企业组织的结构化理论与类型cwjs.pptx

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1、第七章、战略实施的组织保证第七章、战略实施的组织保证 1、企业组织的结构化理论：相关概、企业组织的结构化理论：相关概念及其内在逻辑（企业制度、治理结念及其内在逻辑（企业制度、治理结构、层级组织、企业文化）构、层级组织、企业文化）2、企业组织结构化的类型、企业组织结构化的类型 3、知识经济与企业组织的结构化变革、知识经济与企业组织的结构化变革第一节：企业组织的结构化理论第一节：企业组织的结构化理论一、相关概念及其解释一、相关概念及其解释1、企业制度：企业生产过程组织及其成、企业制度：企业生产过程组织及其成果分配中的不同参与者类群间相对稳定果分配中的不同参与者类群间相对稳定的正式权力关系及利益关系

2、模式的正式权力关系及利益关系模式2、治理结构、治理结构/机制：企业权力的逻辑主体机制：企业权力的逻辑主体（理论主体）（委托者、所有者）与权力（理论主体）（委托者、所有者）与权力的运行主体（代理者、经营者）之间关系的运行主体（代理者、经营者）之间关系的理论模式及其实践（模式的运作）的理论模式及其实践（模式的运作）治理结构：企业决策机构的设置以及相治理结构：企业决策机构的设置以及相关权力在不同机构间的配置。关权力在不同机构间的配置。治理机制：不同决策机构在运行过程中治理机制：不同决策机构在运行过程中的相关关系规定。（由委托代理关系所规的相关关系规定。（由委托代理关系所规定的激励定的激励/控制关系或

3、委托者对代理者的控制关系或委托者对代理者的激励与控制机制设计）激励与控制机制设计）3、层级结构：与企业生产经营活动中具、层级结构：与企业生产经营活动中具体资源运用相关的权力在不同层级的岗体资源运用相关的权力在不同层级的岗位及机构间的配置。位及机构间的配置。4、企业文化：企业成员广泛认同的价值、企业文化：企业成员广泛认同的价值观念和行为准则的总和。观念和行为准则的总和。二、关于企业制度与公司治理二、关于企业制度与公司治理间关系的认识间关系的认识1、理论与实践、理论与实践 企业制度界定的是企业不同参与者类企业制度界定的是企业不同参与者类群间在理论群间在理论/法律上的相互关系法律上的相互关系 公司治

4、理需要讨论这种理论上的关系公司治理需要讨论这种理论上的关系在实践中的运行模式在实践中的运行模式2、涉及类群的范围不同、涉及类群的范围不同 企业制度：不同参与者类群企业制度：不同参与者类群 公司治理：权力的理论主体与运行主公司治理：权力的理论主体与运行主体（委托者与代理者）之间的关系体（委托者与代理者）之间的关系3、研究目的不同、研究目的不同 企业制度：确定何种参与者类群是企企业制度：确定何种参与者类群是企业权力的逻辑主体；业权力的逻辑主体；公司治理：确定代理者；公司治理：确定代理者；委托者如何有效地激励与委托者如何有效地激励与监督代理者以保证受托权力合目的地行使。监督代理者以保证受托权力合目的

5、地行使。委托委托代理关系的产生：代理关系的产生：权力的理论主体由于数量原因无权力的理论主体由于数量原因无法直接行驶使法直接行驶使 代表；代表；权力的理论主体由于知识原因无权力的理论主体由于知识原因无法直接行使相应权力法直接行使相应权力 代理代理代理成本：代理人是非完全所有者与完代理成本：代理人是非完全所有者与完全所有者的身份差异所导致的企业价值全所有者的身份差异所导致的企业价值差异。差异。如何降低代理成本？激励与控制（剩余如何降低代理成本？激励与控制（剩余索取权）索取权）三、企业组织的结构化理论三、企业组织的结构化理论1、结构化的概念：组织成员在组织活动、结构化的概念：组织成员在组织活动中关系

