《项目管理手册》释义cgj.pptx

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1、项目管理手册项目管理手册释义释义市场与项目管理部市场与项目管理部 韩绍洪韩绍洪2010年年3月月目录目录一、管理概述；一、管理概述；二、项目管理；二、项目管理；三、项目管理体系；三、项目管理体系；四、项目管理实施；四、项目管理实施；五、项目管理的关键环节。五、项目管理的关键环节。一、管理概述1）主要内容；l案例研究；l人际关系理论；l决策理论；l系统理论；l管理科学；l权变理论；l运筹理论；l其它。管理是什么？什么是科学管理？管理是什么？什么是科学管理？一、管理概述2）管理的几个阶段；提高生产力的管理阶段；提高质量的管理阶段；推动创新的管理阶段；强调营销的管理阶段；强调团队及文化的管理阶段；强

2、调知识的管理阶段。有没有最优的管理方式或模式？有没有最优的管理方式或模式？一、管理概述3）管理的特点；l保持群体的团结；l发挥群体的力量；l保证群体的延续；l科学管理成为响亮的口号；l精英管理；l精确管理；l数学化、公式化、方程化；l体系论证；l流程化管理。一、管理概述4）管理所面临的问题；l形式与内容；l理论先进与效果的差强人意；l企业的稳定与变革；l企业的绩效与员工的发展；l公平与激励；l社会的平等与组织内部的深沟高垒；l发展的无限性与市场的有限性；l利益的刚性与市场的柔性；l组织的不平等问题；l管理泛滥化。一、管理概述5）管理的起源及其发展阶段；l家庭组织的管理；l多个家庭组成群体的管理

3、；l部落的管理；l军事组织的管理；l国家组织的管理；l工商企业的管理；l跨国企业的管理；l协会组织的管理；l群体的管理。一、管理概述6）管理的目的及本质；l协调组织各成员的关系；l发挥组织成员的积极性；l保证组织各成员的基本利益。l最基本的问题是组织的管理。l最核心的问题是利益。l本质上是分与合的问题：目标的分与合；职责的分与合：资源的分与合；执行的分与合；成果的分与合；利益的分与合。二、项目管理1)1)建筑企业的生产特点建筑企业的生产特点:三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；单件产品的生产特点：每个产品自给

4、自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。管理层的首要任务：订单二、项目管理2 2）定义）定义:一般定义的特点：实用性或学术性；以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。二、项目管理3 3）历史）历史:项目管理是古老的人类生产实践活动；20世纪50年代

5、，项目管理逐渐形成为一门科学；大型工程出现，复杂的科研、军事、航天项目大量涌现，科学的管理方法大量出现并日趋成熟，特别及网络计划技术出现与应用。20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）及美国项目管理协会（PMI）出现，其它一些国家也相继建立了项目管理协会。工程项目管理在实践中不断完善与发展：1、在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师工程师的基础上，相继出现多种不同模式；二、项目管理3 3）历史）历史:工程项目管理在实践中不断完善与发展：1、在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师工程师的基础上，相继出现多种不同模式；2、在工程建设合同方面：标准化合同条件广泛应用。3、在工程项目管理技术

6、方面：信息技术、网络技术及计算机辅助项目管理技术的广泛应用。4、项目管理的职业化方面：二、项目管理4 4）主要内容）主要内容:项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。中国项目管理知识体系：1993年，中国优选法统筹法与经济

7、数学研究会项目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系（CPMBOK）。二、项目管理4 4）主要内容）主要内容:项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；四十一个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、二

8、、项目管理4 4）主要内容：）主要内容：四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。二、项目管理5)5)误区：误区：项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；项目管理是项目管理部门的事；项目管理是项目部的事情；项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件；项目管理成效不好是因为

9、项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味；项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的；有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多；项目管理一放就松，一紧又无活力；项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包；所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表；项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。二、项目管理5)5)误区：误区：主要表现在以下方面：1、制度建设方面；（迷信制度）2、管理模式方面；（管理方式简单化）3、管理观念方面；（追求时髦概念）4、操作层面；（权利部门化或个人化）二、项目管理6 6）现状：）现状：1）优势多，优点

