决策更好的支持已建立的目标6.使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策7.建立企业内部人员沟通的环境和条件建立企业内部人员沟通的环境和条件8.将个人的行为集合为整体的努力将个人的行为集合为整体的努力9.为明确个人的责任提供了基础为明确个人的责任提供了基础10.鼓励前瞻式思维鼓励前瞻式思

4、维11.提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度12.鼓励对变化采取积极的态度鼓励对变化采取积极的态度13.加强企业管理的纪律和正规化加强企业管理的纪律和正规化14.使时间和资源更有效的分配于已确定的目标使时间和资源更有效的分配于已确定的目标（四）战略层次公司层战略公司层战略（Corporate StrategyCorporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理事业层战略事业层战略(SBU Strategy)(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&DR&D、生产、生产、人力资

5、源、信息系统等人力资源、信息系统等主管主管职能层战略职能层战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理工厂经理、销售经理、生产和部门经理等等应该做什么业务和应该做什么业务和怎样做这些业务怎样做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎市场上怎样实现可持续竞争优势样实现可持续竞争优势按职能分解的按职能分解的竞争战略竞争战略 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略 总成本最低战略 差异化战略 基于低成本的聚焦战略 基于差异化的聚焦战略 最优供应商战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略

6、5.2 公司层战略（一）加强型战略 加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位一、市场渗透1.含义：是指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额2.实现途径(1)地理上的渗透(2)营销上的渗透3.适用情况（1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高（3）在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场分额在下降（4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关（5）规模的提高可带来很大的竞争优势二、市场开发1.含义：是指以现有产品或服务打入新的地区市场2.实现途径：（1）

7、进入新的细分市场（2）为产品开发新的用途（3）将产品推广到新的地理区域3.适用情况（1）可得到新的、可靠地、经济的和高质量的销售渠道（2）企业在所经营的领域非常成功（3）存在未开发或未饱和的市场（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源（5）企业存在过剩的生产能力（6）企业的主业属于迅速全球化的产业三、产品开发1.含义：指通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务2.适用情况（1）企业拥有成熟产品（2）产业属于快速增长的高技术产业（3）主业竞争对手提供可比价格下更高质量的产品（4）企业拥有很强的研发能力四、协同业务开发l定义：是指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新业务领域内获利，而是

8、希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。（二）一体化战略一体化战略基于两方面的考虑：其一：看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润其二：通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险一、前向一体化1.定义：是企业自行对本公司的产品做进一步深加工、或对资源进行综合利用、或企业建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。（即将业务延伸到企业的客户端）l如：显像管企业向电视机业务延伸 空调压缩机企业进入空调器的生产领域 戴尔的店中店2.前向一体化的理由：解决销售问题；充分利用自有产品3.适用情况（1）销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需

9、要（2）产业快速增长或将会快速增长（3）前向产业具有较高的进入壁垒（4）前向产业收益水平较高（5）企业具备进入前向产业的条件（6）企业需要稳定的生产二、后向一体化1.定义：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品的战略。（即将业务扩展到自己的供应商的领域内）l如：美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模的建设自己的林业基地l上海光明乳业有限公司在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立奶源基地型合资企业；l广东健力宝饮料公司建立自己的易拉罐生产线2.后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应3.适用情况（1）供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求（2）供应商数

10、量少而需方竞争对手多（3）产业快速增长（4）企业具备自己生产原材料的能力（5）原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚三、横向一体化1.定义：指同业间的兼并（合并）2.适用情况（1）为获取垄断（2）企业处于成长型的产业中（3）规模具有部分优势（4）企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前（三）多元化战略l多元化战略是一种发展新业务或开辟新行业发展空多元化战略是一种发展新业务或开辟新行业发展空间以生产新产品或提供新服务的战略。其表现出的间以生产新产品或提供新服务的战略。其表现出的是不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的是不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景抱不乐观的预期，基于

11、分散风险的考虑，开展前景抱不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务其他多元业务l多元化战略是企业发展到一定阶段，为寻求长远发多元化战略是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而经常选择的一种发展战略。展而经常选择的一种发展战略。l典型公司：典型公司：GE、美国杜邦、通用电气、日本三菱、美国杜邦、通用电气、日本三菱、韩国三星、中国海尔、韩国三星、中国海尔、TCL、春兰、娃哈哈、春兰、娃哈哈一、集中多元化1.定义：指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用2.如：佳能2.适用情况（1）所属行业处于零增长或慢增长（2）增加新的相关产品会

12、显著促进现有产品的销售（3）有高度竞争力提供相关的产品（4）新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动（5）现有产品处于衰退期（6）企业拥有强有力的队伍二、横向多元化1.定义：指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。比如：中燃大连公司既提供海上供油服务，有提供海上供水服务2.适用情况（1）增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益（2）现有产业属于高竞争或低增长的行业（3）可利用现有销售渠道营销新产品（4）新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补三、混合多元化1.定义：指进入一个与现有业务完全不相关的领域比如：五粮液集团海尔集团不但生

13、产冰箱、空调、洗衣机等家电产品，而且还生产手机等新产品，并且还要涉足医药行业。GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。2.适用情况（1）企业主营业务销售和盈利下降（2）企业拥有新产业成功竞争的条件（3）有机会收购不相关但极具投资价值的企业（4）收购与被收购企业间存在资金的融合（5）企业现有产品已饱和（6）集中经营可能受到垄断的指控（四）防御型战略l防御型战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于对风险防范或产业退出