6、的模式化中关系的模式化2、结构化的功能：提高组织成员行为的、结构化的功能：提高组织成员行为的可预测性（降低不确定性，便于协调与可预测性（降低不确定性，便于协调与管理）管理）3、企业组织结构化的分类思路与类型、企业组织结构化的分类思路与类型分类思路：人：类群分类思路：人：类群/个人个人 关系：正式关系：正式/非正式非正式制度结构化：调节类群正式关系制度结构化：调节类群正式关系层级结构化：调节个体正式关系层级结构化：调节个体正式关系文化结构化：调节非正式关系文化结构化：调节非正式关系第二节：企业组织结构化的类型第二节：企业组织结构化的类型1、制度结构化、制度结构化2、层级结构化、层级结构化3、文化

7、结构化、文化结构化一、制度结构化一、制度结构化（一）制度结构化分类的基本线索（一）制度结构化分类的基本线索 参与者类群间关系的规范总和。参与者类群间关系的规范总和。参与者分类：要素参与者分类：要素要素参与者要素参与者 （资本（资本/劳动劳动/知识）知识）关系类型：权力关系类型：权力利益；平等利益；平等/不平等不平等（二）制度结构化的基本类型（二）制度结构化的基本类型 1、资本逻辑的企业制度、资本逻辑的企业制度 2、劳动逻辑的企业制度、劳动逻辑的企业制度 3、知识逻辑的企业制度、知识逻辑的企业制度 4、综合逻辑的企业制度、综合逻辑的企业制度（三）企业制度的实践（演变）：（三）企业制度的实践（演变

8、）：回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有：回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有：业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于一身。一身。合伙制：两个或两个以上的自然人共同投资并分合伙制：两个或两个以上的自然人共同投资并分享剩余、共同监督和管理。是发展成公司制的过享剩余、共同监督和管理。是发展成公司制的过渡。渡。股份公司制：特点是所有权和经营权相分离，而股份公司制：特点是所有权和经营权相分离，而资本所有者一般不直接管理企业，容易出现经理资本所有者一般不直接管理企

9、业，容易出现经理人控制。人控制。显然，均属资本的逻辑显然，均属资本的逻辑资本逻辑：资本逻辑：工工业业社社会会以以来来，一一般般等等价价物物使使资资本本具具有有了了流流动动性性的的特特点点，可可以以方方便便的的兑兑换换其其他他形形式式的的生生产产要要素素，所所以以生生产产活活动动过过程程的的启启动动表表现现为为一一定定数数量量的的资资本本投投入入，资资本本成成为为生生产产活活动动的的过过程程源源动动力力。此此时时，相相对对于于其其他他要要素素而而言言，资资本本成成为为生生产产活活动中最重要、最稀缺的要素。动中最重要、最稀缺的要素。资资本本要要素素的的上上述述特特点点决决定定了了资资本本所所有有者

10、者在在生生产产过过程程开开始始之之初初拥拥有有选选择择过过程程运运行行方方向向，组组织织过过程程的的推推进进，处处理理过过程程的的结结果果的的各各种种权权利利。即即资资本雇佣劳动。本雇佣劳动。资本逻辑：资本逻辑：同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展，同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展，具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业化，从而劳动的流动性降低。而资本却具有较化，从而劳动的流动性降低。而资本却具有较强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地位得到了进一步确认。位得到了进一步确认。这就产生资本逻辑的企业制度。

11、即资本所有者这就产生资本逻辑的企业制度。即资本所有者成为企业的控制力量，占有企业的成为企业的控制力量，占有企业的剩余索取权。剩余索取权。劳动逻辑：劳动逻辑：比较典型的是劳动管理的南斯拉夫的自治企业。比较典型的是劳动管理的南斯拉夫的自治企业。在一个限制性意义上而言，雇员们能够分享企在一个限制性意义上而言，雇员们能够分享企业所有的剩余。但雇员只拥有使用资本的权利，业所有的剩余。但雇员只拥有使用资本的权利，既不能将权利出售给他人，离开时也不能带走。既不能将权利出售给他人，离开时也不能带走。这种对残余的这种对残余的“过度分享过度分享”增加了管理者偷懒增加了管理者偷懒的激励，南斯拉夫自治企业中设立了雇员