10、少；2）制度多，落实少；2）表面大，合力小；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈；6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓；8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。项目管理中存在的典型问题：项目管理中存在的典型问题：1、项目管理的内容是什么？2、项目管理机构应如何设置？3、项目管理流程是什么？4、何为项目管理模式？5、项目管理的制度应如何建立并实施？介定问题是管理的基本前提。二、项目管理

11、7 7）目标：）目标：1 1）项目管理基本目标）项目管理基本目标 2 2）中建项目管理的目标；）中建项目管理的目标；项目管理方针：项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。三、项目管理体系项目管理过程分析项目启动项目

12、启动项目实施过程项目实施过程项目交付及终止项目交付及终止外部环境项目管理系统持续改进三、项目管理体系三、项目管理体系 外部环境相关利益方相关利益方1、建设方2、政府 3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理前期管理1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；板块二：资源保障资源保障6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理板块三：实施过程实施过程11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理项目竣工交付、项目终止外部变量及信息

13、外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出输出1、工程 2、服务3、利润 4、满意5、改进 6、其它板块四：信息与信息与服务服务17、信息与沟通；18、综合事务管理外部环境持续改进三、项目管理体系手册手册概述概述1 1、手册手册由项目管理方针、总则、由项目管理方针、总则、1818个管理职能、个管理职能、1313个术语、个术语、5555套表格组成。套表格组成。2 2、手册手册对对109109个管理环节进行了简要描述。个管理环节进行了简要描述。3 3、手册手册主要特点：主要特点：1 1）、可操作性；）、可操作性；2 2）、可扩展性；）、可扩展性；3 3）、相融性。）、相融性。总体概括：总体概括：定

14、名称、优流程、简表格、定名称、优流程、简表格、重策划、积成果、立标准。重策划、积成果、立标准。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一个核心、一条主线、二层管理、一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告三个基本文件和三个基本报告。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一个核心一个核心以以成本管理成本管理为核心；为核心；手册手册通过规范从项目的启动到项目通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以部撤消整个过程的管理，并以“项目管理项目管理表格表格”系统地从源头的策划及风险评估、系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的项目实施中的过程

15、控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。理。从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一条主线一条主线 项目项目全过程管理全过程管理为主线；为主线；手册手册规定企业决定参与项目投标作为项规定企业决定参与项目投标作为项目管理的目管理的起点起点，通过对项目投标、策划、实施过，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满工程满足合同要求，工程交付建

16、设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的项目的终点终点。通过对项目启动到项目部撤消这条。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。流程，促进项目管理的规范化。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 二层管理二层管理明确了企业和项目部二明确了企业和项目部二个层级的管理职能：个层级的管理职能：手册手册分别明确了分别明确了企业层级企业层级9 9个方面个方面

17、的必要管理职能与事项：的必要管理职能与事项：项目部项目部1818个方面的必要管理职能与事个方面的必要管理职能与事项。项。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容三个基本文件三个基本文件项目策划书、项目责任书、项目部实项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书；施计划书；“项目策划书项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、是明确项目部的

18、职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；指标的指令性文件；“项目部实施计划项目部实施计划”由项目部依据由项目部依据项目策划书项目策划书、项目部责任书项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。有效运行的基础。三、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 三个基本报告三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告；目每日情况报告；“项目经理月度报告项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的

19、具体情况编由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；并指导项目部做好商务工作；“项目每日情况报告项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情项目

20、生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。四、项目管理实施1 1、第一分：项目管理的基本职能、第一分：项目管理的基本职能 四个板块，十八个方面的管理职能：第一个板块：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核;5)项目合同管理。第二个板块：第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：1）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服

21、务与资源性支持。第三个板块：第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能健康管理；5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理。主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务。第四个板块：第四个板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理。问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何建立？建立？六、项目管理实施2 2、第二分：两个层级的项目管理、第二分：两个层级的项目管理 两个层级：企业层级及