14、的考虑一、合资经营1.定义：指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，其目的可能是借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等l1997年，上海浦东新区诞生了一家新的中美合资企业，它就是上海通用汽车公司（SGM）。SGM总投资15.7亿美元。并于1998年年底生产出第一台别克汽车。毫无疑问，对通用汽车来说，在上海建立这样一个合资企业是一个重大的投资决策。同样，对上海汽车工业公司来说，与美国通用公司合资建厂也是一项事关全局的决策。福特公司采用合资经营的战略福特公司采用合资经营的战略具有具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司

15、实现的。福特公司和马自达公司一起合作公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的的ProbeProbe汽车，外部和内部的设计由福特公司汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。l中外合资企业注册可以吸引外资，学习外国的先进管理理念和技术，来带动我国经济的全方面发展，同时为走向国际化奠定基础。l外资企业在我国境内可以享受低税率、少税种的优惠政策，注册中外合资企业也借了外资企业的光，减少了税务支出，同时提高企业的国际形象；l注册中外合资企业，大大的减少

16、了风险，将风险减半，同时中外结合的模式相互互补，外资企业可以利用中国人口众多廉价的劳动力，来开辟中国强大的市场，使得中外双方达到双赢。2.适用情况（1）合资方优势互补（2）与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利（3）投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大（4）组成战略联盟与对手竞争（5）存在迅速利用新技术的需要二、收缩1.定义：指通过减少某项业务的资产与成本,或陆续抽出资金,使该业务逐步萎缩,以减少损失2.适用情况（1）企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标（2）企业在产业中属于弱者（3）企业受低效率、低盈利、低士气的困扰（4）企业在战略上遭受

17、失败，或企业迅速发展，需要大规模改组三、剥离1.定义：指出售公司的分公司、分部或一部分业务。2.适用情况（1）企业已采取了收缩战略但没得到改善（2）为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力（3）分公司的失利使公司整体业绩不佳（4）分公司与其他公司组织不相适宜（5）企业急需大量资金而不能从其他途径得到资金，反垄断措施已对企业构成威胁四、清算1.定义：指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。2.适用情况（1）已采取收缩和剥离战略，但均未成功（2）除清算和破产外没有其他选择（3）通过出售企业资产而将损失降至最小5.3 事业层战略（一）总成本最低战略1.定义：是指通过规模化生产或依靠独特的

18、生产工艺，在成本水平上大大领先于竞争对手，从而获取价格上的竞争优势。l典型企业：格兰仕微波炉 沃尔玛2.低成本战略在以下情况更容易成功l市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多l行业中各公司的价格竞争十分激烈l价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大l顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力l对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿二、差异化战略l差异化是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。l典型企业：海底捞火锅 农夫山泉三、基于低成本的聚焦战略l聚焦战略是指：

19、指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好的服务于这一特定市场。1.定义：是指基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。实施这一战略的企业，以某个狭窄的细分市场上的购买群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来获取竞争优势举例：如家快捷酒店四、基于差异化的聚焦战略l定义：是以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或特色服务来获取竞争优势。l举例：联邦快递公司 哈根达斯聚焦战略适用于以下情况l公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有

20、较大的增长潜力，能够保证公司的盈利l整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以控制整个市场中的更多的细分市场l公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力l公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以防御行业中的挑战者和潜在进入者l公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势l极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营五、最优供应商战略l定义：也可称之为“既成本领先又差别化的战略”，物美价廉是这一战略最通俗的诠释。它要求企业同时在产品成本和差别化两方面相对于

21、竞争对手赢得优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值。5.4 职能层战略l职能层战略是在事业层战略指导下，按照专业职能将事业层战略进行具体落实和具体化，它的制定是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚的认识到本职能部门在实施总体战略中的责任和要求职能层战略与总体战略的区别l期限l具体性l职权与参与5.5 战略管理的阶段与程序一、确定组织当前的宗旨、目标和战略二、分析环境三、发现机会和威胁四、分析组织的资源五、识别优势和劣势六、重新评价组织的宗旨和目标七、制定战略八、实施战略九、评价结果SWOT分析与战略形成 在在SWOTSWOT分分析析中

22、中，管管理理人人员员对对组组织织的的 优优 势势（strengthstrength,S S）和和 劣劣 势势（weakness,weakness,W W）、环环境境中中的的机机会会（environmental environmental opportunities,opportunities,O O）和和威威胁胁（threats,threats,T T）进进行行确确定定。在在SWOTSWOT分分析析的的基基础础上上，公公司司各各个个层层次次的的管管理理人人员员进进行行战战略略选选择择，以以使使公公司司处处于于能能够够实实现现其其使使命命和和目目标标的的最最佳佳位位置。置。SWOTSWOT分析分

23、析对对组组织织内内部部环环境境的的优优势势与与劣劣势势，以以及及组组织织外外部部环环境境中中的的机机会会与与威威胁胁进进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对对组组织织成成长长与与发发展展进进行行管管理理，以以使使其其创创造造价价值值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利利用用有有利利机机会会，抵抵御御不不利利威威胁胁，以以在在行行业业中中进进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改改善善组组织织部部门门创创造造价价值值的能力的计划。的能力的计划。计划与战略图示计划与战略图示 SWTO分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜要外部机会（O

24、）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开 发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他SWOT分析SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点，以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁S(优势)W(劣势)O(机会)T(威胁)SO对策是最理想对策对策是最理想对策，是处在最顺畅情况下十分乐于采取的对策；，是处在最顺畅情况下十分乐于采取的对策；ST对策和对策和 WO对策是一种苦乐参半对策对策是一种苦乐参半对策，是处在一般情况下采取的对策；，是处在一般情况下采取的对策；WT对策是最悲观对策对策是最悲观对策，是处在最困难情况下不得不采取的对策。是处在最困难情况下不得不采取的对策。