12、委员的激励，南斯拉夫自治企业中设立了雇员委员会，拥有修改和中止合约的权力。此时，虽然会，拥有修改和中止合约的权力。此时，虽然相对而言南斯拉夫自治企业中雇员对管理者的相对而言南斯拉夫自治企业中雇员对管理者的监督成本较低，但是由于雇员对商业机会知识监督成本较低，但是由于雇员对商业机会知识的缺乏，仍然不能实现有效的监督。的缺乏，仍然不能实现有效的监督。综合逻辑（相关利益者逻辑）：综合逻辑（相关利益者逻辑）：利益相关者被定义为：对企业产生影响的、利益相关者被定义为：对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。或者受企业行为影响的任何团体和个人。纽包尔德和卢夫曼将主要利益相关者划分为纽包尔德和

13、卢夫曼将主要利益相关者划分为下列四类：下列四类：为企业融资的利益相关者。为企业融资的利益相关者。管理企业的经理。管理企业的经理。企业内部职工。企业内部职工。经济界。经济界。综合逻辑（相关利益者逻辑）：综合逻辑（相关利益者逻辑）：利益相关者理论认为为企业的目标应该考虑利益相关者理论认为为企业的目标应该考虑到代表不同利益相关群体的不同需要，而权到代表不同利益相关群体的不同需要，而权力在各类利益相关者的之间的分配是问题的力在各类利益相关者的之间的分配是问题的关键。关键。赛特和马奇在企业行为论中指出，企业赛特和马奇在企业行为论中指出，企业的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥的目标是企业各利益相关团体

14、之间的一种妥协，各方不同利益的冲突是不可避免的。协，各方不同利益的冲突是不可避免的。综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营决策权、监督管理权等权、利在利益相关者决策权、监督管理权等权、利在利益相关者之间进行合理的分配。之间进行合理的分配。内部人控制：内部人控制：私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活动成为可能。企业表现为由不同的人所拥有的动成为可能。企业表现为由不同的人所拥有的资源的合作性集合。资源的合作性集合。随着经营规模和经营复杂性

15、的增加，大公司越随着经营规模和经营复杂性的增加，大公司越来越依赖一类新型执行人员：职业技术官僚。来越依赖一类新型执行人员：职业技术官僚。在复杂的现代公司中，经理们一般因为其战略在复杂的现代公司中，经理们一般因为其战略才能、技术知识和组织经验而成为组织的执行才能、技术知识和组织经验而成为组织的执行人员。人员。内部人控制：内部人控制：现代公司股东的分散加上管理者在代理权的斗争中的现代公司股东的分散加上管理者在代理权的斗争中的优势，使管理者的权力上升，并减低了他们对所有者优势，使管理者的权力上升，并减低了他们对所有者的依赖。一般的结果就是，管理者在某些限度内能追的依赖。一般的结果就是，管理者在某些限

16、度内能追求他们自己的目标，而偏离所有者所期望的利润最大求他们自己的目标，而偏离所有者所期望的利润最大化状况。化状况。19331933年，年，Adolf Berle Adolf Berle 和和Gardiner MeansGardiner Means指出：指出：“我我们必须认识到，控制权的利益不同于所有权的利益，们必须认识到，控制权的利益不同于所有权的利益，两者常常截然相反；一个追求利润的控制团体不会最两者常常截然相反；一个追求利润的控制团体不会最大程度的服务于所有者。在公司的经营中，控制团体，大程度的服务于所有者。在公司的经营中，控制团体，即使拥有大部分的股份，仍会以牺牲公司利益为代价即使拥有