22、项目部层级 企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项；项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任？项目部是不是企业的一个下级机构？项目部是不是企业的一个下级机构？六、项目管理实施3 3、第一合：项目管理基本流程、第一合：项目管理基本流程起点：项目启动中间过程：企业层级有24个环节；项目部层级有17个环节

23、。终点：项目部撤消 问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项目管理？目管理？六、项目管理实施4 4、第三分：启动、第三分：启动 时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后 负责部门或人员：批准人：企业最高经营决策者 方法：项目启动令 特殊情况处理：三边工程等 主要工作内容：输入？输出？项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见项目启动令CSCECPM0101）问题：为什么要有一个启动？没有行不行？问题：为什么要有一个启动？没有行不行？六、项目管理实施5 5、第二合：策划、第二合：策划 时机：在项目启动时及中标后 责任部门或人员：负责的领导

24、：两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划 目的：确定目标、行动框架及方案 主要工作内容：输入？输出？项目的目标、资源、方法等方面的策划，参见项目策划任务表（CSCECPM0103）问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划应做到什么程度？能否替代项目实施计划？应做到什么程度？能否替代项目实施计划？六、项目管理实施6 6、第三合：项目动态管理表；、第三合：项目动态管理表；时机：在项目启动时 责任部门或人员：必须有一个部门承担该表的管理责任 负责的领导：分管领导要始终保持该表的管理监控 工作方法：充分利用信息网络及电子办公 工作目的：项目各

25、阶段管理信息的汇总，建立项目全过程的管理信息，形成神经中枢 主要工作内容：输入？输出？项目概况、投标及签约阶段、策划阶段、实施阶段、项目竣工交付及保修阶段、使用阶段的信息，参见项目策划任务表（CSCECPM0102）问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有其它更好的方法？其它更好的方法？六、项目管理实施7 7、第四分：项目的职责、组织与责任书；、第四分：项目的职责、组织与责任书；时机：在项目策划时 责任部门或人员：工作方法：工作目的：机构健全、责任明确、职责清晰 主要工作内容：输入？输出？人员安排、定员定编、职责确定、责任书的起草与签署（

26、CSCECPM03010302）问题：为什么要建立标准的机构及岗位名称？如何针对问题：为什么要建立标准的机构及岗位名称？如何针对不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的积极性及创造性如何激发并保持？积极性及创造性如何激发并保持？六、项目管理实施8 8、第四合：项目管理实施计划；、第四合：项目管理实施计划；时机：在现场项目部正式组建后，项目正式施工前 责任部门或人员：项目部 工作方法：工作目的：围绕项目实际情况，整合企业提供的各项资源，发挥项目部人员的经验与创造性，努力提升管理的附加值。主要工作内容：输入？输出？项目组织机构、合同、技术

27、、设计、生产等方面的管理计划（CSCECPM03003）问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施计划与施组问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施计划与施组设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实施计划？如何避免文牍主义？施计划？如何避免文牍主义？六、项目管理实施9 9、第五合：项目考核；、第五合：项目考核；时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核分阶段或定期进行。责任部门或人

28、员：工作方法：工作目的：促进企业项目管理体系的建立与健全，促进项目部绩效的提高。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM04010402）问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？六、项目管理实施1010、第五分：合同责任分解；、第五分：合同责任分解；时机：在合同签订五个工作日内 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：分解责任，明确目标，避免风险，保证履约 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM0502）问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、

29、项目实施问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、项目实施计划书有效的结合赶来？计划书有效的结合赶来？六、项目管理实施1111、第六合：项目商务月度报告；、第六合：项目商务月度报告；时机：合同履行期间的每个月度 责任部门或人员：项目商务经理 负责的领导：工作方法：工作目的：报告项目部履约情况，发现履约问题，控制履约风险 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM0503）问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？六、项目管理实施1212、第六分：现金流分析与工程款计划；、第六分：现金流分析与工程款计划；时机：工程投标前，工程中标后，施工过程中 责任部门