17、大部分的股份，仍会以牺牲公司利益为代价填满自己的口袋而不是为公司创造财利润。填满自己的口袋而不是为公司创造财利润。”内部人控制：内部人控制：换句话说，在现代公司中存在着激烈的委托代理换句话说，在现代公司中存在着激烈的委托代理冲突：代理人（经理）总是有动机为自己的利益而冲突：代理人（经理）总是有动机为自己的利益而不是为委托人（所有者）的利益管理公司，随着股不是为委托人（所有者）的利益管理公司，随着股权的分散，现在他们更少受到有效的所有权控制的权的分散，现在他们更少受到有效的所有权控制的制约。制约。现代代理理论专家所谓的经理机会主义（最经常表现代代理理论专家所谓的经理机会主义（最经常表现为经理建设

18、自己独立王国的行为）则可能会超越现为经理建设自己独立王国的行为）则可能会超越更有效率的利润目标。更有效率的利润目标。即使股东认识到经理的机会主义或者无能，他们常即使股东认识到经理的机会主义或者无能，他们常常也无可奈何。心怀不满的所有者只有出售股票一常也无可奈何。心怀不满的所有者只有出售股票一条路可以走，随着这种行为日益频繁的发生，股东条路可以走，随着这种行为日益频繁的发生，股东便无法关注企业的长期利益。便无法关注企业的长期利益。对经理人资本主义的抑制对经理人资本主义的抑制 投资人资本主义：投资人资本主义：过去过去2020年来，随着机构投资者的兴起。美国资本市年来，随着机构投资者的兴起。美国资本

19、市场的结构发生了根本性的变化，各种机构投资者场的结构发生了根本性的变化，各种机构投资者（包括各种退休基金、互助基金、保险基金等）持（包括各种退休基金、互助基金、保险基金等）持有资产占企业总资产的比例由有资产占企业总资产的比例由19701970年的年的12.412.4，提，提高到高到19971997年的年的4848。股东进一步法人化和机构化的。股东进一步法人化和机构化的趋势使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散趋势使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散化的状况发生了很大变化，出现了从化的状况发生了很大变化，出现了从“经理人资本经理人资本主义主义”向向“投资人资本主义投资人资本主义”转化。由于

20、机构投资转化。由于机构投资者很难者很难“用脚投票用脚投票”，而往往作为战略投资者进行，而往往作为战略投资者进行长期投资。这种所有权结构的变化要求恢复所有者长期投资。这种所有权结构的变化要求恢复所有者主权，直接关注公司治理问题。主权，直接关注公司治理问题。关于内部人控制关于内部人控制哈罗德哈罗德德姆赛茨的观点：德姆赛茨的观点：从投资者（所有者）的利益角度看，内部人控制显从投资者（所有者）的利益角度看，内部人控制显然会带来代理成本的提高，然会带来代理成本的提高，似乎投资者必然倾向于似乎投资者必然倾向于对制度进行重新安排来改善这种状况，以提高对经对制度进行重新安排来改善这种状况，以提高对经理人的监督

21、和激励。理人的监督和激励。然而，投资者会面临经营风险带来的经营成本，为然而，投资者会面临经营风险带来的经营成本，为了降低经营风险，投资者会倾向于选择分散的所有了降低经营风险，投资者会倾向于选择分散的所有权结构；而由于内部人控制的存在，所有权的分散权结构；而由于内部人控制的存在，所有权的分散也会带来代理费用的增加。作为理性投资者，会对也会带来代理费用的增加。作为理性投资者，会对两者进行比较获取较低的成本。两者进行比较获取较低的成本。“由此，选择较为分散的所有权结构并不意味着选由此，选择较为分散的所有权结构并不意味着选择了效率较低的组织形式，或费用更高的生产方法。择了效率较低的组织形式，或费用更高

22、的生产方法。”关于内部人控制关于内部人控制哈罗德哈罗德德姆赛茨的观点：德姆赛茨的观点：“有远见的管理者企业家团队在企图用别人的资有远见的管理者企业家团队在企图用别人的资本来创立企业时将使自己的选择受正确的有效监督本来创立企业时将使自己的选择受正确的有效监督量的控制。资本市场提供了激励，因为并不能认为量的控制。资本市场提供了激励，因为并不能认为有远见的投资者收受到了强有力的管理者的欺诈。有远见的投资者收受到了强有力的管理者的欺诈。”“使所有权结构十分分散，或者由于其他原因把很使所有权结构十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制权交给职业管理者所引起的发展，都大一部分控制权交给职业管理者所引起的

23、发展，都会增加企业的资本费用。但是，同样正确的是，所会增加企业的资本费用。但是，同样正确的是，所有权结构十分集中和很少依靠专业管理者也会增加有权结构十分集中和很少依靠专业管理者也会增加资本的风险调整费用。资本的风险调整费用。”关于内部人控制关于内部人控制我们的观点：我们的观点：内部人控制是企业活动中现实存在的制度选择内部人控制是企业活动中现实存在的制度选择和安排，同时来自于投资者和管理者关于成本和安排，同时来自于投资者和管理者关于成本和收益的思考与博弈。直接的原因可能是由于和收益的思考与博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此带来的管理者效用信息的不完全性，以及由此带来的管理者效用市

24、场衡量的失效、对管理者行为的监督不力。市场衡量的失效、对管理者行为的监督不力。企业制度演变的趋势：企业制度演变的趋势：从企业制度的知识逻辑的理论和企业内部经理从企业制度的知识逻辑的理论和企业内部经理人控制的现实看，企业制度的演变轨迹似乎正人控制的现实看，企业制度的演变轨迹似乎正表现为：表现为：资本雇佣劳动资本雇佣劳动 知识雇佣资本知识雇佣资本可见，企业活动中的要素的重要性对企业制度可见，企业活动中的要素的重要性对企业制度的选择起着重要的作用。重要的要素就是指在的选择起着重要的作用。重要的要素就是指在企业核心竞争能力的形成上、在企业获取竞争企业核心竞争能力的形成上、在企业获取竞争优势、提高经营业

25、绩的过程中发挥了关键作用优势、提高经营业绩的过程中发挥了关键作用的要素。并且不同的市场经济环境下，重要的的要素。并且不同的市场经济环境下，重要的要素也不同。要素也不同。（四）经营者控制（四）经营者控制 -经理企业制度经理企业制度一一.经营者控制现象的普遍性经营者控制现象的普遍性美国企业美国企业:1929:44%的企业的企业/58的资产的资产 1963:85%的资产的资产BERLE/MEANS现代公司与私有产权现代公司与私有产权 20世纪的资本主义革命世纪的资本主义革命日本企业日本企业:奥村宏奥村宏:法人资本主义法人资本主义美国企业控制形态变化美国企业控制形态变化控制类型控制类型 1929占量占

26、量%1929占资产占资产%1963占资产占资产%个人控制个人控制 6 4 0 多数控制多数控制 5 2 1少数控制少数控制 44 36 14经理控制经理控制 44 58 85其他其他 1经营者控制现象的成因考察经营者控制现象的成因考察:1.经济学考察经济学考察:(1)股权高度分散股权高度分散(2)日本企业的法人持股日本企业的法人持股(3)知识、特别是协调知识的相对重要性知识、特别是协调知识的相对重要性2.管理学考察管理学考察(1)经理工作的性质经理工作的性质(随机处置权的特点及其影随机处置权的特点及其影响响)(2)控制机制有效性的有限性控制机制有效性的有限性(资本资本,产品产品,经理经理市场市

27、场;单方面的依赖性单方面的依赖性)二、层级结构化的类型二、层级结构化的类型1、层级结构设计的基本思路、层级结构设计的基本思路2、层级结构的横向设计、层级结构的横向设计3、层级结构的纵向设计、层级结构的纵向设计(一一)层级结构设计基本思路层级结构设计基本思路1、基本概念、基本概念:层级组织层级组织:正式的有意形成的职务结构或职正式的有意形成的职务结构或职位结构位结构层级组织设计层级组织设计:在目标活动分解和分析的在目标活动分解和分析的基础上基础上,设计组织所需要的职务或职位以设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系及它们之间的相互关系(企业实践中企业实践中,更更多地需要研究企业组织的再设