30、或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：掌握现金流量，合理调配资金，保证项目部现金流平衡，促进过程管理 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM06010602）问题：如何理解问题：如何理解“以收定支以收定支”？如何控制现金流不足？如何控制现金流不足的风险？的风险？六、项目管理实施1313、第七分：设计计划、技术方案计划、新、第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划；技术开发计划；时机：项目开工前 责任部门或人员：工作方法：工作目的：借鉴经验及成果积累，优化方案，保证企业的品牌形像，提高项目效益。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM08010802）问题：技术方案与新技术开发与应

31、用是单独建立还是问题：技术方案与新技术开发与应用是单独建立还是包括在施工组织设计之中？包括在施工组织设计之中？六、项目管理实施1414、第八分：物资、设备计划、分包计划；、第八分：物资、设备计划、分包计划；时机：在工程开工前或根据实际情况 责任部门或人员：工作方法：工作目的：确定物资、设备、分包采购的渠道与原则，保证项目资源供应，控制物资、设备、分包的使用成本。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM09011001）问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开工前确定？工前确定？六、项目管理实施1515、第九分：项目施工计划；、第九分：项

32、目施工计划；时机：工程开工前及项目实施过程中 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：以施工进度为基础，建立现场总体控制计划，保证现场时间及空间的有效控制。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1101）问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计划只包括工程进度计划行不行？划只包括工程进度计划行不行？六、项目管理实施1616、第七合：项目每日情况报告；、第七合：项目每日情况报告；时机：每一个完整的工作日 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：真实全面反映现场管理情况，为项目管理奠定准确的信息基础，为企业及项目部的有效管

33、理提供支持。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1102）问题：问题：“每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或一个月填一次一个月填一次”对不对？企业应如何处理项目部的每日情对不对？企业应如何处理项目部的每日情况报告？项目部如何管理每日情况报告？况报告？项目部如何管理每日情况报告？六、项目管理实施1717、第八合：项目经理月度报告；、第八合：项目经理月度报告；时机：工程实施过程中的每月度 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：全面总结项目部期间管理情况，发现不足，改进完善，促进项目管理绩效 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM030

34、4）问题：项目经理亲自作问题：项目经理亲自作“项目月度报告项目月度报告”可不可行？项可不可行？项目经理的工作性质应如何确定？目经理的工作性质应如何确定？六、项目管理实施1818、第十分：项目盈亏预测、第十分：项目盈亏预测 时机：投标前，工程施工过程中每季度 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：掌握项目盈亏状况，确保项目成本控制的时效性、真实性、有效性 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1201）问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程实施过程中应按何种频次进行成本测算？实施过程中应按何种频次进行成本测算？六、项目管理实施1

35、919、第九合：项目成本分析、第九合：项目成本分析 时机：施工过程中的每月度 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：掌握期间成本控制情况，防止成本失控 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM12021204）问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动分析应包括哪些内容？分析应包括哪些内容？六、项目管理实施2020、第十一分：质量、安全、环境管理计划；、第十一分：质量、安全、环境管理计划；时机：工程开工前编制，工程实施过程中不断完

36、善 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：确保质量安全控制目标，重视环保，塑造良好的社会形象 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM130114021501）问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目管理实施计划统一考虑，整体安排？管理实施计划统一考虑，整体安排？六、项目管理实施2121、第十二分：项目信息识别与计划；、第十二分：项目信息识别与计划；时机：项目开工前，实施过程中完善 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：理顺渠道，明确方式、频次、责任人，提高信息沟通的效率与准确性 主要工作内容：输入？输出？（CSCE

37、CPM1701）问题：信息与沟通管理包括那些内容？项目资料室的问题：信息与沟通管理包括那些内容？项目资料室的管理能不能替代信息管理？项目的信息管理应如何有效开管理能不能替代信息管理？项目的信息管理应如何有效开展？展？六、项目管理实施2222、第十合：项目综合事务管理；、第十合：项目综合事务管理；时机：在开工前制定计划，项目实施过程中完善 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：规范项目办公区、生活区管理，加强项目日常办公秩序的管理，创造高效的现场生产环境 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1801）问题：项目需不需要进行综合事务管理？项目的生活问题：项目需不需要进行综合事务管理