28、计多地需要研究企业组织的再设计)2、层组织问题的提出、层组织问题的提出:管理幅管理幅度度有效管理幅度的有限性有效管理幅度的有限性任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。量即管理幅度。管理幅度与管理层的关系管理幅度与管理层的关系:(1)(1)管理幅度的有限性决定了组织必须分层管管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理理(授权与再授权授权与再授权)(2)(2)管理幅度与管理层次的反比关系以及由此管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式决定的组织结

29、构的两种基本形式:扁平结构与扁平结构与锥型结构锥型结构(3)扁平结构与锥型结构的优点与局限性扁平结构与锥型结构的优点与局限性 信息传播的速度信息传播的速度;信息传播过程中的失真信息传播过程中的失真;对下级的指导对下级的指导;对下级的放权或授权对下级的放权或授权.决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少一个管理人员到底能够有效地管理多少下属下属,最重要的决定因素是管理人员减少最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。上级花在下级身上的时间的能力。工作能力工作能力(主管与下属主管与下属)工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、层次

30、、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等工作内容相近性、非管理事务等)工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况)工作环境工作环境(变化情况变化情况)3、层级、层级 组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统图结构系统图和编制和编制职务说明书职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。担任该项职务者所必须拥有的基本条件。4、层级、层级组织设计的基本原则组

31、织设计的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事事事有有人人做做”,”,而而非非“人人人人有有事事做做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正胜任的工作正胜任的工作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则5.组织设计的影响因素(1)战略战略:(CHANDLER:战略与结构战略与结构)不同战略不同战略-不同活动不同活动-不同的职务与机不同的职务与机构构战略重点战略重点-活动重点活动重点-机构间关系机构间关系(2)环境环境对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门间关系的影响对各部门间关系的影响(3)技术

32、技术生产技术生产技术-生产组织生产组织-生产部门及其与其他部门生产部门及其与其他部门的关系的关系;管理技术管理技术(信息技术信息技术)-中层管理中层管理-扁平化扁平化(4)组织规模组织规模:大大/小小规范化程度规范化程度:工作程序及业绩考评工作程序及业绩考评复杂化程度复杂化程度集权化程度集权化程度:小小=集权集权;大大=应分权应分权,但集权的习但集权的习惯或倾向惯或倾向;人员结构比率人员结构比率.(5).组织的发展阶段组织的发展阶段:A.创业阶段创业阶段B.职能发展阶段职能发展阶段C.分权阶段分权阶段D.参谋阶段参谋阶段E.再集权阶段再集权阶段5.组织工作应避免的错误组织工作应避免的错误一一是

33、是极极端端专专业业化化。组组织织工工作作并并不不意意味味任任何何极极端端职职业业专专门门化化。分分工工虽虽然然可可以以带带来来劳动生产率的增进劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。但是分工是有限度的。二二是是组组织织僵僵化化。组组织织结结构构理理论论的的运运用用一一定定要要考考虑虑具具有有情情况况和和环环境境,必必须须要要让让设设计计出的组织结构运行是可行的。出的组织结构运行是可行的。三三是是组组织织永永恒恒化化。不不存存在在一一种种最最好好的的组组织结构。织结构。（二）层级结构的横向设计：（二）层级结构的横向设计：部门化部门化1.直线制直线制2.直线职能制直线职能制3.事业部制事业部制4.矩

34、阵制矩阵制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构直线制直线制 特特点点:企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经经理理)直直接接指指挥挥和和管管理理,不不设设专专门的职能机构门的职能机构 优优点点:管管理理机机构构简简单单;管管理理费费用用低低;命命令令统一统一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组

35、长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制直线职能制 特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而而参参谋谋角色是建议、思考和协助。角色是建议、思考和协助。优优点点:既既保保证证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经

36、理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制事业部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)(通用通用,杜邦杜邦,西尔斯西尔斯,新泽西标准石油新泽西标准石油-CHANDLER战略与结构战略与结构)特特点点:在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门

37、门实实行行分分权权管管理理(独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏的的利利润润中中心心);总总公公司司只只保保留留预预算算、重重要要人人事事、方方针针战战略略等重大权力等重大权力 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工 缺缺陷陷:人人员员要要求求高高;机机构构设设置置问问题题;各各事事业协调问题业协调问题职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构(非长期固定性组织非长期固定性组织)特特点点:在在直直线线职职能

38、能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的基础上的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统 优优点点:灵灵活活性性;弹弹性性;加加强强协协作作;富富于于创创造性造性 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导（三）层级结构的纵向设计：（三）层级结构的纵向设计：集权与分权集权与分权1.权力的概念权力的概念2.职权职权3.分权的标志与途径分权的标志与途径1.1.权力的概念权力的概念考夫曼和琼斯：考夫曼和琼斯：权力权力“虽然就在我们的周围，但要凭虽然就在我们的周围，但要凭某种第六感官而不是通常的五官才能某种第六感官而不是通常的五官才能感觉到它感觉到它”。它具有。它具有“一种难以捉摸一种难

39、以捉摸的神秘性的神秘性”。权力是一种强制性力量权力是一种强制性力量Max Webber:社会和经济组织理论社会和经济组织理论“权力是一种社会关系中的某一行动权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和社会生活中的交换和权力权力“权力是个人或群体将其意志强加于权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地能力，

40、威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。被提供的报酬或惩罚。”权力是一种影响力权力是一种影响力伯兰特伯兰特罗素罗素:权力论权力论权力权力“是从事或者影响某些事的能力是从事或者影响某些事的能力”。达尔达尔:现代政治分析现代政治分析权力是权力是“在某件具体事上在某件具体事上A的意图引起的意图引起B的行动或行动倾向的行动或行动倾向”，即，即“A的权力的权力就是就是A能使能使B去做某事，而没有去做某事，而没有A的干的干预预B就不会去做事情这样一种能力就不会去做事情这样一种能力”。C.I.Barnard:经理人员的职能经理人员的职能组织中的管理人员就是通过改变个人组织中的管理人员就是通过改变个人的

41、动机来影响他们的行为，从而促进的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。管理人员的权威取组织目标的实现。管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权威也就不受。如果命令不被服从，权威也就不存在了。存在了。3.3.分权的标志及其实现途径分权的标志及其实现途径(1)分权的评价标准分权的评价标准决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度(2)组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要(3)组织中不利于分权

42、的因素组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员 (4)组织中集权倾向组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一(5)过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情(6)分权的途径分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和

43、权限。任务的要求，规定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导者，在授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。下属。(7)制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。正式与非正式。正式与非正式。相对稳定性和不定性。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。管理原则和管理艺术。三、文化结构化的类型三、文化结构化的类型1.企业文化及其作用企

44、业文化及其作用2.企业文化分类企业文化分类3.企业文化的形成与发展企业文化的形成与发展主要参考书目主要参考书目:1.科林斯等科林斯等,企业不败企业不败,新华新华,1996.42.科特等科特等,企业文化与经营绩效企业文化与经营绩效,华夏华夏,1997.3.肯尼迪等肯尼迪等,西方企业文化西方企业文化,对外翻译对外翻译,1989.4海能，企业文化，上海知识出版社海能，企业文化，上海知识出版社1990(一一)企业文化及其作用企业文化及其作用1、企业文化的概念、企业文化的概念2、企业文化的构成、企业文化的构成3、企业文化的作用、企业文化的作用1、企业文化的概念、企业文化的概念P192“组织文化是组织在长

45、期的实践活动中所组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式的总和和思维方式的总和“文化的核心价值观念和思维方式文化的核心价值观念和思维方式海能：企业文化是海能：企业文化是“有关企业的价值观念和行有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系为准则，它们是组织成员共同的思想体系“P.21科特科特:企业文化通常代表一系列相互依存的价企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和值观念和行为方式的总和.P1.762、企