38、？项目的生活区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括那些内容即应该如何开展？那些内容即应该如何开展？六、项目管理实施2323、第十一合：项目项目收尾；、第十一合：项目项目收尾；时机：工程交工前一个月或合适的时间 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：全面清理现场各项工作，有序安排工程收尾及项目部撤离。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1601）问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意哪些方面？哪些方面？六、项目管理实施2424、第十三分：兑现；、第十三分：兑现；

39、时机：达到项目责任书规定的兑现条件 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：考核项目管理绩效，落实规定的奖罚措施，完善项目管理机制 主要工作内容：输入？输出？问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖励？为什么会有超高额的兑现？励？为什么会有超高额的兑现？六、项目管理实施2525、第十二合：项目总结、第十二合：项目总结 时机：工程交工后 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：全面总结项目现场管理经验，建立健全项目过程管理资料及相关数据库，促进知识积累。主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM16031604）问题：项目总

40、结会不会流于形式？项目总结究竟应总问题：项目总结会不会流于形式？项目总结究竟应总结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？六、项目管理实施2626、第十三合：项目部撤消；、第十三合：项目部撤消；时机：项目交工后或项目保修完成后 责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：就特定项目的管理过程实现闭合，促进企业项目管理体系的有效运行 主要工作内容：输入？输出？（CSCECPM1606）问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项目部要注问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项目部要注意哪些环节？意哪些环节？七、项目管理的关键环节前言前言编

41、写单位及过程：项目管理的发展概况：项目管理的基本规律：中建的项目管理优势：手册的主要内容：手册的作用：问题：一个企业的项目管理水平应以哪些指标或特征来衡量问题：一个企业的项目管理水平应以哪些指标或特征来衡量？七、项目管理的关键环节项目管理方针项目管理方针法人管理项目：法人管理项目：项目管理的基础模式，企业的项目管理策划，企业层级与项目部的责任及相互关系。系统化管理：系统化管理：按系统管理方法，以流程管理为手段，实现项目全过程管理。持续改进：持续改进：积累经验与知识，改进制度，优化体系相关方满意：相关方满意：建设方、企业员工、技术工人、分供方问题：法人管理就是将所有的管理权力集中到企业层面吗？问

42、题：法人管理就是将所有的管理权力集中到企业层面吗？实现法人管项目就是增加审批或是加强审批或审核的过程实现法人管项目就是增加审批或是加强审批或审核的过程吗？吗？七、项目管理的关键环节总则总则目的：目的：中建经营理念，项目管理方针，项目管理职能，优化管理过程，健全体系。适用范围：适用范围：参照文件：参照文件：项目管理机构：项目管理机构：项目管理委员会，项目管理主管部门，项目管理支持性部门，项目部项目管理职能：项目管理职能：项目管理流程：项目管理流程：使用与修订：使用与修订：问题：如何设置企业层级的项目管理职能部门？按自营、大问题：如何设置企业层级的项目管理职能部门？按自营、大分包或总承包方式管理的

43、项目，其项目部组织机构应如何分包或总承包方式管理的项目，其项目部组织机构应如何建立？建立？七、项目管理的关键环节七、项目管理的关键环节项目启动与策划项目启动与策划项目启动管理：项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特殊情况的工程项目的启动，相关责任。项目全过程管理：项目全过程管理：责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统项目策划：项目策划：两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理项目授权管理：项目授权管理：授权原则，基本方式，主要内容问题：企业应是否需要或以何种形式对项目部授权？问题：企业应是否需要或以何种形式对项目部授权？七、项目管理的关键环节项目投标管理项目投标管理项

44、目调查分析：市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查项目风险分析：在投标策划时进行风险分析，确定风险等级，风险分析的目的项目现金流分析：按招标文件及条件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求，分析的目的项目投标总结：开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中标的项目应行终止手续。问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大于弊的，这种说法对不对，应如何对投标信息进行管理？于弊的，这种说法对不对，应如何对投标信息进行管理？七、项目管理的关键环节项目组织管理项目组织管理项目组织原则：项目投标策划时确定项目主要管理人员，责任