46、业文化的构成、企业文化的构成（1）价值观念：）价值观念：海能：海能：“评价状况和事件的基本意识和信念评价状况和事件的基本意识和信念“，所以，所以“对评价行动方案有决定性影响对评价行动方案有决定性影响“，“确定了总体行动方向确定了总体行动方向“。（。（P21）肯尼迪，肯尼迪，“这是一个组织的基本观念和信念，这是一个组织的基本观念和信念，因而成为企业文化的核心。价值观具体向员工因而成为企业文化的核心。价值观具体向员工说明什么是成功，并在组织中树立成就的标准说明什么是成功，并在组织中树立成就的标准“正确错误；好坏；等标准。正确错误；好坏；等标准。应做不应做，行动、重要性排序应做不应做，行动、重要性排

47、序（2）行动准则。冯）行动准则。冯.赖特（赖特（von Wright)认为：认为：有三种主要类型与三种次要类型有三种主要类型与三种次要类型主要类型：规则、规定、技术准则（主要类型：规则、规定、技术准则（P22）规则：表示在某种情况下个人的正确行为的标规则：表示在某种情况下个人的正确行为的标准模式。竞赛规则，数学规则等；准模式。竞赛规则，数学规则等；规定：突出了规定制定者与承受者之间的区别：规定：突出了规定制定者与承受者之间的区别：规定体现了制定者的意志，要求承受者采取某规定体现了制定者的意志，要求承受者采取某种行为。种行为。技术准则是技术准则是“有关必须使用那些手段来达到目有关必须使用那些手段

48、来达到目的的陈述的的陈述“。三种次要类型：（三种次要类型：（P23）习惯：是习惯：是“集体成员的行为典范集体成员的行为典范“，与习惯相，与习惯相近的概念：礼仪，风气，教养。无法谁是制定近的概念：礼仪，风气，教养。无法谁是制定者，制定和惩罚的权力由整个集体来承担。者，制定和惩罚的权力由整个集体来承担。“习惯在一定程度上阐明了集体成员的交往规则。习惯在一定程度上阐明了集体成员的交往规则。因此具有规则的特征因此具有规则的特征“。道德原则：其本质可以用与其他行为准则类似道德原则：其本质可以用与其他行为准则类似的多层关系说明，主格规定和技术上的准则有的多层关系说明，主格规定和技术上的准则有密切联系。密切

49、联系。理想规则：不是理想规则：不是“应该做什么应该做什么“，而是，而是“事物事物或人的理想状态是什么或人的理想状态是什么“。肯尼迪和迪尔：文化的要素（肯尼迪和迪尔：文化的要素（P1415）：）：（1）价值观）价值观:（2）英雄人物：使文化的价值观人格化。因而）英雄人物：使文化的价值观人格化。因而为员工提供了仿效的实际榜样。为员工提供了仿效的实际榜样。（3）礼仪和庆典：礼仪：企业文化的日常表现）礼仪和庆典：礼仪：企业文化的日常表现形式，为员工显示期望他们的行为；庆典：企形式，为员工显示期望他们的行为；庆典：企业文化的隆重表现形式：以具体而有力的事例业文化的隆重表现形式：以具体而有力的事例表明公司

50、的要求。表明公司的要求。（4）文化网络：价值观和英雄的载体）文化网络：价值观和英雄的载体3、企业文化的作用、企业文化的作用(海能海能,第五节第五节:企业文化的功能企业文化的功能,P.123)文化的原始功能文化的原始功能/衍生功能衍生功能原始功能原始功能:1.协调功能协调功能2.整合功能整合功能3.激励功能激励功能(1)企业文化的协调功能企业文化的协调功能1)定义定义:协调是根据最高层的目标对整体协调是根据最高层的目标对整体的各个部分进行调节的各个部分进行调节.(海能海能P123)2)协调的必要性协调的必要性:-劳动分工与专业化劳动分工与专业化;-个从与群体的利益与目标不同个从与群体的利益与目标