45、部门，中标后项目班子的任命，人员更换项目部岗位及定员：项目类型划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项目部机构设置及人员配备项目部组织机构及岗位职责：机构，人员职务说明项目部责任书：制订，内容，方式项目部实施计划及项目经理月度报告：实施计划编写、管理、项目经理月度报告的要求党群工作：问题：必须实行项目责任承包经济抵押吗？其效果如何？如问题：必须实行项目责任承包经济抵押吗？其效果如何？如何提高项目人员的责任心与创造性？何提高项目人员的责任心与创造性？七、项目管理的关键环节项目部薪酬与项目考核项目部薪酬与项目考核项目部薪酬管理：管理原则，工资水平，人员地位，项目奖金项目管理能力考核：考核对象，频

46、次，方式项目部绩效考核：考核阶段，方法，最终考核的条件，项目兑现条件项目审计与监察：问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何现行项目管问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何现行项目管理考核中的弊端，提高项目管理考核的作用？理考核中的弊端，提高项目管理考核的作用？七、项目管理的关键环节项目合同管理项目合同管理合同日常管理：合同谈判及索赔：合同谈判及索赔：合同谈判的策划，索赔与反索赔，对分供方履约的管理，索赔过程控制合同责任分解及交底：合同责任分解及交底：合同分解的时机，两个层级，责任人，作用项目部商务月度报告及履约管理：项目部商务月度报告及履约管理：履约管理的内容，月度报告的要求，履约资料

47、管理问题：如何运用合同手段加强分供方的管理？问题：如何运用合同手段加强分供方的管理？七、项目管理的关键环节项目资金管理项目资金管理工程款管理：收付款计划，工程收款，工程付款项目现金流管理：现金流测算，资金预警，现金流管理原则合同履约保函及保证金：原则与策略、联合体的保函与保证金，分包商的保函与保证金，管理要求劳务人员工资支付管理：管理原则，方法，要求工程拖欠款管理：界定，清欠方案，策略项目尾款及保修款管理：尾款管理，责任人，方式，兑现项目银行账户与印鉴管理：账户管理原则，方式问题：以何种方式管理劳务人员工资？问题：以何种方式管理劳务人员工资？七、项目管理的关键环节项目设计管理项目设计管理设计管

48、理体系：体系，程序，设计项目管理设计策划与计划：设计目标，设计策划，策划内容，设计计划设计实施与控制：设计依据文件，设计输入，设计过程控制，设计变更，设计优化问题：如何有效进行设计及技术方面的积累？问题：如何有效进行设计及技术方面的积累？七、项目管理的关键环节项目技术管理项目技术管理技术标准规范管理：识别，目录，更新图纸会审：内部会审，正式会审，会审文件工程洽商与设计变更：工程洽商、设计变更、条件，处理方式施工组织设计：编制、审批、责任人施工方案：类型、编制、审批、实施技术交底：要求，方式，检查与督促技术复核：计划，方式，基本内容技术资料：交底、计划、收集、工程档案计量器具：计划，台帐，方式新

49、技术开发与应用：计划，小组，成果管理问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？七、项目管理的关键环节项目物资及设备管理项目物资及设备管理项目物资及设备日常管理：物资需用计划：计划汇总，管理，确认供应商管理：预审、考察、评审、复评、供应数据库物资采购：询价、选择、招标、采购合同物资验收与检验：验收、验证、检验物资贮存：要求，台帐物资使用及盘点：限额领料，盘点，管理要求建设方提供物资：原则，计划，要求周转料具管理：计划，方式设备进（退）场管理：方案，进退场管理设备日常运转管理：日常监管，设备运转管理，责任制问题问题:物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接

50、？物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接？七、项目管理的关键环节项目分包管理项目分包管理分包商注册：申请，审查，考察，审批，名录分包商考核：月度考评，工程考评，年度考核，不合格名录，考核内容分包商选择：分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同分包商进场：备案手续，现场对接，核对，方法验证分包商使用管理：劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理分包商退场：条件，手续，方式，考评分包结算：进度款结算，最终结算，程序问题：分包管理中存在哪些突出问题？采取何种方式确保分包管理的有问题：分包管理中存在哪些突出问题？采取何种方式确保分包管理的有效性？效性？七、项目管